it公司員工薪酬激勵方案 (1)

1、HR管理專欄解決方案I司員工薪酬激勵方案王燕是某IT公司信息產(chǎn)品事業(yè)部的人力資源經(jīng)理，最近有件事令她比較頭疼：公司里已有好幾個業(yè)務(wù)骨干紛紛跳槽到了其他公司，公司員工之間私下也傳，有幾個能力比較強的員工也不太穩(wěn)定，準備走人。領(lǐng)導(dǎo)多次找她，讓她盡快物色合適人選，穩(wěn)定員工情緒，因為公司業(yè)務(wù)不能停。但合適的人哪里說找就能找到，于是她考慮需要先穩(wěn)定在職員工的情緒。她著手與個別骨干和部分員工進行了深入溝通，了解到那些同事離職和準備離職的原因是不滿意

2、公司現(xiàn)行的薪酬激勵體系。員工們坦陳公司薪水讓他們覺得公司并不看重自己的價值。但同時他們還承受著IT企業(yè)高強度的工作壓力和超長的工作時間，心里覺得委屈，所以就選擇離開。該公司遇到的問題，不是個別現(xiàn)象，在IT企業(yè)普遍都存在。近來幾年，人才逆淘汰的問題比較嚴重，一些能力出眾的員工不斷流失到其他企業(yè)，而在職員工則處于不佳的工作狀態(tài)之中。從薪酬制度改革入手，完善員工的激勵機制是HR專家給這一行業(yè)的企業(yè)開出的良方。同題分析問題一薪酬在同行業(yè)水平較低

3、公司全年核定的薪酬總額是限制的，計算方法是上一年人均工資，上年虧損的部門下調(diào)5％，未達標的部門持平，達標的部門工資可上調(diào)5％，該公司一直以來延續(xù)的都是這種總額限制辦法，而公司工資又以國有企業(yè)的薪酬水準為標準，所以，這個公司的薪酬在IT同行業(yè)中處于較低水平。問題二職位分析和評價缺乏細致公司把員工按照工作性質(zhì)分成了三大類，之后根據(jù)級別進一步分成四等，每一等再細分成十級。公司信息產(chǎn)品事業(yè)部的員工大約有120名，分成八大部門，每個部門都有部門總

4、經(jīng)理(或經(jīng)理)、主管、專員、助理，但各部門由于分工不同，工作強度和工作性質(zhì)都會有所區(qū)別。舉例說，同樣是主管級的員工，在不同的部門工作重要性不一樣，工作強度不一樣，卻有可能拿一樣的工資，這是因為薪酬制度設(shè)計時，關(guān)于職位分析和職位評價方面未作細致的工作，評判方法過于簡單，而人力資源管理部門又沒有進一步向員工說明職級對應(yīng)的工資水平，令大家誤認為因為不公平所以●左穎不敢透明，加之的確存在欠缺，一旦個別員工發(fā)現(xiàn)明顯不公平的情況出現(xiàn)，不滿情緒便很快

5、在員工中蔓延。問題三考核工作流于形式，上下級溝通無制度規(guī)范現(xiàn)在采用的方法是下級首先自評，然后由上級給下級打分，其他相關(guān)部門也要給該員工打分，因為關(guān)系到工資水平，員工一般都給自己打高分。而上級評完分后，僅小部分上級與員工面談，告知打分情況及理由，大部分因無管理制度規(guī)范，打完就算，員工始終不知自己的分值，而相關(guān)部門打分的都是部門領(lǐng)導(dǎo)，對被評員工平時與自己部門的員工合作情況如何一無所知，不是拍腦袋打分，就是你給我部門打高分，我給你部門打高分，

6、對改善工作沒有實際促進作用。另外考核分與浮動工資數(shù)量變化不透明，一些員工反映有的月份業(yè)績不好，浮動工資卻高；而相反有的月份業(yè)績好，浮動工資卻少了，不明所以然，也沒有人告訴為什么。量化階梯過小，有的員工的考評分相差較大，但在工資數(shù)量上卻不能很好體現(xiàn)差別，這是因為工資總額較低，浮動工資占的比例不夠200611中國勞動維普資訊大，所以差距就拉不開。問題四只罰不獎缺乏激勵因為年度任務(wù)額定得比較高，很難完成任務(wù)，所以員工只有完不成任務(wù)，或者考評不

7、好，有減薪的可能，卻不敢有漲薪的奢望，所以干勁不足，另外現(xiàn)行薪酬體系設(shè)計時，也沒有考慮提供核心員工晉升和漲薪途徑，令員工沒有良好預(yù)期，士氣較為低落。問題五對于特殊貢獻的員工沒有特殊的獎勵政策例如，如果有員工通過自己的努力幫助公司銷售出大量的積壓產(chǎn)品，公司因此獲利，但這位員工卻不能因此獲得任何激勵。于是部分員工會覺得多一事不如少一事，公司卻蒙受了比獎金多得多的損失。解決方案依據(jù)公平與期望理論，只有考慮到以下幾個因素的工資薪酬體系才能夠有效

8、地調(diào)動員工的積極性：——員工必須明了何種工作績效將獲回報；——員工必須擁有機會(工具、時間)去實現(xiàn)預(yù)期績效；——員工必須相信自己有達到要求績效目標所必需的知識、技術(shù)和技能；——當員工計算所要求的績效水平上的工作所得與所失時，他們必須對其收入進行評價；——必須讓員工相信，如果他們工作出色，組織將對他們進行獎勵；——應(yīng)讓員工感覺到獎勵是會公平的?；谶@樣幾個原則，對于該公司的問題可以有以下解決思路：首先，需要修正原有體系的設(shè)計缺陷。從現(xiàn)行薪

