遠卓—深圳莊維房產—莊維人力資源管理培訓0.9why1213

1、,人力資源管理體系,莊維房地產發(fā)展有限公司,－－薪資體系、業(yè)績考評、能力評估、職業(yè)生 涯和繼任計劃,,目錄,人力資源管理體系總述薪資體系設計關鍵業(yè)績指標體系設計和實施能力評估體系設計員工培訓和職業(yè)生涯設計,,,組織結構,能力需求,,,,,,,,,能力評估,,對員工的綜合評價,職級與薪資結構,調整薪資結構,,確定調薪,確定調職,人員培訓發(fā)展,為企業(yè)發(fā)展儲備人才,,,,,,莊維人力資源管理體系的設計需要在人力資源管理總體思路的指導下

2、展開,,基本資料,職務名稱直接上級職位所屬部門工資等級工資水平所轄人員定員人數工作性質,,工作描述,工作概要工作活動內容：活動內容；時間百分比；權限等工作職責工作結果工作關系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯系工作人員運用設備和信息說明,任職資格說明,最低學歷所需培訓的時間和科目從事本職工作和其他相關工作的年限和經驗一般能力興趣愛好個性特征性別、年齡特征體能要

3、求： 工作姿勢 對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求 精神緊張程度 體力消耗大小,工作環(huán)境,工作場所工作環(huán)境的危險性職業(yè)病工作時間特征工作的均衡性工作環(huán)境的舒服程度,首先根據組織結構定編定崗，并制定崗位職責說明書以明晰崗位職責權利,崗位職責說明書的主要內容,,固定工資由職級確定,浮動工資比例由職級確定：不同的職級序列浮動工資比例不同,實行固定工資與浮動工資相結合的薪資激勵體系，根據不同的崗位和職級確定固定工資級別和工資浮動比

4、例,,采取清晰公正的激勵考評體系，對現實的工作業(yè)績和未來發(fā)展?jié)摿M行評價,根據關鍵業(yè)績指標考核員工的現實工作業(yè)績，并依此確定浮動工資的發(fā)放，實施獎懲,,依據三個判斷依據選擇各職位的關鍵業(yè)績指標：對公司價值/利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程度,每年年初由高層管理人員和財務部門制定公司整體經營計劃和財務預算，再由人力資源部門統一制訂每個機構、職位的具體指標,年終根據關鍵業(yè)績指標的表現對各位干部進行業(yè)績考評和實施獎

5、懲,工 作要 點,每個經營期末，由人力資源部負責計算結果 將報表作為公司上下級討論業(yè)績的依據召開高層經理決策會議，針對指標進行工作總結及計劃,根據組織能力、發(fā)展?jié)摿?、團隊精神與職業(yè)道德等指標對員工的未來能力進行評價，確定員工的崗位調整、職位提升和全面發(fā)展計劃,責任心和積極主動性,自我管理能力,學習能力專業(yè)能力,管理他人能力,溝通能力合作精神,組織能力,團隊精神,發(fā)展?jié)摿?職業(yè)道德,,,,,,,,,,,,,,,,,,建議由有以下7

6、種因素組成對員工的能力評價體系,建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展的體系，并依此設計和實施員工培訓,職業(yè)生涯路線,,目錄,人力資源管理體系總述薪資體系設計關鍵業(yè)績指標體系設計和實施能力評估體系設計員工培訓和職業(yè)生涯設計,滿足法定基本保障和福利需求(社保、醫(yī)療、住房、法定加班、法定休假等）穩(wěn)妥的超額福利規(guī)劃（購房補貼、商業(yè)保險、超過法定標準的加班、休假等）將年收入作為薪資規(guī)劃的對象，薪資結構調整為：年收入=職位月薪+季度業(yè)績獎對于有突

7、出貢獻的員工應當給予特別獎勵根據不同職位等級與公司經營績效的關聯程度設定不同的年收入結構,員工的薪資結構由固定工資、浮動工資和福利津貼構成。在確定薪資水平和設計薪資結構時，應當遵循“保障安全公平，體現差別激勵”的設定原則,在定編定崗的基礎上將企業(yè)所有人員分為若干職位序列,注：對職級序列的稱謂并非指專業(yè)技術等級，而是作為企業(yè)內聘等級的稱呼，但原則上不能低于下一等級的專業(yè)技術職稱，如高級工程師職級序列的聘用資格不得低于工程師專業(yè)技術等級

