企業(yè)并購下的文化整合與創(chuàng)新

1、?19942009ChinaAcademicJournalElectronicPublishingHouse.Allrightsreserved.企業(yè)并購下的文化整合與創(chuàng)新●吳隆增別俊陳春花摘要:并購作為企業(yè)擴張的重要方式之一其成功與否與企業(yè)文化有著密切的關(guān)系。文章從企業(yè)文化角度出發(fā)分析了企業(yè)并購后的文化與文化整合問題闡述了企業(yè)文化整合的各種模式并在此基礎(chǔ)上重點探討了文化整合的具體過程和相應(yīng)的策略提出了一個文化整合創(chuàng)新的策略模型。關(guān)鍵詞

2、:企業(yè)并購企業(yè)文化文化整合整合模式中圖分類號:F270文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:10044914(2005)0419002一、企業(yè)并購的現(xiàn)狀迄今為止世界已經(jīng)經(jīng)歷了五次并購的浪潮并且并購的數(shù)量和交易額日益增加。據(jù)聯(lián)合國貿(mào)發(fā)組織的統(tǒng)計最近20年全球并購金額以年平均42%的速度迅猛上升到2001年跨國并購的規(guī)模已經(jīng)達(dá)到114000億美元。并購是企業(yè)實現(xiàn)低成本、高速擴張、超常規(guī)發(fā)展的重要方式。在現(xiàn)實中盡管并購的數(shù)量和交易額日益增加但并購的效果卻并

3、不樂觀。Marksrower公司調(diào)查了發(fā)生在90年代的168宗并購交易發(fā)現(xiàn)有23的并購活動減少了公司價值美國《財富》雜志2000年的調(diào)查也發(fā)現(xiàn):有34的并購活動所產(chǎn)生的并購收益不足以彌補其并購成本。企業(yè)并購將兩個具有不同文化特質(zhì)的企業(yè)聯(lián)系在一起目的就是實現(xiàn)并購雙方的有機協(xié)調(diào)配合充分發(fā)揮各自的資源優(yōu)勢潛力實現(xiàn)“112”的協(xié)同效應(yīng)提高企業(yè)整體的競爭力和持續(xù)發(fā)展力。然而當(dāng)某個企業(yè)對其他企業(yè)實施并購之后原來不同質(zhì)的企業(yè)文化共處于同一時空環(huán)境之中

4、必然要經(jīng)歷一個沖突與選擇的互動過程形成新的企業(yè)文化體系從而在真正意義上完成企業(yè)的并購過程。二、文化整合對企業(yè)并購的重要性決定并購成敗的關(guān)鍵因素是什么呢并購管理專家P.S.薩德沙納姆認(rèn)為:“收購和兼并通常使兩個相互獨立的具有不同公司特性、文化和價值體系的組織包容在一起。所以成功的并購取決于不同組織之間如何進(jìn)行有效的管理整和。”在并購中管理整和的內(nèi)涵十分的豐富它包括資產(chǎn)的整合、人力資源的整合、組織戰(zhàn)略的整合、企業(yè)文化的整合。在通常情況下大多

5、數(shù)企業(yè)并購決策都是基于企業(yè)間業(yè)務(wù)、技術(shù)、財務(wù)等看得到的企業(yè)資源能否實現(xiàn)互補卻往往容易忽視并購后的文化整合。據(jù)波士頓咨詢集團(tuán)的研究發(fā)現(xiàn)只有不到20%的公司在并購目標(biāo)企業(yè)之前考慮過文化整合計劃忽視文化的整合是導(dǎo)致公司并購失敗的重要原因之一。事實上由于文化差異的客觀存在(它起源于并購企業(yè)雙方在社會文化背景、企業(yè)性質(zhì)和管理風(fēng)格等方面上的差異)并購后的企業(yè)作為“一個多元文化機構(gòu)”必然面臨來自不同的文化體系的碰撞。隨著兩種異質(zhì)文化接觸面的擴大和接觸

