ddi高效人才管理體系

1、高效人才管理體系,,關(guān)于我們,組織人才戰(zhàn)略,影響力與成就,全球2000名經(jīng)過(guò)DDI認(rèn)證的教練與講師每天訓(xùn)練超過(guò)1500位領(lǐng)導(dǎo)者,每小時(shí)完成3200筆高品質(zhì)的聘用決定,透過(guò)評(píng)鑒工具，為3000位資深主管的重要晉升做出決定,過(guò)去三年中在30個(gè)國(guó)家里執(zhí)行了650萬(wàn)筆測(cè)評(píng),,,,,DDI 全球服務(wù)版圖,+,Pittsburgh, USAInternational Headquarters,North America+ Atlanta

2、+ Chicago+ Dallas+ Detroit+ Mexico City+ Monterrey+ Montreal+ New York City+ San Francisco+ TorontoSouth America+ Lima+ Santiago+ Sao Paulo,,Europe+ Dusseldorf+ London+ Moscow+ Paris+ PoznanMiddle Ea

3、st+ IstanbulSouth Africa+ Johannesburg,Asia-Pacific+ Auckland+ Bangkok+ Jakarta+ Kuala Lumpur+ Manila+ Melbourne+ Mumbai+ Seoul+ Singapore+ Sydney+ Taipei+ Tokyo,China+ Beijing+ Hong Kong+ Shanghai+ S

4、henzhen,目錄,人才管理概述人才管理基礎(chǔ)素質(zhì)模型人才管理體系招聘選才系統(tǒng)培訓(xùn)發(fā)展系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展系統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)人才梯隊(duì)系統(tǒng)晉升任用系統(tǒng)人才管理落地,價(jià)值之源：人,與無(wú)形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)相關(guān)的市場(chǎng)價(jià)值百分比,20%,無(wú)形資產(chǎn),有形資產(chǎn),中國(guó)人才發(fā)展的挑戰(zhàn)共性,業(yè)務(wù)發(fā)展速度快，人員能力跟不上如何及早識(shí)別高潛人才，有效發(fā)展梯隊(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，市場(chǎng)上無(wú)法找到合適的人選企業(yè)文化特別，外招人員不易生存企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，讓

5、不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者能力同步升級(jí)關(guān)鍵崗位沒(méi)有合適人選,人才管理整體理念和體系,人才管理整體理念和體系,商業(yè)環(huán)境——人才管理起點(diǎn)：建立一個(gè)高效績(jī)文化（High Performance Culture）、推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新、進(jìn)入新市場(chǎng)。商業(yè)成果——結(jié)果導(dǎo)向：“開(kāi)始做事時(shí)就要考慮到結(jié)果”。因此，接下來(lái)，我們需要從“商業(yè)成果”入手人才需求——明確實(shí)現(xiàn)商業(yè)成果所需人才成長(zhǎng)引擎——人才培養(yǎng)加速器人才遴選－確保各層級(jí)具備充足人才供給人才發(fā)展－建立員

6、工自信以實(shí)現(xiàn)組織、崗位及個(gè)人目標(biāo)；績(jī)效管理－創(chuàng)建戰(zhàn)略與人才管理的聯(lián)接繼任管理－促使人才的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展。,人才管理實(shí)踐,謀定而動(dòng)——人才戰(zhàn)略必須與商業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合角色轉(zhuǎn)換——人力資源專(zhuān)業(yè)人員需要化被動(dòng)為主動(dòng)明確能力模型——成功典范人才供給線(xiàn)的強(qiáng)弱是由其最弱的環(huán)節(jié)決定的人才管理≠民主主義潛力、業(yè)績(jī)和準(zhǔn)備度不是一回事人崗匹配，人盡其才人才管理更注重 “怎樣做”而不在于“做什么”軟件≠人才管理,Talent Is Every

7、thing !!! 人才決定一切!!!Phillip Marineau, President & CEO 菲力浦 馬利諾，總裁兼首席執(zhí)行官Levi Strauss & Co.利維-斯特勞斯公司,人才管理議題,需求及早識(shí)別人才易操作、客觀(guān)、準(zhǔn)確的評(píng)鑒工具有效的育成培養(yǎng)方法目標(biāo)流程、工具、方法有系統(tǒng)整合及固化人資從業(yè)隊(duì)伍有能力，正規(guī)化承擔(dān)流程落地短期：人才發(fā)展要跟上企業(yè)快速發(fā)展的需求長(zhǎng)遠(yuǎn)：與世界先進(jìn)

8、企業(yè)對(duì)標(biāo)，為企業(yè)培養(yǎng)人才，成為行業(yè)引領(lǐng)者。,,,目錄,人才管理概述人才管理基礎(chǔ)素質(zhì)模型人才管理體系招聘選才系統(tǒng)培訓(xùn)發(fā)展系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展系統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)人才梯隊(duì)系統(tǒng)晉升任用系統(tǒng)人才管理落地,為什么要搭建能力模型,人才管理標(biāo)準(zhǔn)——成功典范,需具備的能力與工作成功或失敗相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力行為- 愿景與價(jià)值觀(guān)領(lǐng)導(dǎo)- 戰(zhàn)略規(guī)劃- 影響力,需具備的能力與工作成功或失敗相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力行為- 愿景與價(jià)值觀(guān)領(lǐng)導(dǎo)- 戰(zhàn)略規(guī)劃-

9、影響力,知道什么組織知識(shí)，如流程、系統(tǒng)以及服務(wù)等- 熟悉企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和流程- 產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)有深刻理解,做過(guò)什么經(jīng)驗(yàn)或工作挑戰(zhàn)- 建團(tuán)隊(duì)，帶隊(duì)伍- 負(fù)責(zé)盈虧，有戰(zhàn)功- 大型項(xiàng)目管理執(zhí)行,專(zhuān)業(yè)知識(shí),能力/行為,工作經(jīng)歷,個(gè)性特征,能力模型優(yōu)與劣,DDI能力模型特點(diǎn)1：商業(yè)驅(qū)動(dòng)力為基礎(chǔ),定義領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型是人才發(fā)展的第一步！如果你不知道你在追求什么；那么你永遠(yuǎn)也追求不到為了成功推動(dòng)和落實(shí)組織戰(zhàn)略與文化要?jiǎng)?wù)，高層領(lǐng)

10、導(dǎo)者必須迎接的商業(yè)挑戰(zhàn)，如：◎進(jìn)入全球性市場(chǎng)◎提高海外市場(chǎng)份額◎推動(dòng)創(chuàng)新,波音的商業(yè)驅(qū)動(dòng)力,Shifting Business Paradigms轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式Building a High-Performance Culture 建立高績(jī)效文化Driver Efficiencies (Create Process) 提高效率（建立流程）Control/Reduce Operating Costs 控制/削減運(yùn)營(yíng)成本,