8、,職級序列對確定員工的薪資等級和結構起指導作用，應首先予以確定,每個員工序列內，薪資水平按職級分為二至三級，每一級分為三至五段。同一級內工資段差相同；工資水平越高，一級內的段差越大。設立五個年收入浮動級別，在第一級別中，固定收入（月工資總額）為年收入的50%，其余50%為浮動。依此類推，第二、三、四、五浮動級別的固定工資比例分別為60％、70％、80％和90％。浮動工資在各季度根據考評的結果發(fā)放。見習人員的工資按照其轉正以后的薪資等

9、級降一級發(fā)放或者以80％比例發(fā)放。,工資序列（舉例）,薪資等級、浮動比例和職級序列之間存在對位關系,,,,,,,,段差200元,,段差300元,,段差400元,,,,220020001800160014001200,,,,,,,3300300027002400,440040003600,見習人員,浮動比例20％,工程技術序列,/ 例 /,以年收入作為薪酬規(guī)劃對象，建立員工薪資體系,,,,見習工人,,工人,,技術

10、工人,,工人序列,文員序列,技術序列,銷售序列,管理序列,以年收入為薪酬規(guī)劃對象的薪資設計模式，將年收入中的一部分以浮動工資的方式發(fā)放浮動部分與員工現實業(yè)績掛鉤，在固定基數的基礎上根據KPI量化考核的結果進行調整業(yè)績評估應當是以定量的評估指標為主，作為過渡，可以采用量指標和定性指標結合的方式，但定性指標需要按照程度使之定量化,對于年收入當中的浮動部分，需要采取KPI業(yè)績考評體系的量化考核方式加以確定,,,,,,,,,固定工資,浮動工

11、資,特殊獎勵,薪資總額,,福利津貼,,KPI,,目錄,人力資源管理體系總述薪資體系設計關鍵業(yè)績指標體系設計和實施能力評估體系設計員工培訓和職業(yè)生涯設計,,,,,,,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 實 現 績 效 考 核隨 時 間 進 步 的 情 況,分 析 、 計 劃 分 析 工 作 問 題 的 工 具 計 劃 工 作 的 重 點,,匯 報 、 指 導 向 上 匯 報 的 重 點 向 下 指 導 的

12、 方 向,KPI業(yè)績考評體系KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業(yè)績指標管理系統，它從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現管理規(guī)范化，進而促進業(yè)務水平的提高。,KPI業(yè)績考評體系從分析計劃、匯報指導和考核三方面實現管理規(guī)范化,,,建立KPI業(yè)績考評體 系的工作將分為四部分,依據三個判斷依據選擇各職位的關鍵業(yè)績指標：對公司價值/利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程度,每年年初由高層管理人員

13、和財務部門制定公司整體經營計劃和財務預算，再由人力資源部門統一制訂每個機構、職位的具體指標,年終根據關鍵業(yè)績指標的表現對各位干部進行業(yè)績考評和實施獎懲,工 作要 點,負責人,管理顧問組,人力資源部門門,依據考評管理流程,每個經營期末，由人力資源部負責計算結果 將報表作為公司上下級討論業(yè)績的依據召開高層經理決策會議，針對指標進行工作總結及計劃,管理高層、財務部,在確定崗位的關鍵業(yè)績指標時，需要由上至下層層分解，分解時要注意指標選取的適

14、宜性,對公司價值/利潤的影響程度大指標計算可操作該職位對指標可控一般不超過6個,戰(zhàn)略決策層,決策支持層,決策執(zhí)行層,關鍵業(yè)績指標由上至下層層分解,一、確定每一個崗位的關鍵業(yè)績指標,關鍵業(yè)績指標的特征,,,總經理,,,財務總監(jiān),,,工程總監(jiān),,,總經理助理（開發(fā)）,收入、成本、利潤公司預算控制綜合稅率資金供給保障內部滿意,,,總經理助理（銷售）,收入、成本、利潤市場份額業(yè)務預算執(zhí)行客戶服務內部滿意,收入、成本、利潤

15、相關預算控制人力資源計劃控制安全總務滿意度內部滿意,收入、成本、利潤研發(fā)計劃、預算控制內部滿意,,,流程督辦,培訓計劃完成率人員流動率部門費用預算執(zhí)行率內部滿意率,舉例：結合各崗位職責，通過層層分解確定崗位的關鍵業(yè)績指標,,,辦公室主任,收入、成本、利潤研發(fā)計劃、預算控制內部滿意,,,人力資源主管,培訓計劃完成率人員流動率部門費用預算執(zhí)行率內部滿意率,,,企化主管,培訓計劃完成率人員流動率部門費用預

