華為公司員工持股和員工薪酬制度

1、華為公司薪酬制度分析華為公司薪酬制度分析歲前歲后，總有人才流失，也由新鮮的血液進(jìn)來，如何把一年年的積累下來的好員工通過薪酬體系留下來，又怎樣才能把中高層管理人員的積極性調(diào)動(dòng)起來？就這些問題，我們可以看到大面積的進(jìn)人也大幅度地走人的神秘的華為集團(tuán)可以說獨(dú)有法寶，也正是這些法寶讓華為人一直像“狼”一樣進(jìn)攻著市場(chǎng)。華為是如何做到這一點(diǎn)的呢？一、華為公司的薪酬戰(zhàn)略及特點(diǎn)一、華為公司的薪酬戰(zhàn)略及特點(diǎn)華為集團(tuán)薪酬戰(zhàn)略可以分為三個(gè)發(fā)展階段：1、198

2、8年到1996年:企業(yè)處于初創(chuàng)期，實(shí)力單薄，非經(jīng)濟(jì)性薪酬發(fā)揮主導(dǎo)作用該階段為華為初步涉入通信領(lǐng)域，企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段。實(shí)行的是內(nèi)部成長戰(zhàn)略，各種外部資源比較貧乏。企業(yè)在外部環(huán)境處于“不支持”狀態(tài)。企業(yè)的發(fā)展受到各種資源如人力、財(cái)力、物力的限制。企業(yè)對(duì)通信人才的急需與無法支付具有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬成為矛盾。華為人將其稱為“亂世英雄的年代?！贝藭r(shí)企業(yè)的薪酬水平和福利水平都低于市場(chǎng)平均水平，但創(chuàng)業(yè)的沖動(dòng)和對(duì)成功的憧憬卻吸引了一批優(yōu)秀的人才。此時(shí)企業(yè)薪

3、酬的激勵(lì)效用主要是靠支付員工非經(jīng)濟(jì)性薪酬貢獻(xiàn)，只要干出績效，畢業(yè)兩年的學(xué)生可以管理一個(gè)五六十人的部門，最年輕的高級(jí)工程師19歲，提升最快的高級(jí)工程師是在工作后的第7天。與此同時(shí)企業(yè)對(duì)雇員采用的是股權(quán)激勵(lì)的方式，以減少獎(jiǎng)金激勵(lì)給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流壓力。大約在1990年前后，華為就已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部建立全體職工內(nèi)部持股制度。在2002年以前員工年終獎(jiǎng)金的發(fā)放不是現(xiàn)金而是股權(quán)。2、1997年到2002年:企業(yè)處于高速發(fā)展階段，實(shí)力相對(duì)雄厚，實(shí)靈必貞

4、先薪酬戰(zhàn)略1997年以后，華為開始進(jìn)行多元化經(jīng)營，華為的戰(zhàn)略也開始關(guān)注外部成長。除原有的電話交換機(jī)外，還介入了數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、無線通訊、GSM等通訊領(lǐng)域的主導(dǎo)產(chǎn)品。隨著進(jìn)人快速擴(kuò)張期，對(duì)優(yōu)秀人才需求巨大。此時(shí)公司實(shí)力較以前相比雄厚，按照任正非的說法，當(dāng)時(shí)華為平均每年招聘大約3000人。此時(shí)華為主要是采用“壓力補(bǔ)助加班費(fèi)獎(jiǎng)金，而每個(gè)薪酬要素又有自己的特色。華為的基本工資實(shí)為薪酬內(nèi)容強(qiáng)原則”，提供“有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬”。華為的薪酬結(jié)構(gòu)大體為:員工薪酬

