基于戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動下的企業(yè)并購研究.pdf

1、并購是市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)快速集聚資本的有效途徑，和內(nèi)部資本積累相比，有著無可比擬的優(yōu)越性。翻閱世界著名企業(yè)的成長史，無不是通過某種程度、某種方式的并購發(fā)展起來的。特別是第五次并購浪潮以來，以獲取戰(zhàn)略性資源、強(qiáng)化和擴(kuò)展核心能力等為目標(biāo)的外資并購層出不窮，其速度之快、手法之嫻熟令人嘆為觀止，其最終目的就是為了增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，以獲得更大、更廣的生存空間。在我國，隨著改革開放的深入，WTO過渡期的逐步結(jié)束，股權(quán)分置改革的終結(jié)，必將迎來資本領(lǐng)

2、域的市場化，所有這些都給外資的“入侵”創(chuàng)造了更加寬松的外部環(huán)境。因此，我國企業(yè)將面臨著前所未有的威脅和挑戰(zhàn)，要想與外來企業(yè)抗衡，在激烈的市場競爭中分得一杯羹，企業(yè)必須擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模、增強(qiáng)自身實力、提高經(jīng)濟(jì)效率，迅速成長起來。 然而從我國的現(xiàn)實情況來看，企業(yè)整體并購效果差強(qiáng)人意。重要原因之一是企業(yè)忽視了并購目標(biāo)的定位，基于短期經(jīng)濟(jì)效益的并購占到并購交易量的大多數(shù)，甚至出現(xiàn)了“畸形”的并購。事實上，企業(yè)并購目標(biāo)的定位與并購的成敗具有較

3、強(qiáng)的相關(guān)性，并購目標(biāo)的戰(zhàn)略性定位對提高并購的成功率具有重要的作用。為此，本文將戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動下的企業(yè)并購作為研究對象，通過借鑒西方并購理論及相關(guān)理論，同時結(jié)合我國特有的并購環(huán)境，對企業(yè)并購目標(biāo)的定位提出了一些自己的見解，并進(jìn)一步闡述了戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動下企業(yè)并購戰(zhàn)略模式的選擇問題，試圖通過本文的研究，為我國的并購提供一定的理論依據(jù)，為并購實務(wù)工作提供相關(guān)參考，以期提高企業(yè)并購的成功率。 本文共分四章，其基本思路和主要內(nèi)容如下：

4、按照先一般后特殊的思路，從一個全新的角度——企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)角度，深入研究企業(yè)的并購狀況；同時結(jié)合國內(nèi)外經(jīng)典并購案例，對企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的定位、并購戰(zhàn)略的選擇進(jìn)行論述，文章的最后通過對正反兩個案例分析，對前述的觀點予以佐證。第一章主要論述戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動下企業(yè)并購的相關(guān)理論及其對戰(zhàn)略并購的指導(dǎo)作用，是本文的理論基礎(chǔ)部分，對以后各章節(jié)起著支撐和指導(dǎo)作用。在第一節(jié)中，筆者對并購及其相關(guān)的概念進(jìn)行了界定，同時提出自己的基本觀點；第二節(jié)簡單回顧了

5、中西方企業(yè)的并購史，分析了不同歷史條件下企業(yè)并購的特點及現(xiàn)狀，簡要描述了企業(yè)并購演變發(fā)展的一般性輪廓；第三節(jié)主要對戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動下的企業(yè)并購理論及其相關(guān)理論進(jìn)行綜述，重點介紹了戰(zhàn)略管理理論、效率理論中的管理協(xié)同理論和經(jīng)營協(xié)同理論、核心能力理論、企業(yè)競爭力理論，并具體分析了相應(yīng)理論對并購活動的具體指導(dǎo)作用。本章的最后一節(jié)闡述了企業(yè)并購的驅(qū)動因素，分析了導(dǎo)致國內(nèi)外企業(yè)并購浪潮一浪高過一浪的各種推動因素。 第二章討論我國企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)

6、的定位問題，是論文的主要內(nèi)容部分。第一節(jié)中對我國企業(yè)并購成敗的原因進(jìn)行了剖析，首先對國內(nèi)外企業(yè)并購的成敗進(jìn)行調(diào)查，認(rèn)為并購對于企業(yè)發(fā)展具有雙重性作用；接著詳述了我國企業(yè)并購目標(biāo)的定位狀況，指出，2003年以前，我國企業(yè)并購的目標(biāo)多數(shù)定位于謀求短期經(jīng)濟(jì)效益的層次；其后一些企業(yè)開始從戰(zhàn)略角度考慮并購，然而具有這種并購理念的企業(yè)卻很少。通過對并購目標(biāo)的定位現(xiàn)狀分析及大量案例調(diào)查，認(rèn)為并購成敗與并購目標(biāo)的定位存在一定的相關(guān)性，提出，并購目標(biāo)的戰(zhàn)

7、略性定位是決定企業(yè)并購成功的關(guān)鍵因素之一。第二節(jié)主要論述了企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的定位，并購戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)并購的指導(dǎo)方向,是企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的源動力。并購的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)主要定位于獲取戰(zhàn)略性資源、追求協(xié)同效應(yīng)或提升企業(yè)核心能力上，文中分別論述了各戰(zhàn)略目標(biāo)的主要內(nèi)容，每種目標(biāo)對企業(yè)創(chuàng)造或保持競爭優(yōu)勢的重要作用；在本節(jié)的最后論述了協(xié)同效應(yīng)、核心能力與戰(zhàn)略性資源三種戰(zhàn)略性目標(biāo)之間的聯(lián)系，認(rèn)為企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)間是一種相輔相承，相互促進(jìn)的關(guān)系，．而不是

