角色期待與激勵

1、《經(jīng)濟(jì)師》2004年第1期●人力資源兩靠角色期：待與激勵摘要：激勵是開發(fā)人力資源的重要手段在鼓舞士氣、提高素質(zhì)、增強(qiáng)組織凝聚力等方面起著十分重要的作用。管理者若能選擇正面的“角色期待”作為外推力。就能提高員工的自信心，滿足其心理需要，促使員工的內(nèi)驅(qū)力發(fā)生變化，彤成動力，起到正激勵的效果。關(guān)鍵詞：角色期待激勵自尊需要中圖分類號：F240文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1004—4914(2004lOl14302一、激勵、角色、角色期待在管理學(xué)中，

2、激勵總是與動機(jī)連在一起，而動機(jī)多起源于個體的需求欲望。因此，激勵可以描述為：通過外界向人體施加推動力，激發(fā)內(nèi)在的驅(qū)動力，來影響個體的需求，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的過程。在這一過程中，外在的推動力需要被個體消化和吸收，才會產(chǎn)生內(nèi)在的驅(qū)動力。若個體對外推力無動于衷，則激勵難以出現(xiàn)令人滿意的效果。因此，激勵有正激勵、負(fù)激勵及零激勵之說。在管理活動中，如何選擇能影響個體需求的外推力，使外因通過內(nèi)因起作用。是管理者積極探索的課題。在眾多的探索中

3、，角色期待越來越受到管理者的重視。所謂角色期待，是指每個人在社會系統(tǒng)中均處于一定的角色地位，周圍的人也總是要按照社會角色的一般模式對他的態(tài)度、行為提出合乎身份的要求并寄予期望。也就是說，社會不僅給角色規(guī)定了行為規(guī)范，而且對角色的實(shí)現(xiàn)抱有期望。這種期望一旦被角色認(rèn)同理解之后，便會引起其內(nèi)驅(qū)力的變化產(chǎn)生如同所期待的能動作用。最早撰文論述管理者的期望對于下屬人員會產(chǎn)生重要影響力的學(xué)者是美國的StedinLvlll酷啪。1988年，他在《哈佛商

4、業(yè)評論》上發(fā)表了《管理中的“皮格馬利翁”》一文。s把dinⅧ，鼬ton所講的管理期望，實(shí)際上就是角色期待。筆者認(rèn)為，欲使角色期待產(chǎn)生如同組織或管理者所期待的效應(yīng)，即重要影響力，首先應(yīng)明了角色的內(nèi)容、角色期待的影響因素；其次，也是關(guān)鍵的是要尊重人，形成動力，起到神奇的作用。1角色內(nèi)容。角色是由個體占有的社會位置所制定的特征行為。一個角色是一個模式順序的學(xué)習(xí)行動，在互動情景中一個人的行為表現(xiàn)。每個人在社會中都充當(dāng)某些角色，如性別角色、職業(yè)角

5、色、群體角色等。人們通過人際交往、社會活動和業(yè)務(wù)活動，不斷產(chǎn)生對他人的各種角色知覺并借助于思維的作用，掌握各種角色的行為標(biāo)準(zhǔn)，形成角色意識。處于企業(yè)各個環(huán)節(jié)的員工都具有該社會位置所具有的權(quán)利、義務(wù)和職責(zé)。這就是“位置”對角色的期望，在結(jié)構(gòu)角色理論中，被稱為“規(guī)范期望”。除此之外，周圍的同事、領(lǐng)導(dǎo)甚至于顧客對他也有群各種期望。這些期望可稱為“他人期望”和“觀眾期望”。這三種期望均會在不同程度上指導(dǎo)或制約個體的行為。在管理活動中，他人的期望

