金錢激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)_第1頁(yè)
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1、金錢激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)金錢激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)美國(guó)管理專家戴維得里斯在《管理技巧》一書中詳細(xì)論述了企業(yè)系統(tǒng)建立報(bào)酬體系的重要性,內(nèi)容涵蓋三個(gè)方面的內(nèi)容:金錢刺激的短期效果、股權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)措施和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案。并對(duì)這3個(gè)內(nèi)容進(jìn)行了具體分析。戴維得里斯在書中指出:采用良好、系統(tǒng)的方式來(lái)解決報(bào)酬問(wèn)題直接關(guān)系到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。金錢刺激的短期效果金錢刺激的短期效果對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)的員工來(lái)說(shuō),理想的工作安排可能是人們對(duì)工作感興趣的原因,但

2、如果良好的監(jiān)督和恰當(dāng)?shù)幕竟べY或薪水等等方面無(wú)所不包的話,將肯定帶來(lái)有效的工作績(jī)效,獲得員工的滿意。然而,實(shí)現(xiàn)這樣一種令人滿意的結(jié)果是不太可能的,特別是一旦金錢刺激不恰當(dāng),將更不可能獲得這種效果。當(dāng)然,我們首先應(yīng)該清楚地認(rèn)識(shí)到,金錢刺激的短期效果是激勵(lì)員工工作的最基本要素,即工資和獎(jiǎng)金,這也應(yīng)該是報(bào)酬體系中的基礎(chǔ)。專家分析,適合采用“按結(jié)果支付報(bào)酬”方案的企業(yè)有四個(gè)條件:能夠?qū)ぷ骷右院饬?,并且能夠?qū)⑺鼈冎苯臃峙浣o個(gè)人或小組;在實(shí)踐中,

3、這指的是高度重復(fù)性的手工工作,就像在大規(guī)模產(chǎn)品制造中所采用的。工作步驟基本是由工人本身控制,而不是由機(jī)器或者他們所使用的程序控制。管理層有能力維持一種穩(wěn)定的工作流程。任務(wù)并不受手段、材料和設(shè)備等頻繁變動(dòng)的影響。長(zhǎng)期激勵(lì)方案長(zhǎng)期激勵(lì)方案采用激勵(lì)方案的建議以及這些方案短期所能帶來(lái)的收益,似乎可以解決問(wèn)題,但事實(shí)是現(xiàn)階段許多企業(yè)的員工已不限于獲得這種短期的利益,還需要長(zhǎng)期的利益保障。這就是我們常提到的期權(quán)制,以分紅權(quán)、股權(quán)的形式增加企業(yè)的凝聚

4、力,如前面所提到的那家證券公司。另外需要注意的問(wèn)題是激勵(lì)方案對(duì)報(bào)酬支付結(jié)構(gòu)造成的扭曲效果。不管什么原因,如果某一群體的刺激性收入增加了,都會(huì)帶來(lái)員工之間報(bào)酬的相對(duì)調(diào)整。有時(shí)候,這種報(bào)酬相對(duì)性的重視程度會(huì)非常大,導(dǎo)致某些人在報(bào)酬上產(chǎn)生不平衡心理,并導(dǎo)致對(duì)這種變革的抵制。還有一個(gè)問(wèn)題是員工可能會(huì)抵制從“時(shí)間充?!钡墓ぷ髦修D(zhuǎn)換到那些“時(shí)間緊迫”的工作中去,對(duì)由此造成的生產(chǎn)質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的影響。如某大廈停車場(chǎng)承包者對(duì)員工所作的定額和金錢懲罰的激