11、商業(yè)驅(qū)動(dòng)力范例,Lockheed MartinDrive Horizontal IntegrationFEMSA (Coca Cola)Create “One Company, One Brand”Drive New Market PenetrationProtect the BaseEmergent Competitors Sustain Market Share,… represent those business

12、 challenges that senior leaders must step up to in order to drive and successfully execute the strategic and cultural priorities of the organization … 為了成功推動(dòng)和實(shí)施組織的戰(zhàn)略及文化要?jiǎng)?wù)，高層領(lǐng)導(dǎo)者必須迎接的商業(yè)挑戰(zhàn),洛克西德 馬丁公司 推動(dòng)橫向整合可口可樂(lè) 創(chuàng)立“一個(gè)公

13、司，一個(gè)品牌” 打入新市場(chǎng) 維護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)新興的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持市場(chǎng)份額,業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力與能力模型鏈結(jié)圖,,進(jìn)入新市場(chǎng),創(chuàng)業(yè)精神商業(yè)敏感度引導(dǎo)變革,擔(dān)負(fù)盈利責(zé)任承擔(dān)全球項(xiàng)目和任務(wù)…,商業(yè)驅(qū)動(dòng)力,能力要求,經(jīng)驗(yàn)要求,樣本 樣本 樣本,商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)分析結(jié)果了解其它部門(mén)、流程、產(chǎn)品與技術(shù)…,知識(shí)要求,宏觀(guān)而有創(chuàng)意對(duì)變革持開(kāi)放態(tài)度驅(qū)動(dòng)自己和他人…,個(gè)性特征,,“領(lǐng)導(dǎo)力模型” 與商業(yè)驅(qū)動(dòng)力的連接 （樣例）,DDI能力模型特點(diǎn)

14、2：成功典范,領(lǐng)導(dǎo)力能力模型，最基本應(yīng)該反映支持組織業(yè)務(wù)目標(biāo)必要的領(lǐng)導(dǎo)能力。 DDI的建模方法比這更進(jìn)一步--以“商業(yè)驅(qū)動(dòng)力”為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)“成功典范”- 我們發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)力模型，是基于企業(yè)未來(lái)使命達(dá)成的關(guān)鍵目標(biāo)出發(fā)，支持企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成。下圖展示了成功典范所包含的要素,,,績(jī)效,,,經(jīng)驗(yàn),做過(guò)什么經(jīng)驗(yàn)或工作挑戰(zhàn),能力,能做什么與工作成功或失敗相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力行為的族群,知識(shí),知道什么組織知識(shí)，如流程、系統(tǒng)以及服務(wù)等,我是誰(shuí)促成成功或

15、導(dǎo)致失敗的個(gè)性因素,個(gè)性特征,,組織知識(shí)（知道些什么）,Functions 職能Processes (R&D, manufacturing, budgeting, selection etc.) 流程（研發(fā)、制造、預(yù)算、選擇等等）Systems 系統(tǒng)Services 服務(wù),經(jīng)驗(yàn)（工作挑戰(zhàn)）（做過(guò)些什么）,高度參與合并、兼并、戰(zhàn)略聯(lián)盟或者合伙機(jī)會(huì)實(shí)施一項(xiàng)機(jī)構(gòu)性變革發(fā)展和執(zhí)行一個(gè)削減成本或控制庫(kù)存的計(jì)劃.和外部

16、組織就協(xié)議進(jìn)行談判在一個(gè)高度壓力或高度透明的環(huán)境中工作管理縮減規(guī)模的行動(dòng),能力（能做什么）,Adaptability 適應(yīng)性Business Acumen 商業(yè)敏銳度Change Leadership 變革領(lǐng)導(dǎo)力Coaching/Teaching 輔導(dǎo)/培訓(xùn)Communicating with Impact 有效溝通Customer Orientation 客戶(hù)導(dǎo)向Developing Strategic Re

17、lationships 建立戰(zhàn)略關(guān)系Empowerment/Delegation 授權(quán)/委責(zé)Establishing Strategic Direction 建立戰(zhàn)略方向,個(gè)性特質(zhì)（怎樣的人）,Personality 個(gè)性Bright Side 積極面Adjustment 調(diào)整Sociability 社交能力Learning Orientation學(xué)習(xí)導(dǎo)向Derailers “缺陷”Arrogant 傲慢

18、Imperceptive 遲鈍Perfectionistic (Micromanager)完美主義（微觀(guān)管理）Volatile 善變,Motivation 動(dòng)力Work Values 工作價(jià)值觀(guān)Career Aspirations 職業(yè)抱負(fù)Cognitive Ability 認(rèn)知力Critical Thinking關(guān)鍵性思考Other relevant measures其他相關(guān)考量,成功典范管理的四大要

19、務(wù)-了解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,以終為始，成功典范才能發(fā)揮最有效的作用。換言之，必須考慮到企業(yè)當(dāng)前及未來(lái)的業(yè)務(wù)需求。有效的人才管理要求根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)與戰(zhàn)略確定所需人才的質(zhì)量與數(shù)量。以下問(wèn)題可以幫助您確定未來(lái)三到五年內(nèi)您的企業(yè)獲得成功的必要條件。第一個(gè)問(wèn)題：我們是否擁有具備相應(yīng)能力的領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)？如果沒(méi)有，我們?nèi)绾伟l(fā)現(xiàn)最具潛力的人才并實(shí)現(xiàn)快速培養(yǎng)？第二個(gè)問(wèn)題：人才成長(zhǎng)過(guò)程中有哪些可衡量的指標(biāo)？一條著名的管理格言是“不能衡量，何以管理”（

20、you can’t manage what you can’t measure)。以終為始是實(shí)現(xiàn)出色人才管理的最重要原則。,成功典范管理的四大要?jiǎng)?wù)-確定崗位對(duì)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力和個(gè)人特質(zhì)的要求,步驟1：在為崗位或某級(jí)別的崗位建立成功典范的流程中，首先要進(jìn)行規(guī)劃。負(fù)責(zé)這部分工作的人員（即分析師）需要努力了解與待分析崗位或職位相關(guān)的業(yè)務(wù)環(huán)境、戰(zhàn)略和目標(biāo)。掌握這些情況后，分析師便可以確定合格人才必備的潛在知識(shí)、技能、動(dòng)機(jī)和能力。步驟2：完成規(guī)

