erp項目成敗的7個關(guān)鍵點

1、摘自物訊物流學(xué)院（edu.）物訊網(wǎng)（）ERPERP項目成敗的項目成敗的7個關(guān)鍵點個關(guān)鍵點導(dǎo)讀導(dǎo)讀：關(guān)于企業(yè)實施ERP項目理論上的關(guān)鍵點已有不少論述，但仍有不少企業(yè)在實施過程中栽在這上面，這也是ERP實施普遍不成功的主要原因。下文將用3個真實的案例，分別從不同的結(jié)果和角度來探討實施ERP要注意的幾個問題，希望能給企業(yè)人士更為直觀、深刻的認識。如果企業(yè)就…關(guān)于企業(yè)實施ERP項目理論上的關(guān)鍵點已有不少論述，但仍有不少企業(yè)在實施過程中栽在這上面

2、，這也是ERP實施普遍不成功的主要原因。下文將用3個真實的案例，分別從不同的結(jié)果和角度來探討實施ERP要注意的幾個問題，希望能給企業(yè)人士更為直觀、深刻的認識。如果企業(yè)就是一個家庭，那么“家家都有本難念的經(jīng)”。如果企業(yè)與ERP項目結(jié)合，就好比婚姻，那么“幸福的婚姻都是相似的，而不幸的婚姻卻各有各的不幸”。ERP的實施成功從實踐的角度來說，需要抓住下面7個關(guān)鍵點：1、企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，及時并有效地進行控制。2、企業(yè)ERP項目人員構(gòu)成合

3、理，有具有相當權(quán)威的高層領(lǐng)導(dǎo)參與，有專職職能部門設(shè)立，有具有一定權(quán)利的專職ERP項目經(jīng)理負責。3、有嚴厲的企業(yè)制度推動ERP項目。4、有全員參與意識，并且每位員工都具備認真的敬業(yè)精神。5、優(yōu)秀的ERP實施顧問參與項目，提供了優(yōu)秀的實施計劃于方案。6、雙方真誠的合作。7、選擇完善的ERP軟件。下面筆者舉三個例子，分別闡述成功、有限成功、失敗的ERP實施項目在選型、實施階段犯的錯誤以及引發(fā)的結(jié)果，并結(jié)合上述的7個關(guān)鍵點進行比較分析。案例一：

4、主角：深圳某純外資企業(yè)結(jié)果：成功該企業(yè)年產(chǎn)值約為人民幣2億，全球40%的品牌計算機開關(guān)由該企業(yè)生產(chǎn)，由于處于全球同行業(yè)競爭的壓力下，所以該企業(yè)在成本核算上精確到了“分”的概念。在人員構(gòu)成上，該企業(yè)委派總經(jīng)理助理為項目總負責人，這位總經(jīng)理助理自企業(yè)創(chuàng)辦之始，就一直在該企業(yè)里，論資歷排在第二位。平時基本不在實施現(xiàn)場，但是在項目最緊張的階段，他總會出現(xiàn)在實施現(xiàn)場，喝喝茶，偶爾聊聊天，在緊張的氣氛里偶爾松弛下大家的神經(jīng)。但是一旦各部門在BPR問

5、題上發(fā)生紛爭，而項目經(jīng)理又一時無法決定的情況下，該總經(jīng)理助理一定會馬上站出來，拍板決策！這方面充分的體現(xiàn)了“實施ERP項目實際上一把手工程”。企業(yè)方的ERP項目經(jīng)理，在該企業(yè)也工作多年，是專職的信息部主任，不僅其本人的職務(wù)權(quán)限有權(quán)利決策某些流程的操作，而且因為其家世的背景，也使得所做出的決策在某種程度上可以得到足夠的重視和執(zhí)行。他除了要參與每一次BPR會議之外，還要充分理解流程設(shè)計的思想，知道之所以如此設(shè)計流程的原因；還要學(xué)習(xí)復(fù)雜的某些

6、ERP操作；還要組織相關(guān)人員參與會議等。因為該企業(yè)在大陸有三個分廠，所以在實施階段，還有3位該企業(yè)的ERP專員，同時參與。他們的工作就是認真學(xué)習(xí)各項復(fù)雜的操作，可以不太理解流程，但是必須熟練掌握，并且全部掌握ERP軟件操作技能，將來作為種子，培訓(xùn)其他分廠的相關(guān)員工。在ERP實施力度上，有專門的制度去控制，并且堅決執(zhí)行。曾經(jīng)有操作員在培訓(xùn)過程摘自物訊物流學(xué)院（edu.）物訊網(wǎng)（）相當“圓滑”地處理各自事務(wù)，體現(xiàn)了充分的人際關(guān)系溝通技巧。某

