新任管理者溝通輔導(dǎo)的ojt―map

1、<p>　　新任管理者溝通輔導(dǎo)的OJT―MAP</p><p>　　摘 要：本文通過案例講述了新任管理者如何通過三個階段的在職訓(xùn)練輔導(dǎo)，學(xué)習(xí)雙贏的溝通方式，提升新人管理者管理經(jīng)驗、帶團隊經(jīng)驗，實現(xiàn)職場角色的華麗轉(zhuǎn)變。 </p><p>　　關(guān)鍵字：新任管理者 在職訓(xùn)練輔導(dǎo) 溝通 </p><p>　　新任管理者是這樣一個群體： </p>&l

2、t;p>　　上任之初，他們往往是一把雙刃劍：有激情、有責(zé)任心、有想法、有沖勁；同時，他們普遍缺乏管理經(jīng)驗、帶領(lǐng)團隊的經(jīng)驗，甚至缺乏對團隊業(yè)務(wù)的全面了解。 </p><p>　　于是，越來越多的企業(yè)將新任管理者作為培訓(xùn)的專屬對象，旨在通過系統(tǒng)化的培訓(xùn)把新任經(jīng)理“扶上馬”再“送一程”。××公司在跟蹤新任管理者績效的過程中，發(fā)現(xiàn)70%以上的新任管理者都認(rèn)為“溝通”這一因子很重要但卻很容易被忽視

3、。 </p><p>　　溝通能力是一個技巧不斷提升的過程，并且需要學(xué)員長期的領(lǐng)悟和積累。單純的課堂式培訓(xùn)從來都不是解決技巧問題的最好途徑，因此，××公司提出了“OJT-MAP”概念，首先，OJT（On The Job Training）即“在職訓(xùn)練輔導(dǎo)”，讓新任管理者在工作中實踐、反饋、輔導(dǎo)、總結(jié)、再驗證，這一方式也可以理解為溝通能力提升的PDCA循環(huán)。 </p><p&

4、gt;　　MAP是指××公司將新任經(jīng)理最終要達成的目標(biāo)分解成幾個階段，以此來保證并不斷提升新任管理者的信心，最終實現(xiàn)其職場提升的華麗轉(zhuǎn)身。 </p><p>　　新任管理者溝通輔導(dǎo)的OJT-STEP如下： </p><p>　　韜光養(yǎng)晦 少說多聽 </p><p>　　新任管理者在提升之前，溝通場景大多發(fā)生在與直接上級與平級間，提升后他們需要快速

5、熟悉團隊整體業(yè)務(wù)，同時面臨跨部門溝通和下屬溝通的挑戰(zhàn)。這是我們定義的新任管理者溝通第一階段（MAP1）。在此階段，新任管理者需學(xué)習(xí)并掌握的工具是――管理者溝通筆記。 </p><p>　　MAP1中的管理者溝通筆記是為幫助新任管理者克服一項難題而設(shè)計的 。心理學(xué)中常說，很多人緊張的時候都會選擇喋喋不休來掩飾和消除自己的緊張情緒。在我們跟蹤新任管理者績效的過程中，發(fā)現(xiàn)新任管理者早期在應(yīng)對下屬及跨部門溝通時，都會以表

6、達為主，傾聽為輔，整個談話過程，表達會占到70%甚至更高，傾聽和互動則非常少。然而新任管理者初期想要對全局業(yè)務(wù)有更整體的把握及團隊人員情況更全面的了解，反而需要多聽多記多了解，并不是單向表達。但實際溝通過程中，人們都很難意識到自己的瓶頸，所以外在工具約束就非常重要，管理者溝通筆記是一個隨身攜帶的監(jiān)督工具。 </p><p>　　所有管理者在MAP第一階段，都需要完成每天的溝通筆記，在溝通筆記中簡單整理自己的溝通心

7、得，內(nèi)容必須基于對團隊成員業(yè)務(wù)和人員情況的了解為基礎(chǔ)，要有針對性的總結(jié)。 </p><p>　　新任管理者的直接上司會根據(jù)溝通筆記做跟蹤輔導(dǎo)。同時以溝通筆記為媒介，這也是一個跟直接上級再次確認(rèn)業(yè)務(wù)和人員情況的過程。 </p><p><b>　　案例說明： </b></p><p>　　新任管理者上任之初，團隊人員熟悉及摸底是任務(wù)之一，以此任務(wù)