9、酬核定方法的獎勵可以得知，由于上年盈利情況對于大家?guī)缀跏且粯拥?，而原工資僅是參考，所以，職位決定了員工工資的差別，而恰恰是對薪酬最具有決定性作用的因素，是沒有被細致考量過的。關(guān)于職位評價涉及六要素：資格、工作層次、控制范圍、影響CHINALABNovember2006力、領(lǐng)導(dǎo)能力、挑戰(zhàn)性。應(yīng)該對每一個職位從六個方面進行詳細評價，然后再通過排列法、評分法、分等法、因素比較法等方法來確定各個職位的重要性，這種方式與原來只是簡單地根據(jù)職級決定

10、薪酬水平相比，較為合理和公平。另外，我們在研究中發(fā)現(xiàn)，信息產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計存在問題。出現(xiàn)一些奇怪的現(xiàn)象，就是有些工作沒有明確分工，抓著誰就是誰做，有的工作卻重重疊疊多部門負責(zé)，最后造成效率低下，互相推諉責(zé)任。這種情況，一方面會令一些工作積極的員工承擔(dān)了很多額外的工作，卻得不到相應(yīng)的回報，挫傷工作積極性；另一方面，由于職責(zé)不清，讓一些消極員工從中漁利，不利于樹立團隊正氣。因此，還需要重新進行職務(wù)分析，在此有兩個層面的問題，一個層面

11、的問題是應(yīng)分析整個信息產(chǎn)品事業(yè)部的部門架構(gòu)是否合理，職務(wù)設(shè)置是否合理；另一個層面的問題是，應(yīng)對每一個職務(wù)的工作內(nèi)容、規(guī)范、任職資格、任務(wù)與目標進行詳細描述和研究。其次，我們需要改善績效考核辦法。這里有兩方面的問題，一方面是加強管理規(guī)范，為體現(xiàn)透明，要求上級對下級評分后，與下級面談溝通，便于下級改進工作并了解浮動工資升降的原因所在；另一方面，需要調(diào)整績效考核辦法。因為大部分員工認為現(xiàn)行的績效評估是在浪費時間，有時候還造成組織內(nèi)部的沖突，那

12、么如何修正為好呢對于績效評估有兩套基本的評估標準，即人員導(dǎo)向的標準和績效導(dǎo)向的標準，在人員導(dǎo)向等級制度體系中，評估人員將員工同其他員工或者同某種固定的標準相比較，而績效的等級制度體系是以先前的行為和標準為基礎(chǔ)，測評每個員工的行為。人員導(dǎo)向的體系是最易于實施、管理和解釋的，而且也是最經(jīng)濟的，但它的弱點是評估的信度和效度都很低，對于改進績效水平的作用也很令人懷疑，這些弱點在公司信息產(chǎn)品事業(yè)部現(xiàn)行的績效考核中已顯現(xiàn)。參考國外研究成果，大多數(shù)專

13、家倡導(dǎo)使用績效導(dǎo)向的評估體系，來評估與工作相關(guān)的員工的行為。常用的評估方法有目標方法、關(guān)鍵事件評估(或工作抽樣)法；行為錨定評估法(簡稱BARS)。我們認為很適合公司信息產(chǎn)品事業(yè)部。對于銷售人員用目標方法來衡量最為合理，對于管理人員用關(guān)鍵事件評估方法較為合理，當然選擇的事件必須具有代表性，而對于研發(fā)人員行為錨定評估法是比較合適的?？冃?dǎo)向的評估體系適用于評估目的是改進員工績效的情況，而人員導(dǎo)向的評估體系更適用于評估目的為薪酬分配的情況，

14、盡管公司信息產(chǎn)品事業(yè)部的績效考核目的似乎是為薪酬分配，但從上面的分析可以看到，由于公司薪酬總額的限制以及薪酬組成使得考評不能完全拉開優(yōu)劣員工的工資差別，所以公司信息產(chǎn)品事業(yè)部實行績效評估的目的在于更大程度地改進個人績效，那么，績效導(dǎo)向的評估體系是可以嘗試的。第三，關(guān)于公司信息產(chǎn)品事業(yè)部的薪酬激勵措施也是有待改進的。前面我們提到，由于公司的原因，提高工資水平的可能性比較渺茫，但要對員工進行有效激勵也不是束手無策的事情?？梢詮囊韵聝煞矫嫒胧?/p>

15、，一方面，加強對員工的精神獎勵。很簡單的一個例子，在公司加班B加到晚上12點也沒有說你辛苦了，更沒有加班費，但早上員工遲到一分鐘，就要扣薪水。現(xiàn)在可以這樣做，部門領(lǐng)導(dǎo)可以給員工發(fā)一封簡短的電子郵件，通報某員工加班到夜里l2點，真誠代表部門給予感謝，并告知，如果他需要，可以自己抽空休息或者晚來一會兒。這樣盡管該員工一分錢加班費也沒有拿，但他以后還會心甘情愿地加班；另一方面，針對一些特別的人或者特別的事，有一些靈活的激勵措施。舉例說明，如果