21、劃后，便可以開(kāi)始數(shù)據(jù)收集環(huán)節(jié)了。常用的信息來(lái)源有三種：任職者、對(duì)任職者進(jìn)行管理的人、企業(yè)愿景的制定者以及對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略/驅(qū)動(dòng)力有發(fā)言權(quán)的高層領(lǐng)導(dǎo)人。步驟3:完成信息收集工作后，分析師要整合來(lái)自三個(gè)來(lái)源的觀(guān)點(diǎn)，草擬成功典范。明確定義，消除歧義。區(qū)分可培訓(xùn)和不可培訓(xùn)的部分。降低風(fēng)險(xiǎn)和提高業(yè)務(wù)相關(guān)性的黃金法則。從最高層領(lǐng)導(dǎo)人的能力入手，自上而下地創(chuàng)建成功典范。,成功典范管理的四大要?jiǎng)?wù)-將成功檔案應(yīng)用于所有人才管理系統(tǒng)與流程中,必須在多個(gè)

22、領(lǐng)域的人力資源管理系統(tǒng)中——如招聘、培養(yǎng)、績(jī)效管理和接班人管理等，使用統(tǒng)一的術(shù)語(yǔ)來(lái)闡述對(duì)人才的要求。這樣便可以加深用戶(hù)的理解，提高成功檔案的可擴(kuò)展性和使用效率。,成功典范管理的四大要?jiǎng)?wù)-隨著業(yè)務(wù)的變化迅速更新成功典范,業(yè)務(wù)環(huán)境或市場(chǎng)發(fā)生改變新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打亂您的戰(zhàn)略。新技術(shù)的出現(xiàn)影響您的流程。為了滿(mǎn)足新的需求，業(yè)務(wù)經(jīng)理要求提供當(dāng)前尚未開(kāi)展的培訓(xùn)。招聘經(jīng)理希望改變您的面試目標(biāo)，因?yàn)樗麄冇X(jué)得其無(wú)法滿(mǎn)足自己的需求。使用您的績(jī)效管理系統(tǒng)的

23、人發(fā)現(xiàn)，難以將完成績(jī)效的方式與其對(duì)績(jī)效結(jié)果的影響相聯(lián)系。,DDI能力模型特點(diǎn)3：有次序的可觀(guān)察的行為,DDI的能力字典為研究世界級(jí)標(biāo)竿企業(yè)的成功經(jīng)理人的行為而得,得到廣泛驗(yàn)證，而非1-2個(gè)顧問(wèn)自我撰寫(xiě)而來(lái)！DDI能力定義清楚可執(zhí)行的關(guān)鍵行為，容易執(zhí)行且易于后續(xù)觀(guān)察。,DDI能力模型特點(diǎn)4：能力溝通體驗(yàn)營(yíng),目的：真正理解工能力模型的概念和在實(shí)際工作中的應(yīng)用，同時(shí)也學(xué)到初步應(yīng)用的一些方法。體驗(yàn)營(yíng)的三大學(xué)習(xí)方式：實(shí)際工作情境模擬分析和

24、自我評(píng)估討論,能 力模型建立不難，難在能力模型在組織內(nèi)的落地與應(yīng)用，而落地運(yùn)用的關(guān)鍵在于：非HR專(zhuān)家的業(yè)務(wù)人員理解什么是能力模型？為什么需要它？它能給我的管理工作帶來(lái)什么好處？在哪些方面可以應(yīng)用它？如何應(yīng)用它？業(yè)務(wù)線(xiàn)的人理解了這些，才會(huì)真正把能力和測(cè)評(píng)運(yùn)用起來(lái)，才能實(shí)現(xiàn)真正的落地。,結(jié)構(gòu)化的行為標(biāo)準(zhǔn)庫(kù),用“對(duì)標(biāo)”方法建立是行為的邏輯順序，容易學(xué)習(xí)與記憶四個(gè)維度的行為標(biāo)準(zhǔn) 領(lǐng)導(dǎo)技巧人際交往技巧商業(yè)與管理技巧個(gè)性特征相關(guān)的行為

25、標(biāo)準(zhǔn)情境化的行為標(biāo)準(zhǔn)針對(duì)崗位的素質(zhì)模型,結(jié)構(gòu)化的行為標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)-對(duì)標(biāo)方法,DDI 素質(zhì)模型建模數(shù)據(jù)庫(kù)的形成過(guò)程,按不同行業(yè)、不同崗位采樣抽取績(jī)效好、中、差的員工,訪(fǎng)談、觀(guān)察、記錄好、中、差員工處理不同工作任務(wù)時(shí)的行為,用統(tǒng)計(jì)學(xué)方法確定與工作任務(wù)對(duì)應(yīng)的有效行為標(biāo)準(zhǔn),建立并定期更新素質(zhì)模型建模數(shù)據(jù)庫(kù),,,,某公司素質(zhì)模型確定過(guò)程,確定素質(zhì)模型分層,通過(guò)訪(fǎng)談確定每層中所含崗位現(xiàn)在和將來(lái)需要完成的工作任務(wù),在DDI素質(zhì)

26、模型數(shù)據(jù)庫(kù)中找到對(duì)應(yīng)工作任務(wù)的行為標(biāo)準(zhǔn),形成初稿，經(jīng)新奧高管審閱后定稿,,,,,結(jié)構(gòu)一 ：行為的邏輯順序范例?建立戰(zhàn)略方向?,定義：在分析事實(shí)信息和假設(shè)，并考慮資源、限制條件和組織價(jià)值觀(guān)之后，制定并堅(jiān)持一連串長(zhǎng)期行動(dòng)路線(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)或愿景。行為指標(biāo)：收集信息-確認(rèn)/發(fā)現(xiàn)需要補(bǔ)充的額外信息，并清楚說(shuō)明所需知道的內(nèi)容以及獲取方式，以此來(lái)獲取這些額外的信息；詢(xún)問(wèn)相關(guān)的具體問(wèn)題，以確認(rèn)事實(shí)并獲得額外的信息。組織信息 -組織定

27、性信息和數(shù)據(jù)，以識(shí)別/解釋趨勢(shì)、問(wèn)題及其原因；比較、對(duì)照并整合信息，以鑒別深層的問(wèn)題根源；尋找表面上彼此獨(dú)立的問(wèn)題或事件之間的聯(lián)系，以認(rèn)清趨勢(shì)、問(wèn)題和潛在的因果關(guān)系。進(jìn)行數(shù)據(jù)分析-整理并處理定量數(shù)據(jù)，以識(shí)別/解釋相關(guān)趨勢(shì)、問(wèn)題及其原因。評(píng)估/選擇戰(zhàn)略-為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)或愿景，制定多種可選方案；考慮相關(guān)因素（如，成本、收益、風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)機(jī)、認(rèn)可程度和組織目標(biāo)及價(jià)值觀(guān)）及決策對(duì)員工、組織和客戶(hù)的影響，制定決策標(biāo)準(zhǔn)；考慮各種可選方案相應(yīng)的機(jī)會(huì)與

