東盛的并購與整合

1、<p><b>　　東盛的并購與整合</b></p><p>　　并購――整合――再并購――再整合，這是一個企業(yè)的正常發(fā)展戰(zhàn)略。“今后一段時期內(nèi)，東盛的主要精力將放在對內(nèi)部資源的整合上來，在此期間不會再有大的并購動作了。” </p><p>　　并購的原則是優(yōu)勢互補 </p><p>　　從20世紀(jì)90年代中期，東盛開始了一連串的并購

2、。十年間東盛經(jīng)過并購很快成為了國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)的佼佼者。在過去整個收購史上，最關(guān)鍵的收購有四次：一個是收購浙江藥廠，順利進(jìn)入這個行業(yè)；第二個是收購?fù)仕帢I(yè)，提升了我們在資本市場的知名度和在業(yè)界的信譽；第三個是對蓋天力和立柱的收購；第四個是對潛江制藥的收購。 </p><p>　　東盛的收購決不是沒有原則的收購。過去我們有一個戰(zhàn)略研究部，就是根據(jù)每年發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，每年會拿出計劃，對整個醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)進(jìn)行研究，跟我們互補的

3、企業(yè)一般列入這個合作范圍內(nèi)。國有企業(yè)退出是大趨勢，醫(yī)藥企業(yè)是一個競爭領(lǐng)域，最后篩選完了，戰(zhàn)略合作部談合作，如果合作談成了，我們就跟著進(jìn)行調(diào)查，包括會計事務(wù)所和律師事務(wù)所，我們調(diào)查完成以后，我們進(jìn)入，產(chǎn)業(yè)整合部再整合，一般經(jīng)過半年時間，這家企業(yè)會成為一個優(yōu)良的企業(yè)。我們挑選企業(yè)要求在戰(zhàn)略上是跟東盛優(yōu)勢互補的企業(yè)，或者在客源方面，或者在產(chǎn)品方面，在營銷等等方面互補，跟我們總是有互補的企業(yè)，這是我們的一個前提，如果沒有互補，我們不會收購。 &

4、lt;/p><p>　　業(yè)內(nèi)一直有這樣的說法：依靠并購壯大的企業(yè)，很難取得地位。我不這么看。并購是周期性和間歇性的，一段時間并購彌補不足，收購一段時間就進(jìn)入所謂的整合期，就對前一階段收購的戰(zhàn)略品進(jìn)行全面的整合，比如說在營銷，在客源內(nèi)部管理、品牌方面等等整合，整合完了使這個企業(yè)進(jìn)入了良好的運營狀態(tài)，又進(jìn)行了下一輪的整合、新的并購。 </p><p>　　中國醫(yī)藥行業(yè)的“夢之隊” </p&g

5、t;<p>　　東盛通過這十年的發(fā)展，一方面做并購，另一方面加強競爭力，在醫(yī)藥行業(yè)形成了自己非常強大的管理團隊。現(xiàn)在在醫(yī)藥行業(yè)，包括新聞界人都說，東盛是中國醫(yī)藥行業(yè)的“夢之隊”。東盛在管理上非常細(xì)分，這方面越細(xì)分，這個公司發(fā)展越穩(wěn)健，比如我們在財務(wù)上，有主管股權(quán)融資總裁，有債券融資的總裁等等。任何一個人離開公司，公司都能照常發(fā)展。東盛目前的強大的管理團隊是東盛最強大的競爭力，即便沒有任何的資源，只要有這個團隊在，5年以后我

6、們依然可以做成一個大的公司，這就是人力資源對東盛強大的貢獻(xiàn)。 </p><p>　　再一個在東盛形成了非常開放的企業(yè)文化。美國在短短200多年的時間里，占據(jù)國際政治、經(jīng)濟巨無霸的地位，就因為它形成了一種文化，能把世界各地的精英分子吸入到美國，這些精英分子促進(jìn)了發(fā)展。我們國家改革開放以后，以前被吸收到美國的精英分子現(xiàn)在開始回流。正因為東盛建立了這種開放的文化，我們管理的高層基本上是“空降兵”，很多企業(yè)融合不行，一般

7、不到三個月就走了，東盛的這些“空降兵”在東盛生活非常好，通過團隊來顯示我們企業(yè)的競爭力。 </p><p>　　第三是戰(zhàn)略伙伴認(rèn)為我們有強大的力量，跟我們合作以后，企業(yè)能夠迅速做大，這從統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以看出?！吨袊幈O(jiān)》有一次做了對中國醫(yī)藥企業(yè)滿意度的調(diào)查，東盛以43％排在第一位，排在第二位是西安洋參，東盛的滿意度是第二名的二倍。有一期雜志對全國醫(yī)藥行業(yè)銷售滿意度的排行，東盛也是排在第一位，其他基本上是外資合資企業(yè)。

