薪酬考核體系

1、薪酬考核體系,,目錄,薪酬體系績(jī)效管理體系,調(diào)研/訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問題,外部競(jìng)爭(zhēng)性部分員工認(rèn)為薪酬競(jìng)爭(zhēng)力弱，對(duì)專業(yè)人才吸引力不足；內(nèi)部公平性按“官銜”定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳；激勵(lì)性尚未完全推行績(jī)效薪酬，浮動(dòng)比例欠標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)性弱；長(zhǎng)期性需逐步實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才*的吸引和保留；,關(guān)鍵人才：公司高管、稀缺且不易替換的關(guān)鍵人員；,基于改善指向，xx薪酬體系的設(shè)計(jì)可以從薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面來展開,,,,xx集團(tuán)的

2、整體薪酬水平應(yīng)在重慶同行業(yè)中的位置各職位薪酬在xx集團(tuán)中的相對(duì)水平,xx員工薪的組成部分各薪酬結(jié)構(gòu)組成部分之間的比例關(guān)系。確定原則,,薪酬水平,薪酬結(jié)構(gòu),,薪酬體系,,薪酬體系改善指向,,設(shè)計(jì)xx整體薪酬水平時(shí)，需綜合考慮外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性,確定薪資水平的兩維準(zhǔn)則,強(qiáng),,內(nèi)部公平性,外部競(jìng)爭(zhēng)性,高,低,,,,弱,合理的薪資體系,,,,xx通過前期訪談得知，xx目前整體薪酬水平在重慶同行業(yè)中處于中等水平。在項(xiàng)目第二階段，xx需明

3、確集團(tuán)薪酬水平整體定位，并提供重慶當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，為設(shè)計(jì)薪酬水平提供參考，以保證xx薪酬水平的外部競(jìng)爭(zhēng)性。,通過前期訪談和資料分析初步得知，xx內(nèi)部職位薪酬存在差異，但是缺乏判斷職位之間重要性差異的客觀依據(jù)，部分員工認(rèn)為多勞多得的原則沒能體現(xiàn)。xx建議通過職位評(píng)估建立xx內(nèi)部職位價(jià)值體系，對(duì)中高層進(jìn)行職級(jí)薪酬規(guī)劃，規(guī)范中位值、級(jí)差和職級(jí)跨度，建立內(nèi)部公平性。,薪酬水平,職位評(píng)估的目的是幫助xx集團(tuán)評(píng)定各職位在公司里的相對(duì)價(jià)值，同

4、時(shí)建立與市場(chǎng)職位比較的有機(jī)關(guān)系,薪酬水平,部份員工認(rèn)為薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性不強(qiáng)，對(duì)專業(yè)人才吸引力不足,內(nèi)部訪談?wù)?“整體薪酬待遇偏低，重要工作崗位人員的工資水平調(diào)整不到位。專業(yè)技術(shù)人員的待遇不足夠吸引” “薪酬在杭州同行業(yè)中處于中等偏下水平”“個(gè)人薪酬水平04年10月之前與杭州差得很多，10月后調(diào)整后接近平均水平”…….,,,xx薪酬水平是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？,行業(yè)薪酬水平調(diào)查是薪酬競(jìng)爭(zhēng)性分析和設(shè)計(jì)的基礎(chǔ),某手機(jī)分銷企業(yè)市場(chǎng)薪酬調(diào)查舉例,,

5、通過行業(yè)、區(qū)域市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)收集，建立薪酬競(jìng)爭(zhēng)性分析和設(shè)計(jì)的基礎(chǔ),薪酬競(jìng)爭(zhēng)性現(xiàn)狀分析,90P,75P,50P,25P,XX客戶薪酬水平,結(jié)論：關(guān)鍵職位薪酬低于市平均水平，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱；,根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，進(jìn)行薪酬競(jìng)爭(zhēng)性分析,,按“官銜”定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳,,內(nèi)部訪談?wù)?各個(gè)部門的薪酬以搞平衡為主。房地產(chǎn)各部門應(yīng)有區(qū)別，不應(yīng)該一刀切。同一職級(jí)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)都一樣，這樣可替代人員的工資偏高，不可替代的人才薪酬水平偏低。造成關(guān)鍵人才招

6、不到，招來了也留不住，可替代的人趕不走。核心人員的薪酬水平應(yīng)該提高。普通員工很好招，但不可替代的人才薪酬水平偏低 ，很難招不到人,主要發(fā)現(xiàn),,內(nèi)部公平性不佳根據(jù)“官位”付薪，同一職位層級(jí)，如工程部經(jīng)理、行政部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理等的薪酬水平“一刀切”，未能體現(xiàn)不同職位的價(jià)值差異未能有效區(qū)分難以替代人才和可替代人才，薪酬沒有向難以替代的人才進(jìn)行傾斜“民營(yíng)企業(yè)國(guó)企化”， 注重人情，有平均主義的傾向,職位評(píng)估是真實(shí)反應(yīng)職位價(jià)值的重要基礎(chǔ),

7、衡量一個(gè)組織中不同職位之間相對(duì)價(jià)值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對(duì)排序的過程把這些職位放入恰當(dāng)?shù)募?jí)別或?qū)哟蔚倪^程……,,職位評(píng)估的重點(diǎn)是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”,職位評(píng)估方法及程序,職位評(píng)估的意義職位評(píng)估的程序國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)的使用方法國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)手冊(cè),目錄,,職位評(píng)估與付薪理念,,,,職位說明,職位評(píng)估,目標(biāo)設(shè)定,績(jī)效考核,薪酬政策,人才能力發(fā)展,職位管理,能力管理體系,績(jī)效管理體

8、系,根據(jù)職位付薪,根據(jù)業(yè)績(jī)付薪,根據(jù)能力付薪,,薪酬水平設(shè)計(jì)需要將外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性相結(jié)合,確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則,強(qiáng),,內(nèi)部公平性,外部競(jìng)爭(zhēng)性,高,低,,外部競(jìng)爭(zhēng)性：以當(dāng)?shù)睾托袠I(yè)薪酬水平為參照標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)性,內(nèi)部公平性：根據(jù)不同職位貢獻(xiàn)大小、能力要求高低，確定位職薪酬水平，體現(xiàn)職位間的公平性,,,弱,合理的薪資體系,,,職位評(píng)估的目的是幫助評(píng)定各職位在公司里的相對(duì)價(jià)值，同時(shí)建立與市場(chǎng)職位比較的有機(jī)關(guān)系,職位評(píng)估可以解

9、決的問題,內(nèi)部管理,實(shí)現(xiàn)部門內(nèi)外部職位的價(jià)值平衡建立薪資級(jí)別的基礎(chǔ)，作為薪酬支付政策的依據(jù),外部比較,建立與市場(chǎng)同類型職位掛鉤的紐帶提供與外部職位薪酬比較的依據(jù),職位評(píng)估是……,衡量一個(gè)組織中不同職位之間相對(duì)價(jià)值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對(duì)排序的過程把這些職位放入恰當(dāng)?shù)募?jí)別或?qū)哟蔚倪^程……,,職位評(píng)估的重點(diǎn)是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”,職位評(píng)估的主要方法,職位與標(biāo)準(zhǔn)比較,職位間相互比較