8、相互顧立的。 第三章主要闡述了基于戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動下的企業(yè)并購戰(zhàn)略，該章是論文的拓展部分。首先介紹了戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動下企業(yè)并購戰(zhàn)略的總體框架，指出企業(yè)在選擇并購戰(zhàn)略時應(yīng)遵循戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向原則、系統(tǒng)性原則和謹(jǐn)慎性原則，這是企業(yè)選擇并購戰(zhàn)略的重要標(biāo)準(zhǔn)；接著闡述了企業(yè)并購戰(zhàn)略的總體分析框架，主要內(nèi)容包括確定并購的戰(zhàn)略目標(biāo)、選擇并購對象、分析產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)。選擇并購戰(zhàn)略前，主并企業(yè)應(yīng)根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境確定并購的戰(zhàn)略目標(biāo)，以便為企業(yè)的并購活動指明方向；接

9、著篩選目標(biāo)企業(yè)，意既篩選出與主并企業(yè)并購目標(biāo)相匹配的企業(yè)，并詳細(xì)分析并購雙方的產(chǎn)業(yè)鏈，判斷二者產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)欠翊嬖谥パa(bǔ)性，為并購戰(zhàn)略模式的選擇奠定基礎(chǔ)；第二節(jié)討論了戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動下企業(yè)并購戰(zhàn)略模式的選擇。本節(jié)詳細(xì)分析了兩個問題：一是分析了企業(yè)生存坐標(biāo)的定位。主要目的是根據(jù)企業(yè)在生存坐標(biāo)中的位置，再結(jié)合其他一些相關(guān)因素，使主并企業(yè)能夠選擇最優(yōu)的并購戰(zhàn)略模式，以提高企業(yè)并購的成功率；二是對企業(yè)并購戰(zhàn)略模式的論述，指出基于戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動下的企業(yè)并購戰(zhàn)

10、略模式主要有一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。文中結(jié)合國內(nèi)外相關(guān)案例，分別對一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢、劣勢及適用狀況進(jìn)行了剖析；同時認(rèn)為企業(yè)在選擇并購戰(zhàn)略模式時，應(yīng)以并購戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以其內(nèi)部的戰(zhàn)略性資源為基礎(chǔ)，以生產(chǎn)經(jīng)營模式為手段，以企業(yè)生存坐標(biāo)為定位，選擇適于企業(yè)的并購戰(zhàn)略模式，從而提高企業(yè)并購的績效。第四章通過對兩個典型成敗案例的分析，進(jìn)一步印證本文的觀點。海信并購科龍是典型的戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動下的并購案例之一。海信身為家電巨頭企業(yè)之一，但

11、在每個單項上并不占優(yōu)勢，缺乏增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心能力及戰(zhàn)略性資源，陷入危機(jī)的科龍恰好為海信提供了這一契機(jī)。海信之所以選擇科龍作為并購對象，基于下述目標(biāo)的驅(qū)動：一是獲取科龍的品牌、供銷網(wǎng)絡(luò)、制冷技術(shù)和人才等戰(zhàn)略性資源，拓展、延伸企業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)，獲取品牌效應(yīng)，借以增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢；二是通過并購整合，實現(xiàn)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資源共享和優(yōu)勢互補(bǔ)等，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；此外通過盤活科龍這一上市公司，增強(qiáng)海信的融資能力，實現(xiàn)資本運(yùn)作的目的；而且從機(jī)會成本的

12、角度考慮，一旦國內(nèi)其它家電企業(yè)收購了科龍，對海信當(dāng)前地位的威脅是不言而喻的。海信雄厚的資金、科學(xué)的管理模式及豐富的人力資源等都為并購科龍?zhí)峁┝藦?qiáng)有力的保障；同時匹配的并購戰(zhàn)略模式選擇也為并購成功奠定了堅實的基礎(chǔ)?？芍^好事多磨，二者拉鋸式的并購持續(xù)了8個月后，最終在今年五月份走到了一起。并購后半年報反映并購效果良好，取得了雙贏的結(jié)果，由此說明海信并購科龍成功。案例(二)永煤并購洛軸擱淺是并購失敗的經(jīng)典。洛軸是我國軸承行業(yè)規(guī)模最大的綜合性軸

13、承制造業(yè)之一，但由于管理方面的諸多問題，導(dǎo)致負(fù)債急驟增加；加之營銷混亂及其他方面因素的影響，使企業(yè)面臨破產(chǎn)的危機(jī)。若洛軸破產(chǎn)將累及其他企業(yè)，引發(fā)連鎖反應(yīng)，甚或一場區(qū)域經(jīng)濟(jì)危機(jī)。為了防止上述情況的發(fā)生，政府積極為洛軸尋找有錢的“婆家”——永煤集團(tuán)，由此可知永煤并購洛軸實在是無耐之舉。從并購的表象來看，并購經(jīng)營效果不錯；然而從并購的實質(zhì)來看，出現(xiàn)了重組擱淺、合作失歡的結(jié)局。這種經(jīng)營層面的成功并非是并購的成功，二者并沒有實現(xiàn)真正的并購成功。文