5、=基本工資股票福利。體系中的基本薪酬，通常是包括基礎(chǔ)薪酬、崗位薪酬、學(xué)歷薪酬、職務(wù)薪酬、技能薪酬等。如“應(yīng)屆生:2000年華為本科起薪4000，碩士5000社會(huì)招聘進(jìn)人公司3個(gè)月左右有一次加薪，200到3000不等”。這個(gè)水平比深圳一般公司高出1520%左右。高工資作為第一推動(dòng)力發(fā)揮巨大作用。華為的全員持股隨著企業(yè)的發(fā)展在方式上逐漸發(fā)生了轉(zhuǎn)變。華為從最初的人人配股的固定股票分紅逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榻裉斓摹疤摂M受限股”，從“普惠”走向“重點(diǎn)激勵(lì)”。

6、全員持股無疑是長期激勵(lì)的有效方式，它激勵(lì)華為人以狼的精神不懈奮斗。華為人職滿一年后，擁有內(nèi)部職工股。股票以1元向公司購買，不得轉(zhuǎn)讓，離職時(shí)必須賣給公司。華為的體貼福利待遇是讓許多研究者津津樂道的一環(huán)。華為的人力資源管理將其視為動(dòng)態(tài)分配機(jī)制的體現(xiàn)。華為的福利不以身份和資力，而是以貢獻(xiàn)大小作為利益分配。這種體系有效克服了一切惰性。同時(shí)華為除了設(shè)計(jì)一些普通福利發(fā)放形式如培訓(xùn)、分紅、職工小區(qū)外，有自己的特色。例如員工福利采用貨幣化，即打到職工的

7、工卡里，這筆錢可以用于購買車票、在公司食堂就餐、在公司小賣部購物等，同時(shí)還擁有基本工資15%的退休基金。華為將獎(jiǎng)金發(fā)放視為一種藝術(shù)。在華為的薪酬體系里，獎(jiǎng)金的數(shù)量占到所有報(bào)酬的25%。與此同時(shí)各種補(bǔ)助、加班費(fèi)都體現(xiàn)了“人本管理”的思想。3、2005年底至今:企業(yè)處于成熟發(fā)展期，企業(yè)需要配備國際化人才，薪酬戰(zhàn)略更加豐富化華為2005年海外銷售首次超過國內(nèi)，國際化發(fā)展路線逐漸明朗，3G產(chǎn)品簽單成功，海外業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，企業(yè)需要配備國際化人才。

8、招聘的目標(biāo)主要鎖定在財(cái)務(wù)總監(jiān)、國際稅務(wù)經(jīng)理、高級(jí)項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理等。此時(shí)企業(yè)需要對(duì)內(nèi)部薪酬的公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行分期利益和內(nèi)部資源開發(fā)利用、將薪酬視為成本中心的傳統(tǒng)薪酬方案越來越無法適應(yīng)組織的發(fā)展需要。組織只有實(shí)施與企業(yè)戰(zhàn)略密切想關(guān)的戰(zhàn)略薪酬，才能取得人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)源源不斷提供具有競(jìng)爭(zhēng)性、高績效的人力資源，為企業(yè)遠(yuǎn)景、使命、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)大的保證。同時(shí)每個(gè)企業(yè)都有自己的特色，切記在模仿中迷失了自己。企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)根據(jù)自

9、身發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境因素如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化設(shè)計(jì)與之匹配的薪酬模式。不選最優(yōu)，只選最好，只有這樣才能讓薪酬制度處于有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，進(jìn)而創(chuàng)造出巨大的價(jià)值，使自身處于有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。對(duì)企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營管理中的啟示有以下:1設(shè)計(jì)一系列的薪酬方案設(shè)計(jì)一系列的薪酬方案既考慮到直接薪酬，也考慮了間接薪酬既考慮貨幣薪酬，要考慮非貨幣薪酬既要滿足員工對(duì)貨幣薪酬的需要，又要考慮員工對(duì)成就感自我實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長和發(fā)展等內(nèi)在薪酬的需要對(duì)于創(chuàng)