16、算執(zhí)行率內部滿意率,,,銷售主管,培訓計劃完成率人員流動率部門費用預算執(zhí)行率內部滿意率,,,概預算主管,培訓計劃完成率人員流動率部門費用預算執(zhí)行率內部滿意率,,,工程主管,培訓計劃完成率人員流動率部門費用預算執(zhí)行率內部滿意率,,指 標財務報表提交的時效性、準確性部門費用率預算執(zhí)行情況財務制度監(jiān)督執(zhí)行情況財務狀況分析報告質量（頻度、時效性）預算外資金調動額,遠 超 目 標5 提

17、前提交，無差錯低于目標20%以上實際值與目標值差距在+5%以內監(jiān)督得力、未發(fā)生財務違規(guī)報告及時準確、有預見性；能發(fā)現問題，并能提出對策實際值與目標值差距在+5%以內,超 過 目 標 4按時提交，數據無差錯低于目標5%在+5%- +10%之間偶有違規(guī)、未發(fā)生重大違規(guī)及時、準確，反映問題全面，重點突出在+5%- +10%之間,達 到 目 標 3按時提交，偶爾個別

18、數據有問題達 標在+10%以內對違規(guī)問題及時發(fā)現、未給公司造成嚴重損失準確，但稍有延誤，基本反映問題在+10%以內,遠 低 目 標 1嚴重遲誤，無法使用高于目標10% ?+20%嚴重違規(guī)違紀事情，給公司造成嚴重損失分析報告存在嚴重質量問題，產生重大誤導?+20%,,權重 20%15%20%10%20%15%,,,,,

19、,,,,,低 於 目 標 2未按時提交，數據質量差超過目標5% +10-+20%違規(guī)違紀有時發(fā)生、被外部查成處理，給公司造成損失不準確，未能發(fā)現重大問題，或產生誤導+10-+20%,,,,資料來源,/ 例：財務部經理業(yè)績考核 /,舉例：在確定了崗位的關鍵業(yè)績指標以后，對各指標需要達到的要求按照五分制進行量化,每年年初，由管理團隊研究制訂企業(yè)的年度整體經營計劃，各部門制定相應工作計劃和預算

20、，并由財務部審核和統籌整體年度預算,二、制定經營計劃和財務預算,人力資源管理部門根據匯總的年度經營計劃和預算制訂各個部門、職位關鍵業(yè)績指標的具體數值,,,,負責人：具體內容：,企業(yè)管理高層企業(yè)資產回報、資產負債狀況預估企業(yè)整體費用、利潤計劃項目研究與管理計劃 新項目投資計劃,部門計劃,開發(fā)部：工程部：銷售部：財務部：辦公室：,開發(fā)部工作計劃開發(fā)規(guī)劃階段費用預算部門費用預算工程部工作計劃工

21、程建造階段費用預算部門費用預算銷售部工作計劃銷售階段費用預算部門費用預算財務部工作計劃部門費用預算辦公室工作計劃部門費用預算,企業(yè)整體經營計劃,財務部：統籌年度整體預算管理團隊：調整確定年度經營計劃,調整確定,在每個經營期末，人力資源管理部門從各KPI數值來源部門取得季度KPI數據,三、定期計算指標并制定報表,直接主管根據有關部門（包括本部門）提供的考評資料對其下屬進行考評,/ 例 /,/ 例

22、 /,通過綜合不同部門的考評結果，匯總所有職位的考評表，針對每個職位計算各項指標的平均得分，并得出KPI綜合得分,,可折算性KPI指標,銷售額計劃完成率,大于目標25%,大于目標10%,低于目標10%,達標,低于目標25%以上,例1,實際: 超出目標20%KPI得分:20%-10%25%-10%,+4=4.67,,例2,實際: 低于目標5%KPI得分: 5%-0% 10%-0%,=2.50,,3-,可折

23、算性指標盡量折算,,定性KPI指標,例1,實際:介于5分和4分之間,KPI得分:4.5,例2,實際:介于2分和1分之間,KPI得分:1.5,,評分標準,產品開發(fā)完成率,,定性指標可以取整或半分,,,評分標準,為保證考評結果的準確，在進行KPI評分時，可折算性指標應當盡量折算，定性指標可以取整和半分,KPI指標中關于服務滿意度的考核結果，來自于對被考核人周圍人員的調查，包括上下級、相關部門和客戶,以KPI指標為中心進行工作管理和業(yè)績考