28、風(fēng)險(xiǎn)；選擇成功機(jī)率最高的行動(dòng)路線(xiàn)制定時(shí)間表-分析短期和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，并設(shè)定長(zhǎng)遠(yuǎn)的行動(dòng)目標(biāo)；根據(jù)這些戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)展較寬泛的初步時(shí)間表執(zhí)行計(jì)劃-確定達(dá)成目標(biāo)所需的關(guān)鍵任務(wù)和資源（包括人力）；采取行動(dòng)，確保出色執(zhí)行,結(jié)構(gòu)二 -- 四個(gè)維度,結(jié)構(gòu)三：各情境下的相關(guān)行為標(biāo)準(zhǔn)組,在職者每天, 每周, 每月, 每季,每年在忙甚麼?與他人, 客戶(hù), 跨部門(mén)互動(dòng)甚麼事情?與部屬互動(dòng)時(shí), 多半談些甚麼事情?常常做哪些決定? 進(jìn)行哪些規(guī)劃?以及哪

29、些常見(jiàn)管理的動(dòng)作?當(dāng)你在現(xiàn)在工作中, 有經(jīng)驗(yàn)和沒(méi)經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候, 最大的差別是甚麼?新人常見(jiàn)問(wèn)題/入職半年內(nèi)成功的關(guān)鍵?有效的工作表現(xiàn)/無(wú)效的工作表現(xiàn)?解職/離職的原因新奧人應(yīng)該長(zhǎng)甚麼樣子?主管未來(lái)戰(zhàn)略及任務(wù)對(duì)中基層領(lǐng)導(dǎo)的工作及能力的影響未來(lái)1-3年,工作內(nèi)容及能力要求的變化,討論話(huà)題 – 請(qǐng)舉例,好壞的例子,能力模型如何貫穿組織？,例：打造具有執(zhí)行力的文化，高層視戰(zhàn)略落實(shí)為目標(biāo)；中層把目標(biāo)分解到計(jì)劃和措施；基層把措施貫徹到行

30、動(dòng)上。在能力組上亦有不同行為描述以貫穿整個(gè)組織。,覆蓋多業(yè)務(wù)板塊的領(lǐng)導(dǎo)力模型范例,各業(yè)務(wù)板塊能力要求范例,商業(yè)驅(qū)動(dòng)力范例,能力概覽案例,崗位勝任能力標(biāo)準(zhǔn)案例,崗位勝任能力標(biāo)準(zhǔn)案例,能力標(biāo)準(zhǔn)-總監(jiān),行為標(biāo)準(zhǔn)案例,溝通運(yùn)用不同媒介將信息或想法清楚地傳達(dá)給個(gè)人或團(tuán)體，吸引聽(tīng)眾并使其完全理解。主要行為指標(biāo) 組織溝通內(nèi)容闡明目的及重要性、強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)、遵循邏輯順序。維持聽(tīng)眾的注意力通過(guò)運(yùn)用類(lèi)比、舉例、幽默、以及表情、肢體語(yǔ)言、聲音變化等技巧

31、，使聽(tīng)眾保持專(zhuān)注。根據(jù)聽(tīng)眾調(diào)整溝通方式根據(jù)聽(tīng)眾的經(jīng)驗(yàn)、背景與期望調(diào)整信息，使用聽(tīng)眾習(xí)慣的術(shù)語(yǔ)、范例和類(lèi)比。確認(rèn)理解尋求聽(tīng)眾參與，確認(rèn)理解程度，用多種方式說(shuō)明，以促進(jìn)理解。遵守約定俗成的慣例、常規(guī)根據(jù)所采用的媒體，使用恰當(dāng)?shù)恼Z(yǔ)法、語(yǔ)速、音量、措詞和方式。理解他人傾聽(tīng)他人的訊息，正確理解并恰當(dāng)回應(yīng)。,確保成功檔案的可持續(xù)性并發(fā)揮其最大效用,1. 宣傳。請(qǐng)高層領(lǐng)導(dǎo)人宣講業(yè)務(wù)案例，為成功檔案的推廣營(yíng)造良好氛圍。2. 責(zé)任。明確

32、定義模型開(kāi)發(fā)和使用過(guò)程中的職責(zé)分工，確定所有關(guān)鍵利益相關(guān)人所負(fù)的責(zé)任。3. 技能。為了幫助人們了解如何在各種人力資源流程中闡述和使用成功檔案，必須進(jìn)行培訓(xùn)。能力分析師需要通過(guò)培訓(xùn)了解，如何以能夠降低法律風(fēng)險(xiǎn)、對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生積極的影響的方式編制成功檔案。4. 一致。正如我們前面討論過(guò)的，只有在各種人力資源流程中使用定義一致的能力才能實(shí)現(xiàn)協(xié)同作業(yè)，提高效率并實(shí)現(xiàn)更出色的效果。5. 衡量。在需要使用能力的人力資源流程中，對(duì)結(jié)果進(jìn)行清晰、準(zhǔn)確

33、的衡量。提高招聘質(zhì)量和縮短上崗時(shí)間是衡量招聘系統(tǒng)的常用標(biāo)準(zhǔn)，而更出色地應(yīng)用各種技能則是衡量培訓(xùn)計(jì)劃的常用標(biāo)準(zhǔn)。,目錄,人才管理概述人才管理基礎(chǔ)素質(zhì)模型人才管理體系招聘選才系統(tǒng)培訓(xùn)發(fā)展系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展系統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)人才梯隊(duì)系統(tǒng)晉升任用系統(tǒng)人才管理落地,招聘選材目的,技能/知識(shí)Skills/Knowledge行為Behaviors動(dòng)力Motivation,文化重點(diǎn)Cultural Priorities戰(zhàn)略重點(diǎn)

34、Strategic Priorities商業(yè)驅(qū)動(dòng)Business Drivers,,成功選才架構(gòu),選才方案 配合業(yè)務(wù),成功 典范,選才系統(tǒng),明智決策,結(jié)果,溝通 :: 建立責(zé)任制 :: 培養(yǎng)技能 :: 管理系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致 :: 結(jié)果衡量,技術(shù)平臺(tái),0,1,2,3,4,招聘選材工具,測(cè)評(píng)需要考慮的因素Independent & unbiased獨(dú)立性及公正性Multiple competencies, mult

