KL集團煤炭統(tǒng)一營銷管理模式研究.pdf

1、煤炭作為基礎(chǔ)性能源和戰(zhàn)略性資源，在我國能源消費結(jié)構(gòu)中一直占主導(dǎo)地位，其開采和銷售一直受到國家政策的控制，作為煤炭開采、銷售主力軍的國有大中型煤炭企業(yè)，多年來，在計劃管理、價格“雙軌制”等政策的指導(dǎo)下，管理體制、管理機制和營銷模式等方面已不適應(yīng)市場化發(fā)展需要。隨著國家“十一五”相關(guān)政策的實施，煤炭產(chǎn)業(yè)開始向“企業(yè)集團化、生產(chǎn)基地化”發(fā)展，通過資源整合、參股控股，目前，我國已建成14處大型煤炭生產(chǎn)基地，出現(xiàn)了7家年產(chǎn)超億噸的大型煤炭企業(yè)集團

2、，健全并完善集團化營銷管控體系對煤炭企業(yè)集團來說十分重要。
　　本文通過相關(guān)理論研究，分析行業(yè)管理現(xiàn)狀，以KL集團為例，針對煤炭企業(yè)集團在營銷管理方面存在的問題，提出了煤炭統(tǒng)一營銷管理整體設(shè)想，并在母子公司經(jīng)濟關(guān)系界定和跨區(qū)域煤炭統(tǒng)一營銷策略等方面進行研究，提出了解決方案，認為煤炭企業(yè)尤其是跨區(qū)域集團化企業(yè)應(yīng)采取統(tǒng)一營銷管理模式，對全部煤炭產(chǎn)品實行“統(tǒng)一收購、統(tǒng)一定價、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一回款”，整合不同品質(zhì)煤炭資源，通過區(qū)域

3、調(diào)撥、儲配加工，以多元化產(chǎn)品滿足用戶個性化需求;通過增加有效掌控資源量，提升集團整體市場話語權(quán);通過整合區(qū)域銷售渠道，獲取營銷渠道的放大效應(yīng);改變傳統(tǒng)營銷部門只注重“銷售”的觀念，賦予營銷部門生產(chǎn)經(jīng)營職責。
　　本文提出，推進實施煤炭統(tǒng)一營銷管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不僅涉及人事、財務(wù)、企管和工商法律等管理業(yè)務(wù)，而且涉及多個公司、不同投資主體之間的利益關(guān)系，應(yīng)做好頂層設(shè)計，建立健全組織體系、信息化系統(tǒng)、風(fēng)險控制系統(tǒng)和績效評價系統(tǒng)等