6、具有非常重要的意義，因?yàn)樘幵谝欢ㄉ鐣恢弥械膫€體十分注意互動情境中其他人的要求，并通過他人的姿態(tài)諸如贊賞、肯定或漠視、否定等來了解，從而對自己的行為作相應(yīng)的調(diào)適，使行為與角色內(nèi)容更趨向一致。管理者對下屬的期望微妙地影響著員工的業(yè)績。當(dāng)員工感受到上級對他們有正面期望時往往會主動地去實(shí)現(xiàn)這個形象，去做上級期望的、有著積極的行為表現(xiàn)和更好的業(yè)績；反之，當(dāng)管理者對員工有消極的期望時，員工也會被動地去實(shí)現(xiàn)這種角色期待，有著消極的行為表現(xiàn)和不良的業(yè)

7、績。管理者對員工的期望發(fā)生效應(yīng)后員工的表現(xiàn)叉讓管理者對員工更傾向于積極期待或消極期待這就形成了循環(huán)。這種循環(huán)效應(yīng)反過、來亦作用于員工，同時也影響著組織氛圍。當(dāng)形成角色期待的良性循環(huán)時組織的氛圍趨于和諧、員工情緒飽滿、士氣高昂；當(dāng)出現(xiàn)惡性循環(huán)時，組織的氛圍趨于沖突、員工情緒消沉、士氣低落一2角色期待的影響因素。角色期待并不是時時有效。研究表明，下述幾個方面對角色期待的效果有一定的影響。(1)職業(yè)生涯的長短。sterlLvl榔ton認(rèn)為熱情

8、和冷漠都是具有感染力的，尤其是對f年輕人，管理期望具有神奇的影響。一般而言，在員工職業(yè)生涯早期，尤其是在職業(yè)生涯前4～5年，期望的影響作用相對來說會更強(qiáng)烈；而資歷較深的員工，其角色易固化，容易陷于職業(yè)記錄中的自我形象。角色期待所帶來的激勵效果相對不明顯，對他們需要尋求更有效的期望或者更有效的激勵點(diǎn)。(2)認(rèn)知風(fēng)格的影響。心理學(xué)認(rèn)為，人們的認(rèn)知方式分為場獨(dú)立性和場依存性。場獨(dú)立性是指個體依賴自己所處生活空間的內(nèi)在參照，從自己感知出發(fā)去獲取

9、信息，受內(nèi)在動機(jī)支配；場依存性是指個體依賴自己所處周圍環(huán)境的外在參照從環(huán)境的刺激交往中去定義信息，由外在動機(jī)支配?？梢妶鲆来嫘缘膯T工在工作中容易受環(huán)境因索的影響，工作努力程度往往容易受角色期待的影響。場獨(dú)立性的員工則不易受外界環(huán)境目索的影響，習(xí)慣獨(dú)立思考，在互相交往中，他們不易被個人感情左右，不易受群體壓力的影響，相對來說也不易受角色期待的影響。C3)角色扮演能力旮。影響。外在的期望，須經(jīng)“自我”這面棱鏡傳遞服從于個體對其的感知與解釋，

10、同時還受到個體角色扮演能力的影響。值得注意的是，低自尊的個體往往對事物存有憂慮性歸周，害怕被拒絕或不被接納。因此，常會過度敏感于他人的批評，努力迎合他人，以免暴露缺點(diǎn)來彌補(bǔ)卑微的自我。當(dāng)這樣的個體面對積極的角色期待時，其心情顯得比較復(fù)雜。一方面他們覺得受到重視，被激勵有證明自己能力的欲望；另一方面卻對自己的能力產(chǎn)生懷疑害怕失敗而失去他人的愛和注意。這種復(fù)雜性極可能導(dǎo)致角色期待的失敗。由此可知，管理者在激勵過程中給員工施以角色期待時，需要