24、評，通過上下級的充分溝通，能夠全面的反應經營情況，并就下一階段的工作計劃達成高度共識,四、以指標為中心進行工作管理和業(yè)績考評,為更加全面的了解經營情況，聽取員工對于考核結果提出的意見和可能的解釋，直接上級應當與員工就考核結果單獨進行交流,,交流溝通程序員工匯報本季度工作要點和下季度工作目標直接上級與員工討論KPI評分結果員工就考核結果提出意見和解釋可能存在的問題雙方就考核結果達成共識,,目的：參加者：時間：,交流溝通

25、初步的考核結果給員工提出意見和解釋問題的機會員工直接上級員工約1小時,上下級交流考核結果,,,之后，總經理主持召開高層經理決策會議，結合報送的業(yè)績指標完成情況，總結本季度的經營情況，并制定下季度工作的具體安排,高層經理決策會議目的：在KPI考核的基礎上，對各部門本季度的工作業(yè)績作全面總結和考核，并制定下季度的工作計劃參加者：企業(yè)總經理、各副總經理主持者：總經理會議時間：半天至一天,會議議題總結本季度各部門的工作成

26、果以KPI考核結果為基礎，對部門經理和下屬公司經理本經營期間的工作績效進行全方面的總結充分討論各下屬公司、部門本經營期間工作，討論本經營期間各部門間的協作，協調各部門間的矛盾制定下季度各下屬公司及部門的工作計劃,,,對于制定的下季度工作計劃，應當由直接上級與員工進行溝通，就計劃和實現辦法達成共識,交流溝通程序直接上級向經理介紹下季度工作計劃回答經理可能提出的問題雙方就下季度計劃及實現辦法達成共識,目的：參加者：

27、時間：,下達下季度工作計劃進行必要的溝通員工直接上級員工約半小時,上下級交流工作計劃,各年年終，根據收集的業(yè)績數據，在充分溝通的基礎上，由總經理或高層決策會議決定員工年終獎懲方案,人力資源部門負責平均本年度員工四個季度的KPI考核結果,并取得年度KPI指標數據，填寫干部考核表相關部分,評估對象對本年工作進行小結，并對KPI考核中的問題進行解釋,由直接上級與部門經理進行個別交流聽取該經理的意見和對初步考核結果的陳述并初

28、步決定該經理的獎懲方案,由總經理主持召開高層經理決策會議，決定各部門經理和下屬公司經理的獎懲方案由總經理單獨決定各副總級經理的獎懲方案,人力資源部門記錄并實施獎懲結果，撰寫員工本年度的考核報告，并存檔,由直接上級通知經理獎懲方案，并進行必要的溝通,年終考評中，評估對象需要對本年工作進行小結，并對KPI考核中反映出的問題進行解釋,,,,姓 名,,部 門/ 公司,,,,,,職 位,就任本職位的時間,工作總結：（工作成績、對KPI考核結果的

29、解釋，以及對下年度工作和自我發(fā)展的規(guī)劃。 如本頁不夠，可用其他紙張）,經理人員年終自我總結表,,本人簽名： 日期：,人力資源部門負責實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報告，并存檔,,,業(yè)績表現的評估 -關鍵業(yè)績指標體系,潛力的判斷-自學能力強-悟性好-事業(yè)心強-年輕能力的判斷-協作能力-職業(yè)道德-組織能力,,,,,,業(yè)績表現,潛力和能力,高,低,,,,盡快清除,,重點

30、培養(yǎng),保留人才,提升業(yè)績,？找出原因,潛力和能力的評估,,完整的評價指標體系應該包括現實業(yè)績的考評和對潛力和能力的評價,評價指標體系,,目錄,人力資源管理體系總述薪資體系設計關鍵業(yè)績指標體系設計和實施能力評估體系設計員工培訓和職業(yè)生涯設計,能力評估在組織、人力資源結構中的地位,,員工能力評估的主要目的是根據評價結果對員工進行崗位調整和提升，實施非物質激勵和制定全面發(fā)展計劃,對員工的未來能力進行評價的指標可以從組織能力、發(fā)