35、iple measures多項(xiàng)能力，多重測(cè)評(píng)方法Realistic participant experience實(shí)際參與體驗(yàn)Focus on “demonstration of required behaviors”注重所需行為的展示Geared towards the future與未來(lái)對(duì)接Include measures of personal attributes包含對(duì)個(gè)性特征的評(píng)估Combine with o

36、ther tools for holistic view綜合應(yīng)用多項(xiàng)工具，形成全局觀(guān)Strong predictive validity預(yù)測(cè)效度高,招聘選材依據(jù),招聘選材依據(jù),招聘選材流程,目標(biāo)選才面談,招聘篩選和測(cè)評(píng)職位模擬測(cè)試,正式錄用,良好的開(kāi)端,常見(jiàn)測(cè)試方法,,能力技術(shù)測(cè)評(píng)技術(shù)發(fā)展技術(shù),,能力相對(duì)應(yīng)的測(cè)評(píng)工具,,59,為何使用測(cè)試工具?,簡(jiǎn)化招聘流程（省時(shí)） 避免招聘錯(cuò)誤（省錢(qián)） 評(píng)估“難以培訓(xùn)”的特質(zhì) 評(píng)

37、估“難以評(píng)價(jià)”的特質(zhì) 一視同仁 高效進(jìn)行海量篩選,使用測(cè)試的目的?,描述性 – 識(shí)別特長(zhǎng)、個(gè)性特點(diǎn)以及其他想要了解的特征： 個(gè)性特征 技能評(píng)估 培訓(xùn)需求診斷工具 關(guān)注 “內(nèi)容”效度 預(yù)測(cè)性 – 用于預(yù)測(cè)一個(gè)或多個(gè)想要了解的結(jié)果。 領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)測(cè)試(LII)、銷(xiāo)售人員素質(zhì)測(cè)試(SII)、 專(zhuān)業(yè)人員適職測(cè)試(PCB)、認(rèn)知力測(cè)試(ART) 關(guān)注信度和“預(yù)測(cè)”效度,測(cè)試類(lèi)型,,,,領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)測(cè)試 LII,經(jīng)理人成熟度評(píng)鑒 MR

38、,招聘對(duì)象：,專(zhuān)業(yè)人員適職測(cè)試 PCB,銷(xiāo)售人員素質(zhì)測(cè)試 SII,中層領(lǐng)導(dǎo)者,基層領(lǐng)導(dǎo)者,個(gè)人貢獻(xiàn)者,認(rèn)知力測(cè)試 ART,招聘選材工具,面談需要解決的問(wèn)題生產(chǎn)效率的提高面試時(shí)間的縮短培訓(xùn)時(shí)間的縮短留任的提升客戶(hù)滿(mǎn)意度的提升面試官的信心提升,領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)測(cè)試(LII)概覽,適職測(cè)試 (PCB) 概覽,銷(xiāo)售素質(zhì)測(cè)試(SII) 概覽,工作模擬測(cè)評(píng)的好處,能夠吸引應(yīng)征者高度參與 準(zhǔn)確度高 提供實(shí)際崗位的預(yù)習(xí) 建立公司品牌的工具

39、 減少偏見(jiàn),經(jīng)理人成熟度評(píng)鑒簡(jiǎn)介 Manager Ready,針對(duì)中基層領(lǐng)導(dǎo)者的在線(xiàn)評(píng)鑒系統(tǒng) 9大關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)能力 30多個(gè)以真實(shí)行為為基礎(chǔ)的情境觀(guān)察 900多個(gè)評(píng)鑒點(diǎn) 訓(xùn)練有素的評(píng)鑒師 深入的洞察 經(jīng)理人成熟度評(píng)鑒： 中基層管理人員評(píng)鑒平臺(tái)聘用與升職 發(fā)展 中基層人才盤(pán)點(diǎn),面試？,優(yōu)質(zhì)的面試并不容易,Source: Are You Failing the Interview, DDI, 2009.,卡片分析法 Ca

40、rd Sort,一種全新的工作分析解決方案 實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)與能力要求的有效鏈接 為企業(yè)培訓(xùn)及認(rèn)證卡片分析師 贈(zèng)送整套卡片工具、指導(dǎo)手冊(cè)與DDI能力字典 建立全面《成功典范》的方法與流程技術(shù)轉(zhuǎn)移,目標(biāo)選才,用來(lái)識(shí)別、聘用及晉升正確人選的選才系統(tǒng) 結(jié)合了面試官技巧培訓(xùn)，調(diào)研為基礎(chǔ)的方法，以及正確而嚴(yán)格、符合法規(guī)的流程，來(lái)收集和評(píng)估候選人信息信息及數(shù)據(jù) 提升面試官的技巧和信心,選才系統(tǒng)宗旨,準(zhǔn)確Accuracy衡量對(duì)工作表現(xiàn)最重要

41、的資質(zhì)（知識(shí)、技巧和態(tài)度）對(duì)同一職位的不同候選人采取準(zhǔn)確和一致的標(biāo)準(zhǔn)公平Equity所有的候選人被平等地對(duì)待，面試做到公平獲得應(yīng)聘者和公司的認(rèn)同Buy-in內(nèi)外的一致認(rèn)同組織給應(yīng)征者留下一個(gè)積極正面的印象吸引、任用并保留最佳人才,,,確定：每個(gè)職位所具備的各項(xiàng)能力（職位描述、工作要求）搜集：通過(guò)行為問(wèn)題，搜集過(guò)去的行為事例評(píng)估：通過(guò)所搜集的行為事例對(duì)各項(xiàng)能力評(píng)分，達(dá)成一致的聘用決定,什么是目標(biāo)選才？,目標(biāo)選才

42、是一個(gè)體系,五步曲,指標(biāo),應(yīng)征者 50人,獲得聘用,選才系統(tǒng)的要素,集中了解應(yīng)聘者是否具備職位所需能力建立高效的選材系統(tǒng)資料的收集行為事例的收集面試技巧動(dòng)力的適配性資料的整合及分析數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)整合聘用決定,常見(jiàn)的甄選問(wèn)題,與以前的候選人進(jìn)行比較第一印象/聽(tīng)他們想聽(tīng)的缺少計(jì)劃/準(zhǔn)備不足最早的和最后的與我類(lèi)似對(duì)工作崗位沒(méi)有足夠的認(rèn)知過(guò)分看重負(fù)面信息偏見(jiàn)、成見(jiàn)和舊觀(guān)念影響判斷過(guò)于看重學(xué)術(shù)資格和技術(shù)上的技巧記