8、目前在中國市場上暢銷的產(chǎn)品，知名的產(chǎn)品60％多多少少與東盛有資本關(guān)系。通過這幾年收購以后，東盛在人力資源方面，在管理方面都形成了自己的優(yōu)勢。 </p><p>　　在今后三年，東盛集團進(jìn)入下一個發(fā)展時期，就是戰(zhàn)略整合時期。我們會把目前這些資源狀況，最后整合成五大戰(zhàn)略品牌：以東盛科技為核心的非處方藥平臺，以潛江制藥為核心的處方藥平臺，以云南白藥為核心的植物藥平臺，還有云南上藥公司，包括哈爾濱東盛、沈陽東盛等等醫(yī)藥為

9、核心的醫(yī)藥物流平臺。通過打造這些平臺，最后實現(xiàn)東盛的持續(xù)、健康的發(fā)展。 </p><p>　　通過這樣的整合以后，我們希望在2009年，我們的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的收入達(dá)到40億美金，進(jìn)入全球醫(yī)藥行業(yè)前30強的目標(biāo)。 </p><p>　　領(lǐng)導(dǎo)者必須具備五大素質(zhì) </p><p>　　首先要具備良好的個人品質(zhì)。個人品質(zhì)是成就一切事業(yè)的基礎(chǔ)，我們中國共產(chǎn)黨人為什么能夠以小米加步槍

10、打敗蔣家王朝，就因為中國共產(chǎn)黨人擁有高尚的情操，他們所主張的思想能夠統(tǒng)一人的思想，能夠把人的思想集中在一塊。作為一個組織也好，作為一個團隊的首腦也好，良好的個人品質(zhì)，良好的個人情操和高尚的個人情操是成就一個事業(yè)的基礎(chǔ)。 </p><p>　　第二是作為一個組織要持續(xù)、健康發(fā)展，必須要有持續(xù)健康的企業(yè)文化。領(lǐng)導(dǎo)是這個企業(yè)文化的積極者、推動者和實施者，對于一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來說，對于一個企業(yè)的長治久安來說是非常重要，為什

11、么中國共產(chǎn)黨能夠成功，為什么革命能夠成功，用共產(chǎn)主義的思想把中國最廣大的人聯(lián)合起來，最后革命成功了。作為一個組織者也是這樣，如果這個組織沒有遠(yuǎn)景，沒有共同的價值觀是烏合之眾組織，可能三天就解散，如果有共同理想，共同價值觀組織在一塊，為了一個共同的目標(biāo)服務(wù)，這個企業(yè)肯定能成功。 </p><p>　　第三是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須具備堅韌不拔，鍥而不舍的毅力，面對困難敢于挑戰(zhàn)，視困難為機遇。在困難和機遇面前，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來

12、說就是一個重大的考驗，一般人在困難面前退縮了，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人視困難為機遇，把這個困難解決了，這個企業(yè)發(fā)展就上了一個新的臺階，所以說在這點上非常的重要。 </p><p>　　第四是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要不斷地學(xué)習(xí)。上世紀(jì)80年代說知識爆炸不理解，現(xiàn)在是知識爆炸，你不可能把所有的知識都掌握，你掌握萬分之一就不得了了，科技都日新月異，你如果不學(xué)習(xí)，你的企業(yè)就不能保持長期的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)人的學(xué)習(xí)對一個團隊來說也是至關(guān)重要。 </

13、p><p>　　第五是企業(yè)家必須要學(xué)會整合社會資源能力。只有具備這五大方面的這種能力，你才會是一個非常成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，才能夠領(lǐng)導(dǎo)好一個組織，或者說領(lǐng)導(dǎo)好一個企業(yè)，能夠持續(xù)、健康的發(fā)展，你這個組織也才會成為一個常青樹組織。 </p><p>　　從2005年開始，東盛進(jìn)入了二次創(chuàng)業(yè)時期。其最核心的東西就是轉(zhuǎn)變員工的思想觀念，把過去打工者的心態(tài)，轉(zhuǎn)變成為一個創(chuàng)業(yè)者。我希望通過二次創(chuàng)業(yè)，東盛能成為