10、,職位分類法,排序法,因素計(jì)分法,因素比較法,定性法,定量法,,,從整體評(píng)價(jià)一個(gè)職位,從各因素評(píng)價(jià)一個(gè)職位,職位評(píng)估主要方法特點(diǎn)介紹,建議采用國(guó)際職位評(píng)估體系,評(píng)估前,評(píng)估后,GM總經(jīng)理,Director總監(jiān),Manager經(jīng)理,總分?jǐn)?shù) 職位級(jí)別610 63590 62485 58470 57445 56410 5538

11、0 54330 52,,,,,并以此確定職位價(jià)值,匯報(bào)關(guān)系,職位價(jià)值,引發(fā)價(jià)值觀的改變提供了專業(yè)人員的發(fā)展空間,作為一個(gè)公平的工資等級(jí)的基礎(chǔ),,,,9000080000700006000050000400003000020000100000,,,,,,,,,,44 45 46 47 48 49 50 51

12、 52 53 54 55 56 57 58 59 60,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,建立基于職位等級(jí)的薪酬結(jié)構(gòu),職級(jí)中位值、級(jí)差和帶寬,職級(jí)的中位值反映職級(jí)的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也是與市場(chǎng)進(jìn)行比對(duì)的基礎(chǔ)。,中位值的級(jí)差指兩個(gè)相鄰職級(jí)對(duì)應(yīng)的薪資中位值之差的百分比，中位值級(jí)差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級(jí)別數(shù)越少。,在制

13、定中位值級(jí)差時(shí)有兩個(gè)考慮因素： 中位值級(jí)差過大：?jiǎn)T工晉升的成本較高 中位值級(jí)差較小：級(jí)別差異過小，使晉升員工不能得到相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì),職級(jí)跨度或帶寬是職級(jí)薪酬的最大值與最小值之差,職位評(píng)估的意義職位評(píng)估的程序國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)的使用方法國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)手冊(cè),目錄,,本次職位評(píng)估將按如下順序展開,成立職位評(píng)估委員會(huì),職位評(píng)估,職位評(píng)估方法培訓(xùn),選定典型職位,職位說明書清理,選定典型職位,按目前職位的實(shí)際職責(zé)，清理、修正職位說明書準(zhǔn)備

14、明晰的組織機(jī)構(gòu)圖（包括：部門、職位、人數(shù)）,評(píng)估委員會(huì)對(duì)典型職位進(jìn)行評(píng)估比照確定非典型職位對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行調(diào)整,高層確認(rèn)評(píng)估結(jié)果,,,,,,凱捷對(duì)參加職位評(píng)估的人員，就國(guó)際職位評(píng)估方法進(jìn)行培訓(xùn),成立職位評(píng)估委員會(huì)參加職位評(píng)估的人員應(yīng)由對(duì)公司業(yè)務(wù)非常了解，具有跨部門經(jīng)驗(yàn)、正直公正的中層經(jīng)理及以上人員組成選擇時(shí)需考慮管理、銷售、生產(chǎn)等類別人員間的平衡搭配,按照三個(gè)基本原則選擇典型職位,夠 用,適 用,好 用,典型職位選擇數(shù)量夠用

15、，過密就不能起到框定的作用，原則上職位越高，越具獨(dú)特性，選擇的比例越大，典型職位大致占職位總數(shù)的15—30%,任職者與職位要求基本一致,所選職位具有橫向可比性,根據(jù)不同系列、層級(jí)職位特點(diǎn)，選出進(jìn)行職位評(píng)估的典型職位,典型職位選擇比例,職位數(shù)量,典型職位數(shù)量,高管層,高級(jí)經(jīng)理,經(jīng)理/專家,主管/專員,領(lǐng)班/組長(zhǎng),操作者,,100%,80%,60%,40%,20%,10%,5,20,75,150,250,500,5,16,45,60,50,

16、50,,,1000,226,,±25%,職位評(píng)估的意義職位評(píng)估的程序國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)的使用方法國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)手冊(cè),目錄,,國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)采用四因素、十維度進(jìn)行評(píng)估,總計(jì)1210分,影響,溝通,創(chuàng)新,知識(shí),通過職位評(píng)估確定職位得分和級(jí)別,,影響1（1）：組織規(guī)模的決定因素,如何決定公司的乘數(shù)？,實(shí)例：貿(mào)易公司銷售額：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　4千萬美金乘數(shù)：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　5

17、累計(jì)銷售額：　　　　　　　　　　　　　　　　　　2億美金,,,,,,,,,,,,,４,５,８,20,組織類型表,級(jí)別：　　　　　　　　　?。础　　　　　　　　　。?85至371）,審核價(jià)值鏈確定公司系數(shù),產(chǎn)品開發(fā),應(yīng)用裝配,市場(chǎng)銷售,,分區(qū)服務(wù),員工規(guī)模表員工數(shù)目正式員工人數(shù):185人系數(shù)=5,經(jīng)濟(jì)規(guī)模表根據(jù)不同的組織類型調(diào)整營(yíng)業(yè)額范圍累計(jì)銷售額：2億美金系數(shù)＝4,平均值＝4.5組織規(guī)模：4,根據(jù)系數(shù)確定級(jí)別,單

18、位：百萬USD,平均值不為整數(shù)時(shí)，按經(jīng)濟(jì)規(guī)模方向取整,,,,影響的范圍,=,怎樣影響,+,,單一工作范圍,,若干工作范圍,,,,公司層面,公司層面,交付性根據(jù)特定的標(biāo)準(zhǔn)和說明交付,在操作目標(biāo)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)工作,,,,,根據(jù)組織的遠(yuǎn)見，建立和實(shí)施著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)策略,領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織發(fā)展和達(dá)到它的使命、遠(yuǎn)見和價(jià)值,業(yè)務(wù)單位/部門層面,根據(jù)組織策略,明確新產(chǎn)品,工藝和標(biāo)準(zhǔn),或制定運(yùn)作計(jì)劃,因素１（２）：影響的性質(zhì),勤雜、保安、工人、初級(jí)業(yè)務(wù)員

19、,一般管理人員、領(lǐng)工、科長(zhǎng),部門主管、高級(jí)業(yè)務(wù)員,副總、總監(jiān),總經(jīng)理,參照標(biāo)志,,,貢獻(xiàn),難于辨別對(duì)最終結(jié)果的貢獻(xiàn),對(duì)最終結(jié)果的取得有間接的影響,對(duì)結(jié)果的取得有直接的影響,對(duì)結(jié)果的取得有顯著的貢獻(xiàn),對(duì)結(jié)果的取得有決定性的影響,<10%,10-15%,15-20%,20-30%,>30%,因素1（3）：貢獻(xiàn)大小,參照標(biāo)志一：,能全權(quán)決定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的所有事采用非常少,獨(dú)立性：不需上司過多確認(rèn)唯一性：結(jié)果以個(gè)人努力為主,結(jié)果取