43、錄不足夠說(shuō)得太多面試官用不同的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)候選人沒(méi)能建立和諧的氣氛，讓候選人覺(jué)得輕松舒適地開(kāi)始面試讓某一個(gè)特性影響您的決定填補(bǔ)空缺的壓力,如何判斷,以過(guò)去的行為來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)的行為,“The best predictor of future performance is past performance.”預(yù)見(jiàn)將來(lái)表現(xiàn)的最好方法就是了解過(guò)去的表現(xiàn),STAR結(jié)構(gòu)示例,利用提問(wèn)找出STAR中的行為,什么?為什么?哪里?何時(shí)?如何

44、?,你將提問(wèn) …,情景（S）任務(wù)（T）行動(dòng)（A）結(jié)果（R）,知識(shí)技能態(tài)度動(dòng)機(jī),候選人將講述…,你應(yīng)該判斷…,,,,,提出問(wèn)題,回答問(wèn)題,檢查行為,評(píng)估能力,,,,,問(wèn)題種類(lèi),理論性Theoretical：針對(duì)行為事例的某一部分要求提供具體信息。假如你是經(jīng)理，你會(huì)如何做？引導(dǎo)性L(fǎng)eading：暗示、傾向性當(dāng)你發(fā)現(xiàn)有人違反公司政策，你是就此罷手，還是向經(jīng)理報(bào)告？行為事例Behavior：理論、意見(jiàn)、一般情況下的行為請(qǐng)說(shuō)

45、明一個(gè)你采用那方法具體情況你是怎樣回應(yīng)那個(gè)客戶(hù)的？你說(shuō)這個(gè)方法行得通，請(qǐng)具體說(shuō)說(shuō)怎樣行得通？,提出正確的問(wèn)題來(lái)檢查行為,基于能力素質(zhì)的行為面試,面談指引結(jié)構(gòu),1、準(zhǔn)備事項(xiàng)與應(yīng)聘者打招呼，告知你的職務(wù)解釋面談目的更多地了解應(yīng)聘者的背景和經(jīng)驗(yàn)讓?xiě)?yīng)聘者了解該職位2、面談流程及開(kāi)場(chǎng)白描述面談的過(guò)程簡(jiǎn)略了解工作經(jīng)驗(yàn)提出關(guān)于工作經(jīng)驗(yàn)的問(wèn)題回答應(yīng)聘者關(guān)于該職位的問(wèn)題告訴應(yīng)對(duì)方你會(huì)適當(dāng)做筆記,面談指引結(jié)構(gòu),3、背景審閱事先了解

46、背景資料閱覽完整資料工作經(jīng)驗(yàn)（不清楚的地方？）曾中斷學(xué)業(yè)或就業(yè)避免問(wèn)太久遠(yuǎn)的事情讓?xiě)?yīng)聘者講述工作中喜愛(ài)和討厭部分時(shí)，有助于評(píng)估“工作動(dòng)力匹配性”4、職能及行為問(wèn)題為每一項(xiàng)職位能力搜集STAR如果行為事例屬于另一項(xiàng)能力，在面試后再做分類(lèi)每項(xiàng)能力大約談5-7分鐘,面談指引結(jié)構(gòu),5、結(jié)束面談確保資料清楚完備審閱筆記，如有需要提出其它問(wèn)題根據(jù)需要，進(jìn)行模擬測(cè)驗(yàn)6、面談后指引謝謝應(yīng)征者并帶其離開(kāi)場(chǎng)地 觀(guān)察者整理所收集

47、的資料并給予意見(jiàn) 面試官提出優(yōu)劣點(diǎn)及改進(jìn)方法 觀(guān)察者依面談給予回饋(建議) 面試官將改善建議總結(jié) 所有人員為下一次的面談作準(zhǔn)備,分析你的面談結(jié)果,STEP1找出完整的STAR。STEP2確定STAR的能力分類(lèi)STEP3評(píng)估STAR符合行為&+或-STEP4決定STAR的大小與工作相似性影響性遠(yuǎn)近程度STEP5做出能力評(píng)分5遠(yuǎn)超乎職位要求4超乎職位要求3符合職位要求2未達(dá)到職位要求1遠(yuǎn)不及職位要求,

48、界定出應(yīng)征者的程度N表示沒(méi)有機(jī)會(huì)觀(guān)察或表現(xiàn)出來(lái)W表示不明顯或需要更多資料，例如可用2w，3w表示5H應(yīng)征者在某方面的能力表現(xiàn)超出要求太多,可能判斷失誤的原因,光環(huán)效應(yīng)以偏概全傾向從寬、從嚴(yán)和中間路線(xiàn)對(duì)比效應(yīng)類(lèi)同效應(yīng)先入為主成見(jiàn)（背景、地域等）,整合資料：能力評(píng)分表示例,,,,動(dòng)力適配性,,職務(wù),組織,地點(diǎn),性質(zhì)責(zé)任,價(jià)值觀(guān)運(yùn)作模式,位置環(huán)境,職務(wù)適配性,組織適配性,地點(diǎn)適配性,,,,,做出決定,職能相關(guān)重要性職

49、能相互間的關(guān)系職能是否可經(jīng)訓(xùn)練而得,讓新人入職成功《Strong Start®》,1. 好選擇 2. 適切的任職培訓(xùn) 3. 該有的配備4. 清楚的目標(biāo)5. 有效的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)6. 入職的發(fā)展 計(jì)劃,目錄,人才管理概述人才管理基礎(chǔ)素質(zhì)模型人才管理體系招聘選才系統(tǒng)培訓(xùn)發(fā)展系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展系統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)人才梯隊(duì)系統(tǒng)晉升任用系統(tǒng)人才管理落地,DDI發(fā)展理念,學(xué)習(xí)與培訓(xùn)VS. 發(fā)展Learning &

50、Training vs. Development,學(xué)習(xí)及培訓(xùn)：Learning and Training:獲取技能及知識(shí)Acquiringskills and knowledge發(fā)展：Development:通過(guò)學(xué)習(xí)及培訓(xùn)獲取技能及知識(shí)Acquiringskills and knowledge through learningand training并且and應(yīng)用新學(xué)的技能及知識(shí)Applyingthe newly learne