6、程度的加深企業(yè)文化中本質(zhì)的、深層次的差異和矛盾就會顯現(xiàn)出來并滲透到企業(yè)管理的各個方面勢必在企業(yè)中造成激烈的文化沖突。只有通過企業(yè)文化的配合發(fā)揮企業(yè)文化的同一性和能動性的功能才能消除激烈的文化沖突促進(jìn)企業(yè)管理各層面的改革和完善實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的自我優(yōu)化。三、并購下企業(yè)文化整合模式綜述從本質(zhì)上說企業(yè)文化的整合的過程就是一個文化再造的過程它既是原有文化模式被打破、消散的過程同時又是新企業(yè)文化形成和發(fā)展的過程。一般而言企業(yè)文化整合的模式有以下四種:

7、1.融合式。這種方式是重組雙方的企業(yè)經(jīng)過溝通、滲透和妥協(xié)相互取長補短、有機結(jié)合從而形成一種雙方認(rèn)同的新型文化。這種整和模式揉合了雙方文化的長處往往使原有的文化功能更齊全結(jié)構(gòu)更完善并且由于經(jīng)過了雙方的溝通和妥協(xié)不存在敵對的文化分歧文化沖突比較少。但這種整和模式的缺點在于風(fēng)險和成本較大整和的速度較慢整和成功與否在很大程度上取決于新文化的質(zhì)量和員工的適應(yīng)能力。2.吸收式。一般來說該模式是指并購企業(yè)文化取代被并購企業(yè)文化故又可稱為文化注入式。這

8、種注入式的文化整合通常發(fā)生在被并購企業(yè)的經(jīng)營狀況不太好并購方在并購中完全處于主導(dǎo)地位而被并購方完全處于被動地位的情況下。采用該模式時企業(yè)要注意被并購方員工的抵抗心理并防業(yè)文化個性給予正確的認(rèn)識及應(yīng)有的關(guān)注和重視。2.企業(yè)的市場化程度不高。這是從傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制向現(xiàn)代市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)換過程中的一種過渡性現(xiàn)象。由于某些企業(yè)尤其是國有企業(yè)尚未完全擺脫傳統(tǒng)體制和觀念的束縛市場感覺、品牌意識和經(jīng)營觀念尚在逐步形成之中因而在其企業(yè)文化建設(shè)中就難免受到

9、傳統(tǒng)思維方式及傳統(tǒng)行為方式的影響。應(yīng)該說隨著企業(yè)愈來愈深地融入市場商業(yè)化與經(jīng)營性對企業(yè)文化的影響將日益加深。3.企業(yè)本身的主業(yè)不突出。目前在我國企業(yè)界存在著一種泛多元化經(jīng)營傾向某些企業(yè)連自己都說不準(zhǔn)其主業(yè)是什么問其經(jīng)營范圍則答曰“除販毒以外什么都經(jīng)營”或“什么賺錢干什么”。其實這是企業(yè)發(fā)展中的一大誤區(qū)。縱觀全球企業(yè)500強哪一家不是以一業(yè)為主或在一業(yè)稱雄的專業(yè)化公司。而主業(yè)不明尤其是行業(yè)跨度又很大的公司是不能在其企業(yè)文化中體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)和行業(yè)

10、特色的。因此要在企業(yè)文化中賦予產(chǎn)業(yè)特色必須先從企業(yè)本身的產(chǎn)業(yè)定位著手。4.創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)家的個人影響受到抑制。西方學(xué)者很重視創(chuàng)始人和企業(yè)家對企業(yè)文化形成及發(fā)展的作用他們常常提到比爾蓋茨的開拓冒險精神和托馬斯沃森的嚴(yán)謹(jǐn)風(fēng)格對微軟和IBM企業(yè)文化的巨大影響。然而也許由于傳統(tǒng)體制和東方文化的背景我國的企業(yè)文化往往較少受到個人風(fēng)格或“人格特性”的影響。加之一些國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更迭頻繁一家企業(yè)很難形成一種穩(wěn)定而又有獨特風(fēng)格的個性文化。解決此種深層問題