8、為例，進一步說明溝通筆記在新任管理者溝通初期所發(fā)揮的作用。 </p><p>　　溝通筆記需要新任管理者在了解團隊成員方面首先完成所有成員基本信息的了解，有些管理者會忽略這些業(yè)務(wù)之外的信息，但對團隊成員的了解不夠全面必然有失偏頗，許多看似不重要的信息，可能是影響員工績效的關(guān)鍵所在。所有的基本信息了解之后，需要充分掌握團隊成員的業(yè)務(wù)水平和能力，每個成員在業(yè)務(wù)中的強項是什么？短板是什么？工作特點和溝通習(xí)慣如何？這些方

9、方面面都是溝通筆記中要求達成了解的內(nèi)容。溝通筆記在給新任管理者了解人員情況的基本框架以外，還提供了新任管理者與其上級溝通的共同平臺，上級基于溝通筆記對于新任管理者的溝通習(xí)慣及技巧做跟蹤輔導(dǎo)，同時對新任管理者所了解到的團隊成員信息做確認(rèn)交流，從而達成人員的有效使用，幫助新任管理者建立帶領(lǐng)團隊的信心。 </p><p>　　上傳下達 “對上要有膽，對下要有心” </p><p>　　熟悉業(yè)務(wù)之

10、后，新任管理者會產(chǎn)生很多自身的改善及創(chuàng)新的想法，這是上傳下達的重要階段，需要不斷對上溝通以保持與公司想法一致，取得領(lǐng)導(dǎo)信任；同時加強對下溝通，以達成團隊共同愿景，取得下屬支持。這是我們定義的新任管理者溝通第二階段（MAP2）。而在此階段，新任經(jīng)理需重點培養(yǎng)并掌握的工具是――2WAY。 </p><p>　　MAP2中的2WAY溝通方法與其說是一種技巧，不如說是一種溝通態(tài)度。所謂2WAY溝通，就是指新任管理者一定要

11、做到雙向溝通，所謂雙向，一方面是指既要對上溝通也要對下溝通；另一方面是指在溝通中要有互動和交流，對上不是單向的聽命或者匯報，對下不是簡單的命令下達或工作布置，而是一個信息交流和共享的過程。 </p><p>　　2WAY溝通中與上溝通要有膽，這是新任管理者最需要克服的問題，為了避免此種情況，我們在2WAY溝通中要求新任管理者與上級溝通時首先要把想傳達的事、想說的事（比如對工作的想法甚至意見），都要與上級交流，上級

12、也需要主動提及并且深入。其次2WAY中還要求上級經(jīng)常溝通對自己的評價及期待，明確未來工作的方向。 </p><p>　　2WAY中對下溝通要有心，有體恤和責(zé)任之心，有傾聽意識，要能清楚的傳達來自團隊對個人職責(zé)的要求及期待目標(biāo)，同時把握下屬對于工作的意見和職場中的困難。這就是2WAY溝通中對于新任管理者的基本要求：對上多溝通戰(zhàn)略方針；對下多溝通工作思路。 </p><p>　　雙贏互助的溝通

13、方式 </p><p>　　影響力是通過不斷溝通加強的，團隊的共同愿景是多次溝通反饋確認(rèn)的過程，新任管理者最終帶領(lǐng)一個團隊，達成共同的目標(biāo)，也需要一個好的溝通氛圍，這也是我們定義管理者溝通的最高階段（MAP3）。 </p><p>　　工具―DST的運用 </p><p>　　MAP3中的DST工具是幫助新任管理者在熟悉整體業(yè)務(wù)后，推行自己改善和創(chuàng)新想法的一種非常有

14、用的溝通工具。新任管理者有很大的干勁和沖勁，想法會非常多，也會非常急。但是團隊對于目標(biāo)高度一致的理解和認(rèn)同是所有想法能夠順利實施的基礎(chǔ)和前提。如何保證把自己的想法和目標(biāo)變成團隊的想法和目標(biāo)，這也是新任管理者必須去解決的問題，DST工具就順應(yīng)而成。 　　D就是DRAW，一種描繪，描繪的是一個團隊的愿景和目標(biāo)，這個過程最好由整個團隊共同完成。D的過程是一個灌輸和洗腦的過程，一個塑造團隊的過程。S就是SEE，摸清現(xiàn)狀，達到目標(biāo)的最好途徑就是