5、勵(lì)方案,導(dǎo)致了某些監(jiān)管員亂開(kāi)罰單的做法。對(duì)恰當(dāng)?shù)膱?bào)酬支付安排給予認(rèn)真考慮是非常重要的,因?yàn)檫m用長(zhǎng)期激勵(lì)效果的企業(yè)大部分是技術(shù)含量較高的企業(yè)或是優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè),不當(dāng)?shù)陌才艑?huì)給企業(yè)帶來(lái)危險(xiǎn)。如1995年由尼克李森引起的高達(dá)8.6億英鎊的損失,導(dǎo)致了巴林銀行的倒閉,其原因正是對(duì)利潤(rùn)和獎(jiǎng)金無(wú)節(jié)制的、不顧一切的發(fā)放。事實(shí)上,同只是對(duì)員工付以基本工資或薪水而需要投入的管理精力相比,如果采用長(zhǎng)期激勵(lì)方案,這些方案會(huì)要求大量的、甚至是更多的管理精力,

6、才能實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)。因此,適當(dāng)?shù)拈L(zhǎng)期激勵(lì)效果是企業(yè)應(yīng)該考慮的以增加企業(yè)凝聚力的重要手段。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案絕大多數(shù)關(guān)于金錢刺激方案的論述已經(jīng)被應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案中。然而,對(duì)與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案有關(guān)的一些具體問(wèn)題,也需要人們加以考慮,如果團(tuán)隊(duì)不超過(guò)8人到12人,并且給予他們的任務(wù)是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)而非單個(gè)人任務(wù)的話,團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案的實(shí)施效果將是最好的。此外,一些高科技企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)也大量采用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)某一領(lǐng)域課題的研究人員,如某通訊公

7、司對(duì)可視電話從研發(fā)到批量生產(chǎn)的課題研究,采用按時(shí)間長(zhǎng)短給予不同獎(jiǎng)勵(lì)的方案,使該課題小組僅半年時(shí)間就完成了課題。如果采用了對(duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)范圍的激勵(lì)方案,個(gè)人的努力與回報(bào)之間的關(guān)系將會(huì)非常小,以至于個(gè)人的努力同總產(chǎn)出之間不會(huì)有很明顯的關(guān)系。個(gè)人收入可能隨總產(chǎn)出平行變動(dòng),這并不能證明是由于團(tuán)隊(duì)刺激安排而使員工更加努力。員工會(huì)覺(jué)得,不管工作努力不努力,他們的收入都是非常接近的。他們也會(huì)感到,除了自己的努力之外,甚至自己與同事的努力之外,還存在很多因

8、素可能影響到總產(chǎn)出,比如說(shuō)工作流程和技術(shù)變革等。這正是團(tuán)隊(duì)激勵(lì)應(yīng)該避免產(chǎn)生不利效果的地方。有關(guān)報(bào)酬支付的其它發(fā)展有關(guān)報(bào)酬支付的其它發(fā)展此外,報(bào)酬支付的靈活性也對(duì)報(bào)酬體系產(chǎn)生影響。其中之一是,企業(yè)更多地使用固定格式的報(bào)酬支付體系或者說(shuō)使報(bào)酬與職務(wù)結(jié)合,日益增加對(duì)高級(jí)核心雇員的報(bào)酬,現(xiàn)在許多大型跨國(guó)公司動(dòng)輒以億元美金支付CEO的薪酬,給企業(yè)帶來(lái)沉重的負(fù)擔(dān),如迪斯尼公司前總裁狀告公司拖欠其3.5億美元薪酬一案就對(duì)迪斯尼公司打擊沉重。還有一點(diǎn)是

9、通貨膨脹率的降低,總體經(jīng)濟(jì)狀況的惡化導(dǎo)致許多企業(yè)重新采用給員工逐年加薪和年底分紅的方式。在某種情況下,許多企業(yè)修正了以前慷慨大度的報(bào)酬水平,而給新雇員以“負(fù)”增長(zhǎng):如降低工資水平等。另一發(fā)展是“自選風(fēng)格”的小額優(yōu)惠分配方案的使用,這種方案使員工可以在幾種小額優(yōu)惠的安排上進(jìn)行選擇。然而,這種做法將帶來(lái)管理上的困難,尤其當(dāng)某人收入水平的變化會(huì)影響到其他所有人的相關(guān)價(jià)值的。就像其他領(lǐng)域的管理活動(dòng)一樣,對(duì)雇員的有效激勵(lì)很可能依賴于管理人員耐心而

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