11、沒有簡單的答案但作一些認(rèn)識上的調(diào)整以及盡量避免對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的過度頻繁更換還是有必要的。5.企業(yè)自身創(chuàng)新能力不佳。企業(yè)的生命在于創(chuàng)新創(chuàng)新是企業(yè)活力的源泉和其發(fā)展的不竭動力。企業(yè)創(chuàng)新不僅僅只是技術(shù)創(chuàng)新而應(yīng)是全方位的創(chuàng)新包括觀念創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等。曾有企業(yè)家深有感觸地說:經(jīng)商也是一門藝術(shù)、一種創(chuàng)作、一項創(chuàng)造性勞動往往需要悟性和靈感。個性化的企業(yè)文化正是對企業(yè)家創(chuàng)造力和企業(yè)創(chuàng)新成果的反映。6.企業(yè)

12、文化建設(shè)工作缺乏創(chuàng)意。企業(yè)創(chuàng)新能力不佳表現(xiàn)在企業(yè)文化工作上就是企業(yè)文化建設(shè)缺乏創(chuàng)意以致找不準(zhǔn)本企業(yè)獨具的個性獨到的思路獨特的理念形不成獨特的文化只能照搬人類既有的文化成果或抄襲他人的創(chuàng)意理念。因此企業(yè)文化工作者必須懂得企業(yè)文化是一種創(chuàng)意文化企業(yè)文化建設(shè)過程是一個創(chuàng)意過程追求獨特創(chuàng)意對企業(yè)文化工作來說是永恒的主題。參考文獻(xiàn):1.威廉大內(nèi).Z理論———美國企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn).中國社科出版社19842.代明.管理新概念與新概念管理.中國社

13、科出版社2004(作者單位:暨南大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院特區(qū)所廣東廣州510632)(責(zé)編:呂尚)—091—●企業(yè)文化《經(jīng)濟師》2005年第4期?19942009ChinaAcademicJournalElectronicPublishingHouse.Allrightsreserved.止并購方優(yōu)越感和被并購方自卑感的產(chǎn)生和沖突。3.分隔式。也就是限制雙方接觸保持兩種文化的獨立性。當(dāng)并購雙方的文化差異較大、被并購方員工希望保持原有文化、拒絕接受并

14、購方的企業(yè)文化而雙方又在技術(shù)資源上有很強的互補性和時效性時為了避免激烈的沖突可以采用這種模式。這種方式在短期內(nèi)的效果較明顯但只是一種權(quán)宜之計往往會給企業(yè)的長期繼續(xù)發(fā)展留下隱患。企業(yè)在重組完成后要注意逐步消除企業(yè)間的文化分歧在時機成熟的時候注意及時的整和重塑新的企業(yè)文化。4.混沌式。在文化整和的過程中可能會出現(xiàn)一種所謂“混沌化”的文化適應(yīng)狀態(tài)即當(dāng)被并購企業(yè)員工既不珍惜原來的價值觀將其拋棄同時又不認(rèn)同并購企業(yè)的文化員工之間的文化和心理紐帶發(fā)

15、生斷裂價值觀和行為變得混亂無序的一種狀態(tài)。出現(xiàn)這種情況企業(yè)就應(yīng)加強員工之間的溝通對混沌化的文化進(jìn)行整和以防止其產(chǎn)生強烈的抵觸情緒影響企業(yè)的重組效果。不同的文化整和模式為文化整和提供了各種可能的方向企業(yè)應(yīng)遵循從實際出發(fā)的原則根據(jù)充分考慮并購雙方戰(zhàn)略的相關(guān)性、文化的寬容性以及員工對文化的認(rèn)同度選擇適宜的文化整和模式。然而僅僅把握文化整和模式是不夠的文化整和是一個復(fù)雜的過程只有深刻地理解并把握整和創(chuàng)新的整個過程采取相應(yīng)的措施文化整和才能順利地

16、進(jìn)行。為了系統(tǒng)而深入地研究這個問題以下就結(jié)合S—型曲線理論詳細(xì)地闡述文化整和創(chuàng)新的全過程及其各個階段應(yīng)采取的策略。四、并購下企業(yè)文化整和發(fā)展的四階段過程及其創(chuàng)新策略模型在現(xiàn)實中人們對于新事物的反應(yīng)往往會經(jīng)歷一種S—型曲線反應(yīng)從“認(rèn)知”、“試行”、“評估”到“使用實施”的過程其基本表現(xiàn)形式為開始時很平緩在一段時間后陡然成長然后又恢復(fù)緩慢。在相關(guān)理論的應(yīng)用方面S—型曲線也同樣適用對此英國商業(yè)經(jīng)濟學(xué)家les.Hy教授曾明確的指出:“在相關(guān)理論