20、得的主導(dǎo)者有一定的下屬或輔助人員,參照標(biāo)志二：,與別人協(xié)同取得結(jié)果,輔助別人取得結(jié)果,,,或直接從定義中選取,,貢獻(xiàn),,建立和實(shí)施業(yè)務(wù)策略，對(duì)于事業(yè)/職能部門結(jié)果有重大影響,本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通的類型，然后再選定對(duì)職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定。,衡量的因素：,溝通的性質(zhì)溝通的對(duì)象,因素2：溝通,原則：,某種溝通方式使用頻率大于25%就可認(rèn)為是必須的溝通技能,=,+,性質(zhì),期望的結(jié)果,

21、通過表達(dá)、建議、手勢(shì)或外表來溝通,通過靈活和折衷的辦法達(dá)成一致,通過討論和妥協(xié)控制溝通，達(dá)成協(xié)議,在一個(gè)綜合的具有長(zhǎng)期意味的構(gòu)架內(nèi)，控制非常重要的溝通,未直接控制運(yùn)作而引起變化,接受原則/操作和方法,,了解信息,理解事實(shí)/操作和政策,通過折衷和談判的方法達(dá)成一致,接受策略性的協(xié)定,因素2（1）：溝通的性質(zhì)和方式,毫無改變地傳遞,對(duì)原有規(guī)則進(jìn)行解釋以對(duì)方理解為目標(biāo),勸說對(duì)方接受新的概念、方法以對(duì)方接受為目標(biāo),通過討論和妥協(xié)，使對(duì)方接受

22、整個(gè)計(jì)劃或方案,與不同觀點(diǎn)、愿望的人或組織達(dá)成戰(zhàn)略性的共識(shí)例如：并購(gòu)、與不同利益主體的董事會(huì)成員之間的溝通,參照標(biāo)志,,職位在組織內(nèi)、外的溝通職責(zé)：首先決定是內(nèi)部溝通還是外部溝通其次決定溝通雙方是共享利益還是分歧利益,,結(jié)構(gòu),,,,,1、內(nèi)部共享,2、外部共享,3、內(nèi)部分歧,4、外部分歧,因素2（2）溝通的對(duì)象,參照標(biāo)志,內(nèi)部支持性職能的職位大多為內(nèi)部共享,與溝通對(duì)象有本質(zhì)意愿上的一致組織以外的對(duì)象例如：采購(gòu)員,與溝通對(duì)象有本

23、質(zhì)意愿上的分歧組織以外的對(duì)象例如：銷售員,與溝通對(duì)象有本質(zhì)意愿上的分歧組織內(nèi)部的對(duì)象例如：人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、隸屬關(guān)系非車間的現(xiàn)場(chǎng)QA,確定、開發(fā)和改進(jìn)新的概念、技術(shù)、程序步驟、服務(wù)或產(chǎn)品,衡量標(biāo)準(zhǔn)：,創(chuàng)新的本質(zhì)復(fù)雜性,因素3：創(chuàng)新,因素3：創(chuàng)新的本質(zhì)----6個(gè)層次,,創(chuàng)新的不同程度,沒有變化,有限的變化,日常的局部改進(jìn),顯著的提高,新技術(shù)、新方法的創(chuàng)造,重大突破、革命性的進(jìn)步,,描述,創(chuàng)新程度的解釋,1.跟從,2.檢查

24、,3.改進(jìn),4.提高,5.創(chuàng)造/概念化,6.科學(xué)/技術(shù)突破,,示意,,參照標(biāo)志,依循現(xiàn)有程序不作任何改動(dòng),明確的，重新回歸現(xiàn)有程序及方法,在現(xiàn)有程序和方法的基礎(chǔ)上進(jìn)行改善,對(duì)現(xiàn)有程序和方法進(jìn)行根本性的改變,從抽象的想法到全新的趨勢(shì)/方法形成全新的概念和方法,并將之帶進(jìn)新系統(tǒng),引發(fā)革命性變革的創(chuàng)新,決定創(chuàng)新的復(fù)雜性,困難易于解決的,問題不是容易解決的,涉及業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和人事三方面中的任意兩個(gè)方面,涉及到業(yè)務(wù)的所有方面：業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)和人事,描

25、述,參照標(biāo)志,問題及有關(guān)事宜已被明確界定，不需調(diào)查,問題及有關(guān)事宜只是含糊地被界定，需要調(diào)查,需要在眾多領(lǐng)域內(nèi)分析廣泛的問題解決跨部門的問題,需要涉及商業(yè)的方方面面才能獲得滿意的答案,,,或者就根據(jù)定義來選取,,復(fù)雜性,,分析復(fù)雜的事情，改進(jìn)或更新方法和技術(shù),因素4：知識(shí),本因素是關(guān)淤職位所要求的知識(shí)的性質(zhì)，以完成目標(biāo)和創(chuàng)造價(jià)值。,衡量以下方面：,知識(shí)的深度團(tuán)隊(duì)角色知識(shí)應(yīng)用的寬度,因素4（1）：知識(shí)的深度,,參照標(biāo)志,基礎(chǔ)教育水平

26、，如：高中及職高,中專、專科教育水平或與之相當(dāng)?shù)募寄埽?--3年）,本科教育水平或與之相當(dāng)?shù)募寄埽?---5年）,本科或以上教育水平，且具備某一專業(yè)的精深知識(shí)，原則上5-10年的工作經(jīng)驗(yàn),具備某個(gè)職能范圍內(nèi)大多數(shù)專業(yè)領(lǐng)域的精深知識(shí),具備某個(gè)職能范圍內(nèi)全部領(lǐng)域的精深知識(shí)具備跨部門業(yè)務(wù)部門、職能部門的管理經(jīng)驗(yàn),組織內(nèi)某專業(yè)領(lǐng)域的專家或權(quán)威具備跨各業(yè)務(wù)部門和職能部門的管理經(jīng)驗(yàn),具備組織內(nèi)所有職能精深的專業(yè)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn),,,知識(shí)的深度,技

27、術(shù)專家,管理通才,,,8,具備公司內(nèi)所有主要職能部門的精深知識(shí),,7,,公司內(nèi)某方面的專家/權(quán)威,具備跨各業(yè)務(wù)部門和職能部門的精深知識(shí),,6,職能范圍內(nèi)大多數(shù)專業(yè)領(lǐng)域的精深知識(shí),,組織內(nèi)某職能部門的專家,具備一個(gè)業(yè)務(wù)部門和多個(gè)職能部門的精深知識(shí),5,4,3,2,1,,,,某一工作范圍內(nèi)的專門知識(shí),寬泛的技術(shù)知識(shí),基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)知識(shí),狹窄范圍內(nèi)的工作知識(shí),因素4(2)：團(tuán)隊(duì)角色,個(gè)人貢獻(xiàn)者，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)他人沒有直接的責(zé)任,指導(dǎo),在技巧上指導(dǎo)他人，領(lǐng)