11、因人而異、因時而不同。既要注意角色內(nèi)容，叉要把握好期望的適度性和適時性。同時還要綜合考慮員工的能力水平，給予員工既不太高也不能太低的期望?！??！啊岸?、角色期待對激勵活動的啟示1管理者積極肯定的期望，是激勵員工的第一步。欲使角色期待達(dá)到神奇的效果，除了要注意上述影晌因素外，管理者的激勵藝術(shù)、價值觀念、對待員工的態(tài)度也起著至關(guān)重要的作用。1注意多向員工輸入肯定信息。英國心理學(xué)家哈德飛曾做過這樣一項(xiàng)試驗(yàn)，他在不同的情況下測得三個人的手均握力為

12、100磅；然后將他們催眠，并告訴他們“體質(zhì)很差”、“非常虛弱”，結(jié)果他們的手均握力只有29磅；隨后則強(qiáng)調(diào)他們“十分強(qiáng)壯”并激勵他們競爭結(jié)果手均握力達(dá)142磅。這項(xiàng)試驗(yàn)表明人的心理狀態(tài)與接受的外界信息相關(guān)。外界輸入的肯定信息越多，自吉J0越強(qiáng)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力也越大。在激勵過程中t；盤Ⅱ何將管理者的‘角色期待”信息傳遞給員工，并獲得員工的認(rèn)同，是實(shí)現(xiàn)正激勵的關(guān)鍵。一個人只有對自己扮演角色舳行為模式有了充分的認(rèn)識之后激勵才有意義。員工旦感受到

13、管理者的“角色期待”并接受了管理者的“角色期待”，其諸多潛能便會被激發(fā)出來如主動性、合作精神、執(zhí)著精神和進(jìn)取精神等。在日常的管理工作中如上級給下屬安排任務(wù)、實(shí)施績效評估、與員工商討問題等等，都應(yīng)潑時刻注意到盡量清晰地向員工表達(dá)積極的期望。通過各種手段向員工輸入肯定信息，使員工了解企業(yè)對員工的角色期待。雖然有時只是管理者的一句話，一個表情或者一個動作，但由于員工感受到管理者的積極期望就可能產(chǎn)生積極韻效應(yīng)。2注意r解員Ⅱ：內(nèi)心深處舶需求i輸

14、入肯定信息是應(yīng)用角色期待實(shí)施激勵時應(yīng)遵循的一個原則。實(shí)際上角色斯待帶給我們管理上的思索更多的還是一管理應(yīng)該如何向員工內(nèi)心深處延伸。143萬方數(shù)據(jù)●人力資源開發(fā)《經(jīng)濟(jì)師》2004年第1期美國管理學(xué)家曾通過“問卷調(diào)查”來了解員工的心理需求，他們將下表發(fā)給各地的工人和管理者，要求工人對這些因素按自己認(rèn)為的需求重要性評定等級；要求管理者按他認(rèn)為的這些因素對工人的需求重要性來評定等級，結(jié)果如下：需求的內(nèi)容管理者評定的等級工人評定的等級對所做的工作

15、給予高度評價8l對所做的工作有感情102體貼和理解工人的個人問題93工作有保障24較高的工資收人15感興趣的工作56有提升和成長的機(jī)會37管理者對工人的真誠68工作條件好49適當(dāng)?shù)莫劻P710調(diào)查來濼：RM霍德蓋蓮：《工作中的現(xiàn)代凡序關(guān)系學(xué))從調(diào)查的情況來看，工人把“評價”、“感情”、“理解”列為排序的前三位，而管理者則正好列為排序的末三位。這一明顯的反差，首先表明管理者與員工“對于工人的需求重要性”在認(rèn)識上存在分歧；管理者是站在“經(jīng)濟(jì)人

16、”的角度來認(rèn)識員工的，而員工是站在“社會人”的角度來回答這一問題的。其次。說明員工已有了更高層次的需求，希望得到別人尤其是管理者的認(rèn)同、體貼和理解。這意味著員工希望得到的激勵不僅僅是物質(zhì)利益，還有精神需求上的滿足。第三，說明管理者其實(shí)并不真正了解員工內(nèi)心深處的需求。了解這一點(diǎn)，代表組織的管理者應(yīng)多作“角色換位”思考，針對員工精神上的需要自覺地賦予員工主體角色意識和融個體于群體的共融意識，使員工在群體中能充分地展示自己的人生價值和勞動價值