17、中S—型曲線的方法能獲得較佳的結(jié)果。”在這里引入S—型曲線理論以時間—企業(yè)績效作為相關(guān)的兩個維度并按時間順序?qū)—型曲線依次分為四個部分以代表文化整和的四個階段:探索期、碰撞期、磨合期和拓展期。以下就結(jié)合S—型曲線具體的論述文化整和的過程及其相應(yīng)的策略。1.探索期。探索期是指全面地考察并購雙方文化的狀況、差異以及根據(jù)考察的結(jié)果做出初步整和方案的時期。在這個階段雙方的人員開始相互認(rèn)識并按照自己價值標(biāo)準(zhǔn)去“考核”對方交流和溝通比較少并且多以

18、“理性為主、感性為輔”。在組織中激動、希望、懷疑、焦急和猶豫并存人們存在很多的疑問:對方到底是怎樣的人自己的為人處世方式能否得到認(rèn)同這一階段的主要的策略是識別文化差異構(gòu)筑共同的愿景。文化沖突是由文化的差異引起的因此必須首先對文化差異進(jìn)行識別。根據(jù)美國人類學(xué)家愛德華赫爾的觀點文化可以分為正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范等三個層次。正式規(guī)范是人的基本價值觀和判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)它能抵抗來自外部企圖改變它的強制力量故由正式規(guī)范引起的文化沖突不易改變。

19、非正式規(guī)范主要是人們的風(fēng)俗習(xí)慣引起的文化沖突可以通過較長時間的文化溝通和交流加以克服。技術(shù)規(guī)范可以通過技術(shù)知識的學(xué)習(xí)獲得其引起的文化沖突容易解決。由此可見不同規(guī)范的文化所造成的文化沖突的程度和類型是不同的文化管理者首先要識別和區(qū)分文化差異才能有效地采取針對性的措施。2.碰撞期。碰撞期為文化整和開始執(zhí)行的階段。這一階段往往伴隨著大量的變革措施如新的組織結(jié)構(gòu)的建立、管理層的調(diào)整、人員的精簡或啟動較大的項目等。隨著文化整和步驟的實施各種文化直

20、接發(fā)生接觸和碰撞沖突的產(chǎn)生在所難免。此時組織中氣氛比較緊張士氣較低且起伏不定組織成員可能會抵制各種形式的變革并伴隨著挫折、憤怒和對立的情緒。這一階段的主要策略是發(fā)展文化認(rèn)同進(jìn)行跨文化的培訓(xùn)和溝通?？缥幕嘤?xùn)和溝通包括對文化的認(rèn)識、文化的敏感性訓(xùn)練以及沖突的處理等。文化整和的模式不同跨文化培訓(xùn)和溝通就應(yīng)有所側(cè)重:(1)對于吸收式的整和模式培訓(xùn)和溝通的重點是被并購方的人員要強化被并購方的人員對企業(yè)的經(jīng)營理念和文化價值觀的認(rèn)同建立規(guī)范的企業(yè)組

21、織結(jié)構(gòu)和雙方認(rèn)同的各種溝通機制通過技術(shù)培訓(xùn)和管理培訓(xùn)使得員工的觀念盡快的更新以適應(yīng)新的經(jīng)營管理環(huán)境。(2)對于融合式的文化整和模式培訓(xùn)和溝通的重點在于雙方的人員對新的文化的認(rèn)同應(yīng)通過敏感性訓(xùn)練來加強人們對不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解通過各種正式和非正式、有形的和無形的文化溝通機制打破每個人心中的文化障礙和角色束縛找出不同文化間的相同之處強化每個人對不同文化環(huán)境的適應(yīng)性提高不同文化間的合作意識。(3)對

22、于分隔式和混沌式的文化整和模式由于它們只是企業(yè)在短期內(nèi)的一種權(quán)宜之計培訓(xùn)的重點則主要在于減小企業(yè)間的文化分歧消除對對方文化的成見和誤解為下階段進(jìn)行有效地整和溝通做準(zhǔn)備。3.磨合期。磨合期是指兩種文化逐漸走向融合發(fā)展的一個較長階段。這一階段的主要策略是排除“隱性”的沖突強化員工的行為以促進(jìn)文化的鞏固、融合和發(fā)展。在此時盡管絕大部分的“顯性”矛盾已經(jīng)解決但是各種“隱性”的矛盾仍可能存在其主要表現(xiàn)為以下幾個情景:(1)自我表達(dá)之隱藏性———表