28、導(dǎo)、規(guī)劃、分配并監(jiān)督工作至少3個(gè)下屬（不包括秘書，助理），2個(gè)下屬時(shí)可給1.5分職能歸口部門對(duì)相關(guān)部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)不在考慮之列,管理,指揮一個(gè)以上的團(tuán)隊(duì)；決定團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)和成員的角色,,組織架構(gòu)舉例,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,團(tuán)隊(duì)成員,多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理,團(tuán)隊(duì)成員,團(tuán)隊(duì)成員,團(tuán)隊(duì)成員,團(tuán)隊(duì)成員,團(tuán)隊(duì) 領(lǐng)導(dǎo),團(tuán)隊(duì)

29、成員,團(tuán)隊(duì)成員,團(tuán)隊(duì)成員,團(tuán)隊(duì)成員,團(tuán)隊(duì)成員,可記1.5分,,團(tuán)隊(duì) 領(lǐng)導(dǎo),團(tuán)隊(duì) 領(lǐng)導(dǎo),團(tuán)隊(duì)成員,團(tuán)隊(duì)成員,團(tuán)隊(duì)成員,團(tuán)隊(duì)成員,團(tuán)隊(duì)成員,團(tuán)隊(duì)成員,,或者就根據(jù)定義來選取,,團(tuán)隊(duì),,,,通過在某一工作范圍內(nèi)運(yùn)用足夠的知識(shí)，或在幾個(gè)相關(guān)工作范圍內(nèi)運(yùn)用基本知識(shí)來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),因素4(3)：知識(shí)應(yīng)用的寬度,知識(shí)應(yīng)的地域范圍,確定寬度,,,負(fù)責(zé)制訂亞洲地區(qū)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略,評(píng)估結(jié)果總結(jié),評(píng)估的例子,影響177溝通50創(chuàng)新50知

30、識(shí)105,總分382,總分又意味著什么呢？,從總分到職位等級(jí),,54,,,總分根據(jù)轉(zhuǎn)換表，得到國(guó)際職位評(píng)估級(jí)別54級(jí),職位評(píng)估的意義職位評(píng)估的程序國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)的使用方法國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)手冊(cè),目錄,,IPE四因素,1、影響（1）：組織類型,為了確定組織規(guī)模的級(jí)別，要：1、確定本身屬于以下那一類別的組織2、用組織類型旁數(shù)字乘以組織的銷售額、資產(chǎn)或成本/預(yù)算3、用經(jīng)濟(jì)表所列每個(gè)程度的范圍，根據(jù)組織已調(diào)整的銷售額或資

31、產(chǎn)選擇級(jí)別4、根據(jù)員工總數(shù)選擇程度水平，將基于經(jīng)濟(jì)表和人員表的級(jí)別相加除二來上下調(diào)整組織規(guī)模（組織規(guī)模表另處提供）。如需取整，應(yīng)向經(jīng)濟(jì)表中取得的系數(shù)傾斜,基于銷售額或銷售收入制造和銷售商業(yè)服務(wù)投資銀行組裝和銷售保險(xiǎn)銷售零售貿(mào)易,基于成本/預(yù)算：制造業(yè)研究和開發(fā)政府服務(wù)基于資產(chǎn)零售或商業(yè)銀行地產(chǎn)/物業(yè),,組織類型,倍數(shù)20202088554,倍數(shù)20202011,1、影響（2、3）

32、--影響的性質(zhì)、貢獻(xiàn),此因素考慮到職位的影響的性質(zhì)并以貢獻(xiàn)作為修正。首先決定職位影響的性質(zhì)，然后決定貢獻(xiàn)水平是有限、部分、直接、重大還是主要。,2.溝通（1、2）---溝通的類型、架構(gòu),本因素著眼于所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通類型，然后再選定對(duì)職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定,3.創(chuàng)新（1、2）---創(chuàng)新水平、復(fù)雜性,本因素著眼于職位所需要的創(chuàng)新水平。首先確定對(duì)職位期望的創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng)新水平的復(fù)雜程度,4.

33、知識(shí)（1、2、3）---深度、團(tuán)隊(duì)角色、應(yīng)用寬度,這因素是關(guān)于職位所要求的知識(shí)的性質(zhì)，以完成目標(biāo)和創(chuàng)造價(jià)值。知識(shí)的獲得可能是通過正規(guī)教育和/或工作經(jīng)驗(yàn)。首先指定應(yīng)用的知識(shí)的深度；然后確定應(yīng)用的區(qū)域；最后指出該職位是屬于團(tuán)隊(duì)成員、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還是多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理。,4.知識(shí)（1、2、3）---深度、團(tuán)隊(duì)角色、應(yīng)用寬度（續(xù)）,這因素是關(guān)于職位所要求的知識(shí)的性質(zhì)，以完成目標(biāo)和創(chuàng)造價(jià)值。知識(shí)的獲得可能是通過正規(guī)教育和/或工作經(jīng)驗(yàn)。首先指定應(yīng)用的知識(shí)的深度

34、；然后確定應(yīng)用的區(qū)域；最后指出該職位是屬于團(tuán)隊(duì)成員、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還是多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理。,某房地產(chǎn)公司職位評(píng)估結(jié)果,城建公司職位評(píng)估結(jié)果,宏觀了解崗位間的互相關(guān)系,根據(jù)職位評(píng)估結(jié)果和市場(chǎng)薪酬水平，設(shè)計(jì)薪酬競(jìng)爭(zhēng)性定位,薪酬競(jìng)爭(zhēng)性現(xiàn)狀,調(diào)整后的薪酬競(jìng)爭(zhēng)性,90P,75P,50P,25P,XX客戶薪酬水平,90P,75P,50P,25P,XX客戶調(diào)整后薪酬水平,,薪酬競(jìng)爭(zhēng)性分析：關(guān)鍵職位薪酬低于市平均水平，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱；,薪酬競(jìng)爭(zhēng)性定位：普通職員：

35、 50p-60P關(guān)鍵員工： 70P-80P核心層人員：90P,根據(jù)薪酬定位設(shè)計(jì)職位薪酬標(biāo)準(zhǔn),職級(jí)薪酬分位及特點(diǎn),職級(jí)帶寬,,最高值,中位值,最低值,,,,有經(jīng)驗(yàn)，業(yè)績(jī)優(yōu)異,,能力達(dá)到崗位要求,,有潛力，需要更多開發(fā),,新任職者,個(gè)人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置,45級(jí),46級(jí),最高值,最低值,中位值,,紅點(diǎn)：薪資超過最高值,X,,,綠點(diǎn)：薪資低于最低值,Y,,,如何處理超出職位薪酬范圍的員工薪酬,,產(chǎn)生的原因,任職期較長(zhǎng)屬于挖來的優(yōu)秀