15、了解每個階段的自己，看清自己才知道離目標(biāo)有多遠(yuǎn)，還需要做多少。T就是THINK，思考達成目標(biāo)的舉措，在THINK階段，新任管理者初期可以多多采用頭腦風(fēng)暴的方法，既可以發(fā)揮所有團隊成員的積極性，也給自己爭取了更多的成長空間。 </p><p><b>　　案例說明： </b></p><p>　　新上任培訓(xùn)經(jīng)理王某，上任三個月后決定開展“提高團隊內(nèi)6名銷售專職講師授課能

16、力”的課題，為了統(tǒng)一大家的思路，他決定首先召開以6名銷售講師為主的YA-GA-YA討論，為確保團隊目標(biāo)一致，將以DST為工具展開互動溝通。 </p><p>　　首先，Draw描繪，王經(jīng)理帶領(lǐng)大家首先確定共同愿景，行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的銷售講師有怎樣的標(biāo)準(zhǔn)，盡量以培訓(xùn)工作中可以量化的指標(biāo)進行描述，比如說優(yōu)秀培訓(xùn)課程應(yīng)該從四個方面達成學(xué)員的滿意：第一層級的學(xué)員反應(yīng)層的學(xué)員滿意度；第二學(xué)習(xí)層的學(xué)員理解掌握度；第三行為改變層的實

17、際應(yīng)用度及第四層業(yè)務(wù)結(jié)果的業(yè)務(wù)促進度。團隊成員共同討論愿景，確立目標(biāo)，在確定了可以檢查和監(jiān)控的量化目標(biāo)后，再次嘗試用感性的語言進行未來愿景的描述，在所有銷售講師的授課能力得到更大的提升后，培訓(xùn)工作的開展以及所有講師的工作成就感和價值感的提升等等，通過理性和感性的目標(biāo)描述讓團隊成員既有激情又確保目標(biāo)的可達成性。 </p><p>　　然后，王經(jīng)理與所有團隊成員一起檢查目前所有講師的授課能力情況，這個模塊建議新任管理

18、者只是組織及總結(jié)的角色既可，目前的現(xiàn)狀主要由講師自己闡述即可，這樣既可以避免講師的抵觸情緒，使整個討論更加開放，也可以加強講師在自我反省中不斷加強業(yè)務(wù)能力。 </p><p>　　最后，是整個討論的結(jié)論也是重點所在，所有的討論和分析必須能拿出實際的決策才有意義。因此在D和S之間新任管理者需要發(fā)揮的作用就是利用組織資源，結(jié)合組織目標(biāo)，提供銷售講師更多的think措施。比如說差距分析后，是第一層級的學(xué)員反應(yīng)層有較大差

19、距，那么對策可能就是提高講師在授課過程中學(xué)員的參與度；或者加強講師在課程開發(fā)過程中與學(xué)員需求相關(guān)度的結(jié)合；對策形式可以是開展培訓(xùn)或者是OJT。所有的對策也與團隊成員最終討論達成。 </p><p>　　這是DST應(yīng)用的簡單舉例，其實有很多的工具和技巧，但是我認(rèn)為比任何工具都更重要的是秉承這些工具和技巧背后的工作溝通本質(zhì)，形成良好的團隊溝通氛圍，所有的工具和技巧都是靈活變化的服務(wù)工具而已。 </p>

20、<p>　　以上的DST過程完成后，就可以進行PDCA的循環(huán)了，PDCA就是團隊所有成員執(zhí)行和實現(xiàn)目標(biāo)的過程了。經(jīng)過DST的充分溝通，團隊有了共同的語言，這個共同的溝通平臺對于目標(biāo)的達成至關(guān)重要。所以新任管理者要學(xué)會用DST實現(xiàn)個人與組織的雙贏和共同成長。 </p><p>　　新任管理者是企業(yè)中非常重要的群體，希望培訓(xùn)的力量可以在新任管理者成長的方方面面有所幫助，也愿新任管理者都能在溝通中不斷成長！&