10、新型企業(yè)研發(fā)人員的薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該體現(xiàn)出以人為本而不是以崗位為本的精神這有利于提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)有助于企業(yè)保持自身組織的靈活性和有效適應(yīng)外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)。2職位評(píng)估完善分級(jí)職位評(píng)估完善分級(jí)華為公司的薪酬體系在構(gòu)建上達(dá)到了內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的辯證統(tǒng)一在具體的職位評(píng)估上的完善分級(jí)，即:第一明確公司價(jià)值導(dǎo)向，第二確定職位評(píng)估原則，第三確定職位評(píng)估方法，第四評(píng)估職位等級(jí)。3做好各項(xiàng)配套工作，協(xié)調(diào)配合企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略做好各項(xiàng)配套

11、工作，協(xié)調(diào)配合企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略以企業(yè)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)為地基，企業(yè)文化價(jià)值觀為依托，以任職資格培訓(xùn)開發(fā)績效考核報(bào)酬認(rèn)可四大支柱為支持，在此基礎(chǔ)上形成了以業(yè)務(wù)為屋頂，以雙向溝通為經(jīng)緯度人力資源管理大廈。4、確立各種合理有效的制度、確立各種合理有效的制度合理有效的制度應(yīng)該作為整個(gè)團(tuán)隊(duì)所有成員的行動(dòng)原則，并以此來規(guī)范和統(tǒng)一成員的行動(dòng)。合理有效的制度應(yīng)包含以下三個(gè)因素，一是公平因素，即制度對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的所有成員都有規(guī)范作用，制度的有效執(zhí)行應(yīng)該從團(tuán)隊(duì)的

12、管理者做起，團(tuán)隊(duì)管理者不單是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)也是所有成員的表率和榜樣，應(yīng)該以身作則，努力維護(hù)制度的公正性和嚴(yán)厲性。二是考核的因素，即要有相應(yīng)的事實(shí)考核標(biāo)準(zhǔn)，包括處罰標(biāo)準(zhǔn)。杰克韋爾奇有這樣一個(gè)觀點(diǎn)，指出誰是團(tuán)隊(duì)里最差的成員并不殘忍，真正殘忍的是對(duì)成員存在的問題視而不見，文過飾非，表面上的關(guān)心變成實(shí)際上的縱容。寬是害，嚴(yán)是愛，每時(shí)每刻都在直面競(jìng)爭(zhēng)的團(tuán)隊(duì)對(duì)此要有足夠清醒的認(rèn)識(shí)。5、確定團(tuán)隊(duì)的共同愿望和目標(biāo)確定團(tuán)隊(duì)的共同愿望和目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為團(tuán)隊(duì)

13、指明奮斗方向，一個(gè)吸引力、號(hào)召力強(qiáng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，如果再加上于個(gè)人目標(biāo)相一致，使成員通力合作才能完成，必能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神。團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)有強(qiáng)烈的歸屬感和一體感。團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)烈地感受到自己是團(tuán)隊(duì)的一員，意識(shí)到自己的前途與團(tuán)隊(duì)的命運(yùn)息息相關(guān)，愿意為團(tuán)隊(duì)的利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)盡心盡力。團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)為絕對(duì)的忠誠。在處理個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)利益時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)將團(tuán)隊(duì)利益放在首位，個(gè)人服從團(tuán)隊(duì)，寧愿犧牲自己的利益而顧全團(tuán)隊(duì)的利益。有了明確的目標(biāo)就是有了工作目標(biāo)和努

14、力的方向，從而促使所有成員相互幫助，相互監(jiān)督，為達(dá)成共同的目標(biāo)而緊密地團(tuán)結(jié)在一起。因此，明確的目標(biāo)也是產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的凝集力的基礎(chǔ)。6、建立有效的激勵(lì)機(jī)制建立有效的激勵(lì)機(jī)制，增加成員的集體榮譽(yù)感激勵(lì)就是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的激發(fā)和鼓勵(lì)，以促進(jìn)員工發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績?！笆繛橹赫咚馈保粋€(gè)企業(yè)的員工要是感到自己的人格和勞動(dòng)被大家理解和尊重，他們才會(huì)真正感到被重視，其積極性才會(huì)持續(xù)地迸