17、，在追求組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時實(shí)現(xiàn)個體的目標(biāo)。3注意尊重和理解員工。在金字塔型的組織結(jié)構(gòu)中，層級的存在拉開了普通員工與管理者尤其是高層管理者的距離，二者難以處于對等的地位上。高明的管理者會主動地降低自己的重心。例如，惠普公司的麥克弗森要求每個分部的管理人員每月都要與分部的每個員工直接談話，具體地討論公司的經(jīng)營問題，他本人則花40％～50％的時問接觸員工。松下幸之助則首創(chuàng)了“電話管理術(shù)”，經(jīng)常給下屬包括新員工打電話，親切地問一問工作情況。GE

18、公司的韋爾奇則采用發(fā)E一脅iI的方式，讓每個員工都能收到有韋爾奇電子簽名的郵件。正是這種拉近了距離的交往，使員工感受到地位平等，感受到尊重與理解，感受到“角色期待”所發(fā)出的信息，“覺得自己很重要”。其實(shí)，人的一個致命的“弱點(diǎn)”就是“怕”受尊重，被尊重就有積極性。在馬斯洛的需要層次理論中，尊重的需要是人的較高層次的需要。每個人都會自覺或不自覺地從他人那里尋找自身的存在價值，內(nèi)心深處都有被尊重、被重視、被肯定的渴望。它表現(xiàn)為希望他人尊重自己

19、的人格，希望自己的能力和才華得到他人公正的承認(rèn)和贊賞，希望被賦予責(zé)任、給予獎勵，能在團(tuán)體中確立自己的地位，等等。如果管理者在工作和交流中能真誠地尊重員工的人格，以平等的心態(tài)來對待員工，這種由尊重、理解等因素所構(gòu)成的角色期待，便能夠滿足員工的心理需求，激發(fā)員工積極向上的原動力。4注意使員工確立成功的自我意向。心理控制理論認(rèn)為，個體為了達(dá)到某一目標(biāo)，大腦和神經(jīng)系統(tǒng)都在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的狀態(tài)下運(yùn)動從而形成一千極為復(fù)雜的“追求目標(biāo)的體系”，當(dāng)人在潛意識

20、中為自己確定了成功的自我意向后，就能按這個指令朝成功的目標(biāo)行動。其實(shí)，員工能否確立成功的自我意向，管理者扮演了重要的角色。事實(shí)上，人們對個體能力的認(rèn)識，是通過個體在工作、學(xué)習(xí)和生活中表現(xiàn)出來的潛在能力確認(rèn)的。每個人都或多或少地存在著一些未被人認(rèn)識的潛在能力。若能給他一個合適的舞臺，他便能展示一些新的閃光點(diǎn)。個體展示的能力越多，他人對其能力的確認(rèn)就越多。管理者給予的期待越多，個體便能盡早地確立成功的自我意向。從這個意義上講，管理者的任務(wù)之

21、一就是要善于發(fā)現(xiàn)和挖掘員工的潛能與特長，幫助其建立起自信心。誘導(dǎo)員工確定成功的自我意向，并刨造條件為其提供一個舞臺。這樣，員工便會按“自我意向”的指令，朝成功邁進(jìn)。參考文獻(xiàn)：1蘭邦華人本管理：以人為本的管理藝術(shù)[M]廣東經(jīng)濟(jì)出版社，20002M丈森克心理學(xué)——一條整合的途徑[M]中譯本華東師范大學(xué)出版社，20013夏國新心理規(guī)律在管理中的應(yīng)用[M]中國城市出版牡1995(作者單位：三峽天學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院湖北宜昌443002)(貴蝙：許山