36、人才上佳的業(yè)績(jī),,處理方法,改變薪酬導(dǎo)向津貼/獎(jiǎng)金一次性獎(jiǎng)勵(lì),紅點(diǎn),新雇傭新晉升者，處于學(xué)習(xí)階段薪資過低較差的業(yè)績(jī),正常，不調(diào)整提高至最低薪資點(diǎn)提高至最低薪酬點(diǎn)調(diào)換職位,綠點(diǎn),高管職位薪酬建議,,尚未完全推行績(jī)效薪酬，浮動(dòng)比例欠標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)性弱,,,,基本工資,崗位工資,,福利,年終獎(jiǎng)（不定）和半年獎(jiǎng),xx目前薪酬結(jié)構(gòu),,,浮動(dòng)部分,固定部分,,,主要發(fā)現(xiàn),,績(jī)效薪酬未能完全推行，激勵(lì)性不足收入相對(duì)固化，激勵(lì)的力度和及

37、時(shí)性均不足薪酬與個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)掛鉤不明顯，不能促進(jìn)員工主動(dòng)提高個(gè)人績(jī)效,浮動(dòng)比例欠標(biāo)準(zhǔn)浮動(dòng)比例（固定部分與浮動(dòng)部分的比例）無明確標(biāo)準(zhǔn)，,注：福利包括各類補(bǔ)貼和法定福利,職位影響該職位績(jī)效變化對(duì)組織績(jī)效所產(chǎn)生的可能影響職位影響大的職位應(yīng)采用較高的績(jī)效工資比例職位彈性職位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致職位績(jī)效產(chǎn)出的可能差異職位彈性大的也應(yīng)采用較高的績(jī)效工資比例,Ⅰ象限：職位影響和職位彈性都大通常為管理系列、核心部門（較多承擔(dān)關(guān)

38、鍵績(jī)效目標(biāo)的部門）的關(guān)鍵職位等薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占較大比例,Ⅱ象限：職位彈性大，職位影響小通常為專業(yè)系列支持性職能部門（較少承擔(dān)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的部門）的關(guān)鍵職位薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占中間位置比例,Ⅲ象限：職位彈性和職位影響皆小通常為非核心部門的低層職位薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占最小,Ⅳ象限：職位彈性小而職位影響大通常為核心部門的一般職位薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占中間位置比例,浮動(dòng)比例的設(shè)計(jì)需要考慮職位影響程度和職位彈

39、性兩個(gè)關(guān)鍵因素,,70%,60%,30%,40%,80%,20%,確定原則,決策層：總裁班子和子公司總經(jīng)理 高 層：集團(tuán)總部中心總監(jiān)、副總監(jiān)、子公司副總經(jīng)理中 層：集團(tuán)總部職能中心總監(jiān)助理及經(jīng)理和子公司副總及部門經(jīng)理（含副職）操作層：主管及一般員工,固定工資與績(jī)效工資比例,,決策層：對(duì)集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)起到核心作用，績(jī)效工資比例應(yīng)該較大高層職位：對(duì)集團(tuán)及子公司業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到重大作用，績(jī)效工資比例應(yīng)次之。中層職位及

40、操作層職位：一般對(duì)區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門的部分指標(biāo)負(fù)責(zé)，績(jī)效工資比例過小，激勵(lì)作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對(duì)較小的績(jī)效薪酬比例,,,決策層,高層,中層及操作層,,根據(jù)職位貢獻(xiàn)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，明確職位績(jī)效工資比例,需逐步實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才的吸引和保留,實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)的意義吸引、保留關(guān)鍵人才；企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值的最大化；使關(guān)鍵人才能從股東的角度考慮問題；,常見中長(zhǎng)期激勵(lì)方法,,穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì),中長(zhǎng)期激勵(lì)工具及

41、特點(diǎn),結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)和協(xié)信實(shí)際情況，建議采用利潤(rùn)分享方式實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì),,,根據(jù)分享的不同基數(shù)，利潤(rùn)分享主要有兩種方式,如利潤(rùn)分享比例5％2004年02005年1540萬元×5％＝77萬元2006年2050萬元×5％＝101萬元,如超額利潤(rùn)分享比例20％時(shí)2004年50萬元×20％＝10萬元2005年525萬元×20％＝105萬元2006年425萬元×20％＝85萬元,單

42、位：萬元,凱捷認(rèn)為，第一種方式與第二種方式相比：超額利潤(rùn)分享更能將中長(zhǎng)期激勵(lì)與核心員工團(tuán)隊(duì)的績(jī)效緊密相關(guān)對(duì)計(jì)劃預(yù)算的要求很高,方法一：以超額利潤(rùn)為基數(shù)提取,,,以多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)公司為例,方法二：以凈利潤(rùn)為基數(shù)提取,,舉例：金地集團(tuán)關(guān)鍵員工中長(zhǎng)期激勵(lì)方案(以超額利潤(rùn)為分享基礎(chǔ)),03年房地產(chǎn)上市公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo),,一、適用范圍城建公司、長(zhǎng)信公司；二、前提條件每年12月前由決策委員會(huì)根據(jù)子公司歷史業(yè)績(jī)，結(jié)合當(dāng)期平均貸款利息和行

43、業(yè)平均投資回報(bào)率，分別制定下年度凈資產(chǎn)回報(bào)率底線值；若子公司年度凈資產(chǎn)回報(bào)率低于底線值，則取消利潤(rùn)分享；二、分享對(duì)象子公司當(dāng)年度凈利潤(rùn)；利潤(rùn)按權(quán)責(zé)發(fā)生制核算；三、分配原則及方法根據(jù)職位重要性確定崗職分享比例；利潤(rùn)分享與個(gè)人年度業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)； 個(gè)人利潤(rùn)分享額=當(dāng)年度子公司凈利潤(rùn)×崗職分享比例×個(gè)人績(jī)效分配比例**績(jī)效分配比例：根據(jù)個(gè)人年度績(jī)效得分換算的薪酬分配比例，范圍在0-120%之間；,舉例：某

44、房地產(chǎn)開發(fā)類子公司利潤(rùn)分享方案要點(diǎn)(以凈利潤(rùn)為分享基礎(chǔ)),中長(zhǎng)期激勵(lì)針對(duì)的對(duì)象與份額的確定,,激勵(lì)對(duì)象＊,,利潤(rùn)分享份額的確定,,主要內(nèi)容,集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)、重要中層經(jīng)理子公司總經(jīng)理班子、核心技術(shù)骨干由集團(tuán)總裁辦公會(huì)認(rèn)定的其它關(guān)鍵員工隊(duì)伍,注：參與中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的必須是xx集團(tuán)全職員工,根據(jù)公司股東的意愿確定利潤(rùn)分享的總比例在職位評(píng)估的基礎(chǔ)上，以職位重要性為基礎(chǔ)確定不同職位對(duì)應(yīng)的利潤(rùn)分享比例,由xx高管層與凱捷共同討論決定,舉例：根據(jù)