51、d skills and knowledge,發(fā)展戰(zhàn)略,個(gè)體缺陷,經(jīng)驗(yàn)要求,機(jī)構(gòu)知識(shí)要求,能力要求,理想的發(fā)展項(xiàng)目：因其能同時(shí)滿(mǎn)足多項(xiàng)發(fā)展需要,發(fā)展戰(zhàn)略,夠激發(fā)成人學(xué)習(xí),使他們的自尊心得以維持并提高個(gè)人經(jīng)歷能夠與所討論題目聯(lián)系起來(lái)在學(xué)習(xí)過(guò)程當(dāng)中高度參與憑借過(guò)去的經(jīng)歷獲得機(jī)會(huì)及時(shí)運(yùn)用所學(xué)知識(shí)與技巧識(shí)別他們的學(xué)習(xí)需求能夠知道培訓(xùn)獲益一定超越他們的預(yù)期,培訓(xùn)發(fā)展—被逆轉(zhuǎn)的學(xué)習(xí)方法,學(xué)習(xí)旅程體驗(yàn),知道做到熟練為人師,知識(shí)能力

52、(技巧/行為) 轉(zhuǎn)變態(tài)度 轉(zhuǎn)變,忙忙忙吸引注意力增加互動(dòng)、鼓勵(lì)思考與工作緊密結(jié)合,在選擇培訓(xùn)方法時(shí)需考慮,制定高回報(bào)的發(fā)展計(jì)劃Planning High Payoff Development,業(yè)務(wù),自身,角色,發(fā)展重點(diǎn),最大化業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)及個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力成長(zhǎng)的及時(shí)行動(dòng),業(yè)績(jī)與候選人職能的關(guān)系,個(gè)人績(jī)效影響及個(gè)性對(duì)執(zhí)行崗位內(nèi)外職責(zé)的能力影響,關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)，包含短期及長(zhǎng)期職責(zé),有效發(fā)展 = 行為改變,告知 Tell You,演示 Show

53、You,試做 Let you try,反饋 Feedback,應(yīng)用 Apply,,,,環(huán)境的支持：領(lǐng)導(dǎo)者在工作中的示范、輔導(dǎo)及正面增強(qiáng)同事學(xué)習(xí)圈,多元學(xué)習(xí)手法，給予“刻意練習(xí)”的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)行為的轉(zhuǎn)變。,,Organizations that have effective programs usemore methods.混成學(xué)習(xí)最有效,32%,,,,學(xué)習(xí)：從活動(dòng)轉(zhuǎn)型至旅程,領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展需要以行為能力為基礎(chǔ)，構(gòu)建發(fā)展體系,

54、培訓(xùn)體系作為發(fā)展體系的組成，兼顧多個(gè)層級(jí),,,,,= 評(píng)鑒、個(gè)人發(fā)展焦點(diǎn),,,,,,,旅程簡(jiǎn)介Kick Off,正式學(xué)習(xí),April-June,July-September,October-December,January-March,,,,行動(dòng)學(xué)習(xí),Core Curriculum 3建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新支持領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展2 days,行動(dòng)學(xué)習(xí),行動(dòng)學(xué)習(xí),,,評(píng)鑒: 360 評(píng)鑒及人格特質(zhì)問(wèn)卷課前作業(yè)行動(dòng)學(xué)習(xí) 起始會(huì),

55、,,= 核心課程,,= 行動(dòng)學(xué)習(xí)及反饋,工作經(jīng)歷指派,非正式學(xué)習(xí) 、反饋、及工作任務(wù),,= 網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí),高階主管開(kāi)訓(xùn)Webinar,網(wǎng)絡(luò)論壇,網(wǎng)絡(luò)論壇,學(xué)習(xí)旅程,Core Curriculum 1晉升轉(zhuǎn)折的挑戰(zhàn)駕馭情緒智商影響力領(lǐng)導(dǎo)勇氣3 days,Core Curriculum 2建立人脈網(wǎng)絡(luò)及伙伴關(guān)系實(shí)現(xiàn)變革引領(lǐng)變革3 days,網(wǎng)絡(luò)論壇,,,,,發(fā)展活動(dòng)的應(yīng)用與成效,詳細(xì)報(bào)告分析-關(guān)系小組差異,以行為

56、模式基礎(chǔ)的能力評(píng)價(jià),114,評(píng)價(jià)工具的討論-能力與態(tài)度(行為模式),以行為模式基礎(chǔ)的能力評(píng)價(jià),善用互聯(lián)科技 強(qiáng)化發(fā)展的效益,目錄,人才管理概述人才管理基礎(chǔ)素質(zhì)模型人才管理體系招聘選才系統(tǒng)培訓(xùn)發(fā)展系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展系統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)人才梯隊(duì)系統(tǒng)晉升任用系統(tǒng)人才管理落地,什么是領(lǐng)導(dǎo)力供給線(xiàn)？,關(guān)鍵的商業(yè)經(jīng)營(yíng)流程，以便持續(xù)供給企業(yè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，處理企業(yè)當(dāng)下及未來(lái)的挑戰(zhàn)。,建立強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)人才供給線(xiàn),領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性模式有何差異,常見(jiàn)供給線(xiàn)

57、堵塞要素Common Pipeline Blockage Points,1.企業(yè)未意識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的難度2.供給線(xiàn)戰(zhàn)略與商業(yè)驅(qū)動(dòng)缺乏有效銜接3.早期發(fā)掘高潛質(zhì)人才流程不足4.未能關(guān)注員工成功整體要素5.前期工作不充分6.與發(fā)展項(xiàng)目不對(duì)接7.假設(shè)：配置＝實(shí)現(xiàn),供給線(xiàn)堵塞的成本The Costs of Pipeline Blockage,人才流失Turnover員工士氣低下Low workforce engagement外部

58、晉升> 內(nèi)部晉升External promotions > Internal promotions工作適應(yīng)期長(zhǎng)Long ramp up time in job結(jié)果：不能執(zhí)行戰(zhàn)略并優(yōu)化市場(chǎng)機(jī)遇帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)Bottom-line: Inability to execute strategy and take maximum advantage of market opportunities,Connecting Lead

59、ership Talent to The Business將領(lǐng)導(dǎo)人才與商業(yè)結(jié)合起來(lái),人才優(yōu)化模型,商業(yè)驅(qū)動(dòng),提升品牌轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式建立高績(jī)效文化進(jìn)入新（全球）市場(chǎng)發(fā)展與推出新產(chǎn)品提高效率（建立流程）建立客戶(hù)導(dǎo)向的 文化控制/削減運(yùn)營(yíng)成本建立協(xié)調(diào)性和責(zé)任制激勵(lì)員工,Defining Leadership Success Throughout the Talent Pipeline在人才供給線(xiàn)的各個(gè)層次定義領(lǐng)導(dǎo)者成