31、展?jié)摿ΑF隊精神與職業(yè)道德等方面考慮,能力評價指標,能力評分只能依據定性進行判斷，定性的標準是企業(yè)公認的標準,,,通過考察員工的工作熱情和積極主動性評估其職業(yè)道德方面的表現,B 溝通能力 （成績 1 – 5） 自評□ 經理評□,,,,,,不能與同事及客戶進行交流與溝通，不具備口頭及書面表達能力,,經常出現與同事或客戶不能溝通的現象；具備口頭表達能力，但書面表

32、達能力較差,,注意與同事及客戶溝通的方式方法，具備口頭及書面表達能力,,坦誠/主動/正面地與公司同仁交流信息，并能主動反饋與匯報；具備很好的口頭及書面表達能力,,及時/坦誠/主動/正面與公司同仁分享信息；能主動反饋與匯報，在交流中發(fā)現商機；具備很好的口頭及書面表達能力，并善于傾聽,,,,,1,,,2,,,3,,,4,,,5,,與同事或客戶無法合作，并不支持及維護團隊的決定,,在團隊決定與個人意識相抵觸時不能服從大局,,參與/接受并支持團

33、隊的決定，與同事相處和睦,,與同事及客戶合作熱忱，參與/接受并支持團隊的決定,,與同事及客戶有效合作以達共同目標，為團隊決策獻技獻策,,C 合作能力 （成績 1 – 5） 自評□ 經理評□,通過考察員工的溝通能力和合作能力評估其團隊精神方面的表現,,D管理他人能力 （成績 1 –

34、 5） 自評□ 經理評□,E自我管理能力 （成績 1 – 5） 自評□ 經理評□,通過考察員工的自我管理能力和管理他人的能力評估其組織能力,,F學習能力 （成績 1 – 5） 自評□ 經理評□,G專業(yè)能力(以崗位不同而評價)

35、 （成績 1 – 5） 自評□ 經理評□,通過考察員工的學習能力和專業(yè)能力評估其發(fā)展?jié)摿?就以上指標，每半年對員工進行一次能力評估，并在評估后為每一位測評者制訂主要針對其薄弱環(huán)節(jié)的能力發(fā)展計劃,個人發(fā)展計劃表,能力薄弱因素（列舉主要因素）,,能力因素與成果具體列出在評核期間員工在合理情況下應達成的能力期望。并說明評量的方法。如不能以數字表示，則用文字說明應達成之情況,,優(yōu)先順序及目標,,注意：不同工作崗位或者不同成長階

36、梯導致能力評價的差異性。在為員工確定職位時，應依據其能力因素安排最適合他的職位；在為職位確定人選時，也應該對其應具有的能力進行評估,/ 例 /,,目錄,人力資源管理體系總述薪資體系設計關鍵業(yè)績指標體系設計和實施能力評估體系設計員工培訓和職業(yè)生涯設計,隨著員工在其職業(yè)生命周期各個階段的轉變，其潛力和業(yè)績也有不同的表現,最初進入組織成為專才從專才逐步轉變?yōu)橥ú艔募夹g工作崗位轉向管理工作崗位從一心工作轉向更關心家庭問題從“

37、垂直上升”轉為“水平飛行”從全時工作轉為部分時間工作直至退休,員工潛力和業(yè)績在不同階段的轉變關系,員工職業(yè)生命周期的各階段的轉變,個人職業(yè)生涯規(guī)劃：個人為在自己的職業(yè)生涯中得到順利的成長和發(fā)展，而制定的自己成長、發(fā)展和不斷追求滿意的計劃。,無論是個人還是企業(yè)都需要對職業(yè)生涯進行規(guī)劃，良好的職業(yè)生涯規(guī)劃能夠同時滿足個人和企業(yè)雙方面的需求,職業(yè)生涯規(guī)劃的主要內容員工個人對自己的能力、興趣、以及自己職業(yè)發(fā)展的要求和目標進行分析和評估。

38、組織對員工個人能力和潛力的評估。企業(yè)組織及時地提供在本組織內職業(yè)發(fā)展的有關信息，給予公平競爭的機會。提供職業(yè)咨詢,（企業(yè)）職業(yè)生涯規(guī)劃：也叫職業(yè)管理，即企業(yè)為了不斷地增強員工的滿意感并使其能與企業(yè)組織的發(fā)展和需要統一起來而制定的協調有關員工個人成長、發(fā)展與組織需求和發(fā)展相結合的規(guī)劃的過程。,通過職業(yè)生涯設計，員工根據能力和興趣選擇職業(yè)路線，實現個人價值；而企業(yè)價值也在這個過程當中得到充分體現,職業(yè)生涯路線,公司應當考慮從外部空降職