45、職位重要性確定崗位的利潤(rùn)分享比例,按照不同的層面采取不同的利潤(rùn)分享方式,,,,,,調(diào)整事項(xiàng)：預(yù)分配項(xiàng)目根據(jù)項(xiàng)目決算結(jié)果調(diào)整獎(jiǎng)金庫(kù)余額；意義：把一定數(shù)量的獎(jiǎng)金保留在獎(jiǎng)金庫(kù)中，平滑項(xiàng)目或業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)；保留關(guān)鍵員工；,采用獎(jiǎng)金庫(kù)方式支付利潤(rùn)分享,一、正常離職定義：勞動(dòng)合同期滿，不再續(xù)約的員工；退休、經(jīng)營(yíng)性裁員；死亡/傷殘；支付方法：獎(jiǎng)金庫(kù)余額分三年按30%、30%、40%支付；二、非正常離職定義勞動(dòng)合同期未滿，員工主動(dòng)離

46、職，獎(jiǎng)金庫(kù)余額按 X %，分三年按30%、30%、40%支付；三、開除獎(jiǎng)金庫(kù)沒收；,員工退出時(shí)獎(jiǎng)金庫(kù)支付原則,全面薪酬由四個(gè)部份構(gòu)成,具有競(jìng)爭(zhēng)力的年收入規(guī)劃和股權(quán)激勵(lì)，是吸引并激勵(lì)優(yōu)秀人才的重要措施,,目錄,薪酬體系績(jī)效管理體系,人力資源管理體系中相對(duì)薄弱的環(huán)節(jié)是績(jī)效管理和薪酬激勵(lì),人員評(píng)估素質(zhì)測(cè)評(píng)能力評(píng)價(jià),,,,,,招聘/配置,人員發(fā)展,績(jī)效管理,薪酬激勵(lì),崗位設(shè)計(jì),人力資源規(guī)劃,員工關(guān)系管理,薪酬體系,組織功能

47、規(guī)劃,員工發(fā)展已初步建立一套企業(yè)培訓(xùn)體系，開展了新員工培訓(xùn)等培訓(xùn)，但培訓(xùn)的針對(duì)性和體系性還有待進(jìn)一步提高員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和管理人員繼任計(jì)劃需要進(jìn)一步改善，尤其是繼任者計(jì)劃要落到實(shí)處,崗位設(shè)計(jì)崗位職責(zé)沒有及時(shí)做適應(yīng)性的調(diào)整，起不到應(yīng)有作用,招聘/配置集團(tuán)人力資源規(guī)劃由于種種原因今年6月才制訂，對(duì)人力資源招聘配置的指導(dǎo)性滯后，導(dǎo)致招聘計(jì)劃性不強(qiáng)，多是應(yīng)急性的招聘,績(jī)效管理指標(biāo)定性多，定量少，依靠評(píng)估者主觀判斷，客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)很少績(jī)

48、效考核的業(yè)績(jī)指標(biāo)偏高，實(shí)現(xiàn)困難，激勵(lì)失效考評(píng)指標(biāo)缺乏職位層級(jí)和職位特點(diǎn)的針對(duì)性考評(píng)頻率相對(duì)較高沒有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施配合，導(dǎo)致考評(píng)流于形式,薪酬激勵(lì)外部競(jìng)爭(zhēng)性處于中上水平，部分職位還處于領(lǐng)先水平內(nèi)部公平性不佳，員工工資的漲與降沒有標(biāo)準(zhǔn)薪酬與績(jī)效考評(píng)沒有掛鉤，不能形成有效激勵(lì)中長(zhǎng)期激勵(lì)尚未建立激勵(lì)方式的多樣化不夠,在績(jī)效管理上，xx存在的主要問題是績(jī)效指標(biāo)重點(diǎn)不突出、有效性不足，考評(píng)頻率過高，績(jī)效與薪酬的掛鉤不夠緊密,,績(jī)效指

49、標(biāo),主要發(fā)現(xiàn),,,績(jī)效考評(píng),重點(diǎn)不突出：按工作計(jì)劃全面考評(píng)，指標(biāo)較多，未能聚焦于關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)有效性不足目標(biāo)值偏高，實(shí)現(xiàn)困難，激勵(lì)失效定性指標(biāo)、行為指標(biāo)偏多，打分隨意性大缺乏職位層級(jí)和職位特點(diǎn)的針對(duì)性,考評(píng)頻率過高每月一次考評(píng)，費(fèi)時(shí)、效果不佳,,考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用,績(jī)效考評(píng)結(jié)果未充分應(yīng)用薪酬未與業(yè)績(jī)掛鉤未根據(jù)業(yè)績(jī)和能力評(píng)估結(jié)果，決定人員任免,凱捷分析,,未充分分析經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素并有效地縱橫向分解定性指標(biāo)缺少客觀

50、的評(píng)價(jià)依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)未能針對(duì)職位層級(jí)和職位特點(diǎn)設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo),績(jī)效考評(píng)未能很好地考慮房地產(chǎn)業(yè)務(wù)特點(diǎn),未建立有效的激勵(lì)體系,績(jī)效管理,績(jī)效管理改善指向,主要問題,改善指向,集團(tuán)總部員工缺少考評(píng)指標(biāo)，績(jī)效管理流于形式,集團(tuán)員工績(jī)效指標(biāo)缺失，無法將員工的工作與集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施有效聯(lián)系起來,,主要發(fā)現(xiàn),績(jī)效考評(píng)流于形式，主要依靠主觀印象打分，部門經(jīng)理對(duì)部門內(nèi)員工和子公司對(duì)接部門沒有考評(píng)權(quán),績(jī)效考評(píng)結(jié)果未充分應(yīng)用，薪酬和職位升降未與業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤,子

51、公司總經(jīng)理班子年度考評(píng)指標(biāo)過于注重銷售指標(biāo)，忽視效益指標(biāo)，獎(jiǎng)懲缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn),集團(tuán)對(duì)子公司總經(jīng)理班子的年度考評(píng)，過于注重銷售收入指標(biāo)，工程營(yíng)運(yùn)指標(biāo)權(quán)重偏弱，利潤(rùn)指標(biāo)和成本指標(biāo)缺失二級(jí)績(jī)效指標(biāo)權(quán)重平均化，缺乏重點(diǎn)年終集團(tuán)根據(jù)子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（銷售、工程）完成情況，對(duì)總經(jīng)理班子進(jìn)行獎(jiǎng)懲，但獎(jiǎng)懲缺少明確的標(biāo)準(zhǔn),主要發(fā)現(xiàn),,子公司內(nèi)部績(jī)效指標(biāo)更多關(guān)注行為規(guī)范，與年度業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)度小，不能對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)形成強(qiáng)力支撐,,,扣分標(biāo)準(zhǔn),,行為規(guī)范指標(biāo)

52、,,與業(yè)務(wù)相關(guān)，但只是定性標(biāo)準(zhǔn),,某子公司試行采取的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系,,,員工每半年有10個(gè)基點(diǎn)扣分有25個(gè)指標(biāo)，加分共10個(gè)指標(biāo),針對(duì)的問題,改善指向,績(jī)效管理改善指向,,,,1、按月度工作計(jì)劃全面考核，指標(biāo)較多，未能聚焦于關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)；,1、分析xx年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門職責(zé)，設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系；,2、目標(biāo)值偏高，實(shí)現(xiàn)困難，激勵(lì)失效；,3、定性指標(biāo)、行為指標(biāo)偏多，打分隨意性大；,5、每月一次考評(píng)，費(fèi)時(shí)、