7、些慣例，內(nèi)企和外企是完全不一樣的。如：人員調(diào)動（調(diào)離、開除、任用）沒有外企果斷；權(quán)責不夠分明（如內(nèi)企里，往往董事會成員直接干涉企業(yè)經(jīng)營）。在整個ERP實施的過程中，該企業(yè)僅僅在6個月里就把原來的產(chǎn)成品生產(chǎn)周期從7天壓縮到3天，而且利用ERP軟件制訂了非常優(yōu)秀的主生產(chǎn)計劃模式。一年后當有記者采訪該企業(yè)的總經(jīng)理的時候，他說：“我最高興的并不是ERP項目給我們企業(yè)帶來了多少效益，而是通過ERP項目的實施，使我們企業(yè)的各個員工都學(xué)會了用數(shù)據(jù)說話

8、，在思想概念上做到了突破?！庇捎跍刂莸奶厣?，很多原材料供應(yīng)商的進貨批次質(zhì)量差異較大，而該企業(yè)當?shù)毓?yīng)商居多，使得在采購流程上缺少一定的環(huán)節(jié)，如：供應(yīng)商審定、長期合約等。該企業(yè)內(nèi)部，部分部門對實施ERP持反對的意見，尤其是財務(wù)部門，最終財務(wù)模塊沒有上線。另外就是由于國家的西部大開發(fā)計劃，使得該企業(yè)對銷售部門報以厚望，在銷售管理模式上不想做較大的更改，所以在銷售流程上控制的也不是非常嚴格。企業(yè)期待按照目前的情況，通過一定的實際工作逐漸改變員

9、工的思想意識，最終在企業(yè)的“持續(xù)改進”過程中逐步完善。案例三：主角：上海某醫(yī)療企業(yè)結(jié)果：失敗該企業(yè)在技術(shù)上擁有絕對的優(yōu)勢，所生產(chǎn)的產(chǎn)品在國際上很多國家都有專利權(quán)。其高層領(lǐng)導(dǎo)都是醫(yī)學(xué)博士，技術(shù)出身，對管理的興趣一般。當時該企業(yè)的重心著重在于引入外資上，產(chǎn)品技術(shù)上的絕對優(yōu)勢不僅吸引了當?shù)卣耐顿Y，還吸引了日資、美資，甚至還有外省政府資金。同時為了產(chǎn)品打入歐洲市場，CE認證也是其重點項目。由于每次引入外資，都會更換財務(wù)經(jīng)理。正好該企業(yè)又需要

10、購買一套財務(wù)軟件，在經(jīng)過了專項論證之后，該企業(yè)決定實施ERP項目，認為投入的成本合理且可以達到最初的目的：財務(wù)核算。在該企業(yè)實施ERP項目的當年，當?shù)卣袑ｍ椯Y金，準備給實施ERP項目的企業(yè)予資金上的支持。就這樣，該企業(yè)的如意算盤是實施了ERP項目，得到政府的資金援助，只需要投入少量的資金就可以達到目的——既有了財務(wù)軟件又規(guī)范了企業(yè)管理，而得到了政府的專項資金后又可以大大減少項目成本。在項目人員構(gòu)成上，該企業(yè)羅列了一大堆高層領(lǐng)導(dǎo)，但是

11、在實際的實施過程中，真正參與實施項目的高層領(lǐng)導(dǎo)僅僅一位。指派該企業(yè)的財務(wù)部經(jīng)理為ERP項目經(jīng)理，該部門下一位老員工為副項目經(jīng)理。而且都還非專職人員。在實施的過程中，由于項目經(jīng)理權(quán)限不夠，在流程溝通上存在很大的困難，得不到其他部門很大的重視和配合。而且由于都是非專職人員，自己還有一些其他工作要做，所以ERP中的流程設(shè)計和操作，連項目經(jīng)理本人都不完全清楚，不僅指導(dǎo)不了他人操作，連自己操作都比較困難。在員工的先期思想教育方面，實施方的項目總負

12、責人僅對該企業(yè)進行過一次先期教育，企業(yè)員工在思想對沒有達到足夠的認識。在ERP軟件初步培訓(xùn)之后，所做的問卷調(diào)查中：發(fā)出15份問卷，收回9份，有關(guān)ERP項目的實施主體究竟是誰？這個問題上5人認為ERP項目實施的主體是軟件供應(yīng)商，3人認為實施主體是雙方面，僅有1人認為ERP實施的主體是企業(yè)本身。這樣的反饋在有經(jīng)驗的實施顧問眼中看來——令人心寒！實施過程中，由于企業(yè)方?jīng)]有專職的正、副項目經(jīng)理，很多事情由實施顧問代辦，加劇了企業(yè)主體意識淡泊的情