60、功典范,商業(yè)驅(qū)動(dòng)力形成成功典范Business Drivers inform the Success Profile,領(lǐng)導(dǎo)潛力因素,可持續(xù)績(jī)效 +,領(lǐng)導(dǎo)者新畫(huà)像,,,領(lǐng)導(dǎo)能力--你明知道但卻搞砸了,,未來(lái)技能重要程度,當(dāng)前關(guān)注度,© Development Dimensions Int’l, Inc., MMXIV. All rights reserved.,131,HR,Source: DDI,,處理有瑕疵或無(wú)法解

61、決的問(wèn)題,,仰賴(lài)自己的想法,,無(wú)法聆聽(tīng)并響應(yīng)線(xiàn)索,,對(duì)后續(xù)行動(dòng)步驟不加以澄清,,透過(guò)互動(dòng)與他人建立信任,領(lǐng)導(dǎo)者在與他人互動(dòng)的掙扎,© Development Dimensions Int’l, Inc., MMXIV. All rights reserved.,132,掘潛在領(lǐng)導(dǎo)人才,Mistakes:錯(cuò)誤Focus people’s development on specific job (replacement plan

62、ning)針對(duì)具體的工作崗位發(fā)展人才（替補(bǔ)規(guī)劃）Inaccurate identification of potential leaders不能準(zhǔn)確發(fā)掘潛在領(lǐng)導(dǎo)人才,發(fā)掘潛在領(lǐng)導(dǎo)人才（續(xù)）,Solution #1:1號(hào)解決方案：Focus people at a level (e.g., general management)–not a job針對(duì)某一級(jí)別的人才（如，總經(jīng)理級(jí)別）－而非特定的崗位,發(fā)掘潛在領(lǐng)導(dǎo)人才（續(xù)

63、）,2號(hào)方案：更系統(tǒng)化地遴選高潛質(zhì)人才制定遴選標(biāo)準(zhǔn)——領(lǐng)導(dǎo)潛力因素——工作績(jī)效＋較難改變的天生性格，如：管理的動(dòng)力、適應(yīng)性、對(duì)反饋?zhàn)龀龇磻?yīng)行動(dòng)、在不確定中探索、文化適應(yīng)性、追求結(jié)果的熱情、領(lǐng)導(dǎo)的動(dòng)力以及學(xué)習(xí)的敏銳性。廣撒網(wǎng),發(fā)掘潛在領(lǐng)導(dǎo)人才（續(xù)）,組織需要的流程應(yīng)該是：快速簡(jiǎn)單I便宜一致、不偏頗不涉及被題名人才（不想造成員工的高度期待和急于求成的心理）,發(fā)掘潛在領(lǐng)導(dǎo)人才（續(xù)）,為高級(jí)經(jīng)理提供輔導(dǎo)，使其了解遴選標(biāo)準(zhǔn)和如何評(píng)估

64、，工具的使用和評(píng)估系統(tǒng)，以及強(qiáng)調(diào)基于行為的評(píng)分。,發(fā)掘潛在領(lǐng)導(dǎo)人才（續(xù)）,高層經(jīng)理的角色：在遴選候選人方面發(fā)揮積極作用詢(xún)問(wèn)候選人是否愿意進(jìn)入儲(chǔ)備庫(kù),Assessing Readiness and Development Needs評(píng)估準(zhǔn)備度和發(fā)展需求,測(cè)評(píng)4大成功典范領(lǐng)域,知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)性篩選訪(fǎng)談人才庫(kù)候選人描述（自我報(bào)告/或者管理者評(píng)分）能力情境模擬目標(biāo)選才訪(fǎng)談多角度 反饋多角度訪(fǎng)談個(gè)人特質(zhì)和缺陷個(gè)性測(cè)試認(rèn)

65、知測(cè)試情境模擬,多角度反饋,為客戶(hù)定制的成功典范自身、經(jīng)理、同事、直接上司、客戶(hù)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行個(gè)人和小組匯報(bào)多樣化的形式，例如：目標(biāo)反饋,目標(biāo)選才訪(fǎng)談,結(jié)構(gòu)化的流程 （目標(biāo)選才®）以行為基礎(chǔ)可度身定制多位訪(fǎng)談?wù)呦到y(tǒng)化的數(shù)據(jù)整合和決策,測(cè)試,全球領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)試領(lǐng)導(dǎo)效能測(cè)試領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)測(cè)試領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值觀(guān)測(cè)試客戶(hù)具體化的考量,領(lǐng)導(dǎo)力供給線(xiàn)投資回報(bào)Payoff of Pipeline Investment,降低流失率Low

66、 turnover提升員工敬業(yè)度High workforce engagement內(nèi)部晉升>外部晉升Internal promotions > External promotions縮短工作適應(yīng)期Short ramp up time in job底線(xiàn)：具備執(zhí)行戰(zhàn)略并最大化市場(chǎng)機(jī)遇優(yōu)勢(shì)的能力Bottom-line: Ability to execute strategy and take maximum advant

67、age of market opportunities,目錄,人才管理概述人才管理基礎(chǔ)素質(zhì)模型人才管理體系招聘選才系統(tǒng)培訓(xùn)發(fā)展系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展系統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)人才梯隊(duì)系統(tǒng)晉升任用系統(tǒng)人才管理落地,績(jī)效管理最佳實(shí)踐,1、與業(yè)務(wù)目標(biāo)高度相關(guān)并且能夠有效支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)的績(jī)效管理能夠有效驅(qū)動(dòng)結(jié)果；2、責(zé)任落地到所有層級(jí)，領(lǐng)導(dǎo)以身作則，與戰(zhàn)略清晰相關(guān)，越明確越好；3、既包含結(jié)果（做什么），也包含行為（怎么做）；4、對(duì)績(jī)效考核

68、進(jìn)行流程化制度化的持續(xù)管理，而不是奢望一錘定音；5、有效的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該和其他人力資源工作系統(tǒng)和諧統(tǒng)一。,績(jī)效管理系統(tǒng)兼容性,,,,主要績(jī)效范圍目標(biāo)能力模型模型發(fā)展計(jì)劃討論以達(dá)成一致,期末回顧,追蹤反饋輔導(dǎo)期中回顧,執(zhí)行,計(jì)劃,回顧,績(jī)效要求設(shè)定及互動(dòng)溝通技巧,,追蹤反饋輔導(dǎo)技巧,,績(jī)效評(píng)估及回顧技巧,,績(jī)效管理流程,,,,個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,,,高管戰(zhàn)略績(jī)效系統(tǒng),績(jī)效管理系統(tǒng),工作責(zé)任,,戰(zhàn)略績(jī)效系統(tǒng)與績(jī)效管里的銜接