53、效果不佳；,2、通過基準(zhǔn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)性目標(biāo)的設(shè)定，兼顧指標(biāo)的可行性與挑戰(zhàn)性；,3.1 盡可能量化指標(biāo)；3.2 將不能量化的部分指標(biāo)交由被服務(wù)者評(píng)價(jià),提高評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性；3.3 通過對(duì)過程中的標(biāo)志性里程碑節(jié)點(diǎn)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，提高定性指標(biāo)評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性；,4、與xx研討、調(diào)整考核頻率；,6、薪酬未與業(yè)績(jī)掛鉤；,5、建立基于業(yè)績(jī)的績(jī)效工資和關(guān)鍵員工長(zhǎng)期激勵(lì)分配制度；,7、未根據(jù)業(yè)績(jī)和能力評(píng)估結(jié)果，決定人員任免；,6、設(shè)計(jì)基于能力和業(yè)績(jī)的員工任

54、免制度,績(jī)效管理,績(jī)效管理是使戰(zhàn)略成為行動(dòng)的工具,凱捷將根據(jù)績(jī)效管理的四大環(huán)節(jié)幫助x建立績(jī)效管理體系,關(guān)鍵活動(dòng),主要成果,績(jī)效管理體系是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，而績(jī)效指標(biāo)則是x集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解,績(jī)效管理步驟第一步，制定績(jī)效指標(biāo),,考核激勵(lì),制定績(jī)效指標(biāo),關(guān)鍵活動(dòng),主要成果,找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，形成一套考核指標(biāo)體系確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重制定衡量標(biāo)準(zhǔn),考核指標(biāo)體系,采集考核數(shù)據(jù)計(jì)算考核得分激勵(lì),績(jī)效考核結(jié)果激勵(lì)方案,三種

55、常用的績(jī)效指標(biāo)制定方法,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),x關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)立需要考慮以下主要原則,戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向原則績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定必須圍繞公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)展開層層分解，強(qiáng)調(diào)員工績(jī)效指標(biāo)完成對(duì)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支撐激勵(lì)原則實(shí)現(xiàn)設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)需要任職者通過一定程度的努力才可能實(shí)現(xiàn)，即“跳一跳，夠得著”，而不是輕而易舉就可以達(dá)到規(guī)范漸進(jìn)原則由于目前公司計(jì)劃預(yù)算體系尚未完備，在實(shí)施績(jī)效管理體系時(shí)，需要考慮管理現(xiàn)狀，2005年利潤(rùn)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置可以較低，并

56、暫時(shí)不與薪酬掛鉤，2006年適當(dāng)提高利潤(rùn)指標(biāo)權(quán)重，并與薪酬掛鉤,,xx集團(tuán)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)從以下四個(gè)方面考慮,財(cái)務(wù)指標(biāo),客戶指標(biāo),員工培養(yǎng)指標(biāo),,營(yíng)運(yùn)指標(biāo),,,定量指標(biāo),定量指標(biāo)定性指標(biāo),定量指標(biāo),定量指標(biāo),利潤(rùn)收入凈現(xiàn)金流計(jì)劃達(dá)成率成本費(fèi)用控制,體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo),實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素建設(shè)能力平臺(tái)確保戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)當(dāng)期應(yīng)完成的重點(diǎn)工作,外部客戶滿意度：強(qiáng)化客戶服務(wù)意識(shí)，提高客戶

57、服務(wù)質(zhì)量?jī)?nèi)部客戶滿意度：提高部門服務(wù)質(zhì)量、加強(qiáng)部門協(xié)調(diào)的評(píng)議指標(biāo),員工培養(yǎng)指標(biāo),項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃完成率出租率品牌建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)實(shí)施進(jìn)度……,客戶滿意度、客戶投訴次數(shù)內(nèi)部服務(wù)承諾履行率……,員工培養(yǎng)計(jì)劃達(dá)成率,描 述,例,指標(biāo)類型,通過價(jià)值樹明確xx價(jià)值實(shí)現(xiàn)體系,找出集團(tuán)與各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的價(jià)值實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)及相應(yīng)的關(guān)鍵舉措－－集團(tuán)層面,,財(cái)務(wù)指標(biāo),客戶指標(biāo),員工培養(yǎng)指標(biāo),,營(yíng)運(yùn)指標(biāo),,,定量指標(biāo),定量指標(biāo)定性指標(biāo),定量指標(biāo),定

58、量指標(biāo),利潤(rùn)收入凈現(xiàn)金流成本費(fèi)用控制,體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo),實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素建設(shè)能力平臺(tái)確保戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)當(dāng)期應(yīng)完成的重點(diǎn)工作,外部客戶滿意度：強(qiáng)化客戶服務(wù)意識(shí)，提高客戶服務(wù)質(zhì)量?jī)?nèi)部客戶滿意度：提高部門服務(wù)質(zhì)量、加強(qiáng)部門協(xié)調(diào)的評(píng)議指標(biāo),員工培養(yǎng)指標(biāo),項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃完成率出租率品牌建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)實(shí)施進(jìn)度……,客戶滿意度、客戶投訴次數(shù)內(nèi)部服務(wù)承諾履行率……,員工培養(yǎng)計(jì)劃達(dá)

59、成率,描 述,例,指標(biāo)類型,某房地產(chǎn)開發(fā)公司績(jī)效指標(biāo)架構(gòu),稅前利潤(rùn),銷售收入,毛利率,營(yíng)銷費(fèi)用,管理費(fèi)用,財(cái)務(wù)費(fèi)用,售價(jià),單位成本,,關(guān)鍵舉措,績(jī)效指標(biāo),1.1.1按時(shí)、保質(zhì)、保量提供產(chǎn)品1.1.2以優(yōu)質(zhì)服務(wù)促進(jìn)銷售,,,1.增加利潤(rùn)，有效管理經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流,1 .1 提高銷售收入,1 .1 銷售收入,,1.3 嚴(yán)格控制項(xiàng)目開發(fā)成本,1.3 目標(biāo)成本控制率,1.4 嚴(yán)格控制營(yíng)銷、管理費(fèi)用,1.4 預(yù)算費(fèi)用控制率,,,1 .2產(chǎn)品定

60、位準(zhǔn)確，適銷、利高,1.2-A產(chǎn)品毛利率1.2-B研發(fā)計(jì)劃完成率,1.5 加快資金流轉(zhuǎn)速度,1.5.1有效利用存量資產(chǎn)1.5.2快速回款,1.5.1樓盤銷售率1.5.2回款率,通過價(jià)值樹分解明確企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)體系，找出業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵舉措舉例,1-A 凈資產(chǎn)回報(bào)率1-B 利潤(rùn)1-C 凈現(xiàn)金流流入/流出,1.1.1-A 開工量1.1.1-A 完工量1.1.1-B 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率1.1.2-A客戶滿意度1.1.2-B客戶