23、里不一外表顯露的意愿不是其內(nèi)心真正的目的。(2)相互溝通的不完全性———經(jīng)常因為工作職位上隱含的順從壓力使成員把間接、隱晦的方法傳達(dá)給對方。(3)滿足自我需求———假裝與對方理念一致而利用對方來滿足自己的需求。(4)角色規(guī)范的不對稱性———工作關(guān)系中利用對方履行其職務(wù)中內(nèi)含的義務(wù)與責(zé)任而從中取得方便?！半[性”的矛盾的存在構(gòu)成了對組織利益的潛在威脅“隱性”的矛盾長期的積累往往容易導(dǎo)致不良行為和顯性矛盾的反復(fù)。因此管理者要善于發(fā)現(xiàn)并排除各種

24、“隱性”的矛盾不僅要注重員工的協(xié)調(diào)和溝通更要注意對員工的行為進(jìn)行強化。管理者在對人員的行為進(jìn)行強化時要遵行“強化理論”的一些行為原則:(1)要依照強化對象的不同采用不同的強化措施。因為文化背景不同需要就不同強化的方式就應(yīng)該不一樣。(2)在強化手段的運用上應(yīng)以正強化為主在必要的時候也可實施負(fù)強化對不利于企業(yè)的行為給予懲罰做到獎懲結(jié)合。(3)及時反饋。及時反饋是很重要的組織成員在實施了某種行為以后即使是管理者表示“已注意到這種行為”也能起到

25、正強化的作用如果管理者以這種行為不予注意這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會減少以至消失。4.拓展期。拓展期是在雙方文化趨于融合的基礎(chǔ)上整和創(chuàng)新出新的文化的時期。在這一階段經(jīng)歷了文化沖突、文化振蕩(culturalshock)和合作文化整合已經(jīng)從顯性的、有意識的外部推動逐步過渡到潛移默化的自然整體化和統(tǒng)一階段。此時組織的管理人員和員工之間基本形成了共同、共享的價值觀和理念并逐漸發(fā)展到不容置疑的基本假定從而完成新文化的整合創(chuàng)新過程。這一階段的主要

26、策略是深化共同價值觀樹立崇高目標(biāo)增強凝聚力促進(jìn)整合文化的不斷創(chuàng)新和發(fā)展。價值觀念作為企業(yè)文化整合的核心必須對此加以深化才能形成持久的信念和基本假定增強員工的向心力和凝聚力。崇高目標(biāo)對員工的目標(biāo)和行為具有強烈的導(dǎo)向和誘導(dǎo)作用人們在為著共同目標(biāo)奮斗時往往會忽視導(dǎo)致沖突的因素。而根據(jù)企業(yè)凝聚力的三層次系統(tǒng)分析法在樹立崇高目標(biāo)后還必須側(cè)重目標(biāo)內(nèi)化層次即將企業(yè)目標(biāo)內(nèi)化為個人目標(biāo)以進(jìn)一步增強凝聚力?？傊谄髽I(yè)并購之后的管理整合中除了要進(jìn)行資產(chǎn)的整和

27、、人力資源的整和和組織戰(zhàn)略的整和外還必須重視加強企業(yè)文化方面的整合和創(chuàng)新。只有充分理解企業(yè)文化整合的全過程把握各個階段沖突的主要特點采取相應(yīng)的策略進(jìn)行文化整和的管理并購才能真正成為企業(yè)提高整體競爭力和持續(xù)發(fā)展力的有效途徑和手段。參考文獻(xiàn):1.P.S.薩德沙納姆.兼并與收購[M].北京:中信出版社19982.于兆吉.我國企業(yè)并購的動因及存在問題的探討[J].財經(jīng)問題研究2002(12)3.王愛林.企業(yè)文化融合規(guī)避企業(yè)并購風(fēng)險[J].南方經(jīng)