22、)(上接第142頁)關(guān)鍵性人才，清除不適合人才，對于市場供給豐富的人才，提倡其流動，可以降低人才使用成本(如某些跨國公司為了降低成本使用人才到一定程度，不愿意為他們提薪。重新招聘可以降低成奉同時新人才適應(yīng)更快可塑性更強(qiáng))，同時還可以通過人才流動雄證企業(yè)蕕取新思雄。因此對套業(yè)來說，留住人才并不是最重要的重要的是在企業(yè)發(fā)展的每個時點(diǎn)保留所需的相應(yīng)的人才。因此，企業(yè)留才的原則是：該留的人才一定要留住，留不住的人才不可強(qiáng)留。想走的人，同樣質(zhì)地的

23、人可以招來，讓他走。走了砷企業(yè)只有好處，讓他走，適時更新。3留住人才要注重過程管理。不應(yīng)只重視人才的招聘，更應(yīng)重視人才的內(nèi)部發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)與保留。許多案例表明許多企業(yè)只是在人才已經(jīng)被人挖走之后才驚呼“人才流失”，而在日常的人力資源管理中卻沒有意識到這是人才。有些企業(yè)只注重外來人才的引進(jìn)，而不注重內(nèi)部人才的保留，“外采的和尚畚憊經(jīng)”這也是造成企業(yè)人才招聘成本上升的原回之一。據(jù)統(tǒng)計，招聘和培訓(xùn)一個人才的成本是留住一個人才成奉的六倍；同時人才流失

24、還造成工144作銜接不暢、培訓(xùn)費(fèi)用損失、經(jīng)濟(jì)與效率的損失等。4企業(yè)留住人才要注重對人才的過程管理。企業(yè)是一個獨(dú)立的利益主體，在人力資源的招聘與使用上，企業(yè)與員工雙方不存在永丸的契約關(guān)系企業(yè)如何做好鼠方利益的平衡是暫住人才的根本。對員工的忠誠管理重要的還是樹立員工時企業(yè)的信o為員工提供發(fā)展空間與機(jī)遇。在這一過程中，企業(yè)可以采取以下蕈略：一是定期討論個人發(fā)展目標(biāo)，明確個人在公司的成長機(jī)會，即時傳達(dá)信息，防止由于信息傳遞不廈時造成員工對企業(yè)發(fā)

25、展遠(yuǎn)景的模糊。二是聯(lián)系感情，建立團(tuán)隊(duì)，觀田關(guān)系。利用人的惰性，感情留人。不可否認(rèn)任何人都是有惰性的個人流動造成人際關(guān)系網(wǎng)、個人人力資本積累的損失顯而易見因此，給員工提供一個融洽的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、一個穗定的事業(yè)目隊(duì)，對人才未來發(fā)展提供廣闊的空間將大大提升企業(yè)對人才的吸引力。三是迅速發(fā)展企業(yè)，提供更多的提升職位。心理學(xué)的研究表明，職位提升可以使員工愿意承擔(dān)更多的責(zé)任，而且可以提高員工對企業(yè)和自我認(rèn)識的滿意度。企業(yè)的迅速發(fā)展更多的提升職位為留住

26、和吸引人才提供了可能。四是建立人才敷據(jù)庫，隨時補(bǔ)充流失人才。這樣?？梢允蛊髽I(yè)在急需某些重要人才和應(yīng)急、短期聘用人才時獲得廈時信息，并大大降低招聘和培枷1成本。五是企業(yè)在不同發(fā)展階段需要不同性質(zhì)的人才，企業(yè)在招才、識才、用才的過程中要注意選擇對奉企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展最為重要的人才，同時企業(yè)還要善于運(yùn)用各種手段提高企業(yè)內(nèi)部人才的使用效率?？傊?，中國企業(yè)面臨的人才流動現(xiàn)狀在短期內(nèi)還不套改變企業(yè)要樹立大人才觀，正確認(rèn)識人才流動的過程從影響人才流動的各