61、投訴次數(shù),某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例,,,將績(jī)效指標(biāo)橫向分解到各部門,將關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素和指標(biāo)按照部門職責(zé)和職位職責(zé)分解到集團(tuán)決策層和各大職能中心,集團(tuán)層面重點(diǎn)工作目標(biāo)及分解(1/2),戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系指集團(tuán)與政府、合作企業(yè)、大客戶、基金等外部重要戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系,集團(tuán)層面重點(diǎn)工作目標(biāo)及分解(2/2),xx集團(tuán)部門績(jī)效指標(biāo)－集團(tuán)總裁,xx集團(tuán)績(jī)效指標(biāo)－集團(tuán)管理副總裁,xx集團(tuán)績(jī)效指標(biāo)－研發(fā)副總裁,xx集團(tuán)績(jī)效指標(biāo)－財(cái)務(wù)副總裁,xx集團(tuán)績(jī)效指標(biāo)－營(yíng)運(yùn)副總裁,

62、xx集團(tuán)績(jī)效指標(biāo)－營(yíng)銷客服副總裁,xx集團(tuán)績(jī)效指標(biāo)－研發(fā)策劃中心總監(jiān),xx集團(tuán)績(jī)效指標(biāo)－項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)中心總監(jiān),xx集團(tuán)績(jī)效指標(biāo)－客戶中心總監(jiān),xx集團(tuán)績(jī)效指標(biāo)－行政中心總監(jiān),xx集團(tuán)績(jī)效指標(biāo)－財(cái)務(wù)中心總監(jiān),xx集團(tuán)績(jī)效指標(biāo)－人力資源中心總監(jiān),稅前利潤(rùn),銷售收入,毛利率,營(yíng)銷費(fèi)用,管理費(fèi)用,財(cái)務(wù)費(fèi)用,售價(jià),單位成本,,關(guān)鍵舉措,績(jī)效指標(biāo),1.1.1按時(shí)、保質(zhì)、保量提供產(chǎn)品1.1.2以優(yōu)質(zhì)服務(wù)促進(jìn)銷售,,,1.增加利潤(rùn)，有效管理經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流

63、,1 .1 提高銷售收入,1 .1 銷售收入,,1.3 嚴(yán)格控制項(xiàng)目開發(fā)成本,1.3 目標(biāo)成本控制率,1.4 嚴(yán)格控制營(yíng)銷、管理費(fèi)用,1.4 預(yù)算費(fèi)用控制率,,1.1.1-A 開工量1.1.1-A 完工量1.1.1-B 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率1.1.2-A客戶滿意度1.1.2-B客戶投訴次數(shù),,1 .2產(chǎn)品定位準(zhǔn)確，適銷、利高,1.2-A產(chǎn)品毛利率1.2-B研發(fā)計(jì)劃完成率,1.5 加快資金流轉(zhuǎn)速度,1.5.1有效利用存量資產(chǎn)

64、1.5.2快速回款,1.5.1商鋪/樓盤銷售率1.5.2回款率,找出集團(tuán)與各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的價(jià)值實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)及相應(yīng)的關(guān)鍵舉措－－商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù),商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù),注：完工量指工程進(jìn)度已達(dá)到國(guó)家有關(guān)政策規(guī)定可以開始銷售的要求 此處的部分績(jī)效指標(biāo)應(yīng)由集團(tuán)相關(guān)職能中心與下屬公司共同承擔(dān)，具體見后指標(biāo)分解,1-A 凈資產(chǎn)回報(bào)率1-B 利潤(rùn)1-C 凈現(xiàn)金流流入/流出,將商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素和指標(biāo)分解到集團(tuán)各大職能

65、中心、子公司總經(jīng)理及各個(gè)部門（1/2）,將商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素和指標(biāo)分解到集團(tuán)各大職能中心、子公司總經(jīng)理及各個(gè)部門(2/2),xx子公司總經(jīng)理績(jī)效指標(biāo)－城建,注：年度滿意度指標(biāo)將涵蓋半年度的客戶投訴次數(shù)指標(biāo),稅前利潤(rùn),銷售收入,毛利率,營(yíng)銷費(fèi)用,管理費(fèi)用,財(cái)務(wù)費(fèi)用,售價(jià),單位成本,,關(guān)鍵舉措,績(jī)效指標(biāo),1.1.1按時(shí)、保質(zhì)、保量提供產(chǎn)品1.1.2以優(yōu)質(zhì)服務(wù)促進(jìn)銷售,,,1.增加利潤(rùn)，有效管理經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流,1 .1 提高銷售

66、收入,1 .1 銷售收入,,1.3 嚴(yán)格控制項(xiàng)目開發(fā)成本,1.3 目標(biāo)成本控制率,1.4 嚴(yán)格控制營(yíng)銷、管理費(fèi)用,1.4 預(yù)算費(fèi)用控制率,,,1 .2產(chǎn)品定位準(zhǔn)確，適銷、利高,1.2-A產(chǎn)品毛利率1.2-B研發(fā)計(jì)劃完成率,1.5 加快資金流轉(zhuǎn)速度,1.5.1有效利用存量資產(chǎn)1.5.2快速回款,1.5.1樓盤銷售率1.5.2回款率,找出集團(tuán)與各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的價(jià)值實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)及相應(yīng)的關(guān)鍵舉措－－住宅房地產(chǎn)業(yè)務(wù),住宅房地產(chǎn)業(yè)務(wù),注：

67、完工量指工程進(jìn)度已達(dá)到國(guó)家有關(guān)政策規(guī)定可以開始銷售的要求 此處的部分績(jī)效指標(biāo)應(yīng)由集團(tuán)相關(guān)職能中心與下屬公司共同承擔(dān)，具體見后指標(biāo)分解,1-A 凈資產(chǎn)回報(bào)率1-B 利潤(rùn)1-C 凈現(xiàn)金流流入/流出,1.1.1-A 開工量1.1.1-A 完工量1.1.1-B 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率1.1.2-A客戶滿意度1.1.2-B客戶投訴次數(shù),將住宅房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素和指標(biāo)分解到集團(tuán)各大職能中心、子公司總經(jīng)理及各個(gè)部門 （1

68、/2）,將住宅房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素和指標(biāo)分解到集團(tuán)各大職能中心、子公司總經(jīng)理及各個(gè)部門 （2/2）,xx子公司總經(jīng)理績(jī)效指標(biāo)－長(zhǎng)信,注：年度滿意度指標(biāo)將涵蓋半年度的客戶投訴次數(shù)指標(biāo),找出集團(tuán)與各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的價(jià)值實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)及相應(yīng)的關(guān)鍵舉措－－購(gòu)物中心,稅前利潤(rùn),出租價(jià)格,經(jīng)營(yíng)收入,經(jīng)營(yíng)成本,費(fèi)用,管理費(fèi)用,財(cái)務(wù)費(fèi)用,,,關(guān)鍵舉措,績(jī)效指標(biāo),1.1.1 合理的商業(yè)規(guī)劃，準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)定位,1.1.1 - A 毛利率 1.1.1