股份制企業(yè)激勵(lì)方式的比較

1、一、激勵(lì)方式比較與分析激勵(lì)方式多種多樣，歸納起來(lái)，主要有薪酬獎(jiǎng)金激勵(lì)、福利激勵(lì)、產(chǎn)權(quán)激勵(lì)、晉升激勵(lì)、知識(shí)激勵(lì)、情感激勵(lì)、危機(jī)激勵(lì)等。1薪酬、獎(jiǎng)金激勵(lì)。這是一種廣為采用的、最基本的激勵(lì)方式，它結(jié)合激勵(lì)對(duì)象對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)進(jìn)行考評(píng)，設(shè)計(jì)差異化的薪酬體系，或?qū)_(dá)到某一企業(yè)目標(biāo)、管理目標(biāo)的激勵(lì)對(duì)象實(shí)行重獎(jiǎng)，以達(dá)到激勵(lì)的目的。該激勵(lì)的原理在于經(jīng)濟(jì)人有追求自身利益最大化的內(nèi)在沖動(dòng)。同時(shí)，薪金、報(bào)酬在一定程度上是能力、財(cái)富的標(biāo)志，這種生存的需要、自利的需

2、要、虛榮的需要使得薪酬、獎(jiǎng)金激勵(lì)屢試不爽。這種激勵(lì)的特點(diǎn)表現(xiàn)為激勵(lì)目標(biāo)的直觀、可預(yù)見性強(qiáng)，人們可以一目了然地知道自己的努力可以獲得的報(bào)酬數(shù)額。同時(shí)，它又屬于短視激勵(lì)，即激勵(lì)效果具有短視性，在企業(yè)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，這種激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生較強(qiáng)的動(dòng)力。但是，其局限性也是較明顯的。其一，該激勵(lì)的內(nèi)在誘因會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)對(duì)象對(duì)自身利益的過(guò)度關(guān)注，如不加以引導(dǎo)、約束，難免會(huì)產(chǎn)生小團(tuán)體行為、個(gè)人自利行為、短視行為等，偏離企業(yè)整體、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的軌道。其二，激勵(lì)效應(yīng)

3、邊際遞減。即物質(zhì)激勵(lì)的效應(yīng)并不總是隨著物質(zhì)報(bào)酬水平的田經(jīng)濟(jì)論壇20026口楊順江曾湃提高而提高，當(dāng)報(bào)酬達(dá)到某一水平后，其激勵(lì)效應(yīng)遞減。一味提高薪酬、獎(jiǎng)金水平并不一定能達(dá)到激勵(lì)目的。其三，薪酬、獎(jiǎng)金水平具有剛性攀升的特點(diǎn)，在主要采用該激勵(lì)方式的企業(yè)中，激勵(lì)成本會(huì)不斷增加，甚至超過(guò)其承受能力。而一旦降低薪酬水平，負(fù)面影響將十分突出。因此，我們?cè)谶\(yùn)用該激勵(lì)方式時(shí)，一定要注意在企業(yè)承受水平、成本限額內(nèi)設(shè)計(jì)合理的薪酬、獎(jiǎng)金體系，盡可能克服其消極后

4、果。從深圳華為技術(shù)有限公司的情況看，華為的高薪政策吸引了大量的高級(jí)人才，但其人才的流動(dòng)率高達(dá)20％，這固然與其人才策略有關(guān)，但另一方面也說(shuō)明了高薪激勵(lì)的局限性。2產(chǎn)權(quán)激勵(lì)。在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，屬于長(zhǎng)期激勵(lì)制度的產(chǎn)權(quán)激勵(lì)已被普遍采用。西方企業(yè)幾十年來(lái)的實(shí)踐表明，建立長(zhǎng)期激勵(lì)制度有利于糾正經(jīng)營(yíng)者的短視行為，有利于完善公司治理結(jié)構(gòu)，有利于吸引和留住人才，是一種在世界范圍內(nèi)被廣泛推廣的成熟經(jīng)驗(yàn)。產(chǎn)權(quán)激勵(lì)目前主要有員工持股計(jì)劃、期股、期權(quán)激勵(lì)等形式。

5、員工持股計(jì)劃是指主要由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購(gòu)本公司股份，然后委托員工持股會(huì)作為社團(tuán)法入托管運(yùn)作，集中管理，員工持股會(huì)參與公司的治理并分享公司利益。在國(guó)外，大公司的管理人員持股比例普遍在10％以上。在我國(guó)，一些大企業(yè)集團(tuán)也實(shí)行了不同形式的員工持股，如TcL：華為、聯(lián)想等。研究表明，當(dāng)公司員工與公司產(chǎn)權(quán)有密切關(guān)系時(shí)，公司的經(jīng)營(yíng)會(huì)更有效，投資回報(bào)會(huì)更高。中國(guó)上市公司中經(jīng)營(yíng)者持股比例和持股市值最大的前50家，1996一1998年的平均凈資產(chǎn)收益率

6、為2004％；經(jīng)營(yíng)者持股比例和持股市值最少的后50家，1996，1998年的平均凈資產(chǎn)收益率僅為142％。期權(quán)激勵(lì)即股東給予經(jīng)營(yíng)者以約定價(jià)格購(gòu)買公司一定股份的權(quán)利，到期時(shí)經(jīng)營(yíng)者可以行使這種權(quán)利，也可以放棄該權(quán)利。對(duì)期權(quán)的設(shè)計(jì)，國(guó)外有固定價(jià)值計(jì)劃、固定數(shù)量計(jì)劃、巨授計(jì)劃等模式，激勵(lì)效果不盡相同。從理論上說(shuō)，在一定前提下(如完善的產(chǎn)權(quán)制度、成熟的資本市場(chǎng))，產(chǎn)權(quán)激勵(lì)是一種最為合理的激勵(lì)方式。這是因?yàn)槊魑漠a(chǎn)權(quán)能最大程度上保護(hù)產(chǎn)權(quán)所有者的利益

7、，刺激其對(duì)自身利益的追求。同時(shí)它具有將外部成本、外部收益內(nèi)在化的功能，從而極大地限制了“搭便車”等機(jī)會(huì)主義行為，這是其他激勵(lì)方式所缺乏的。正因如此，產(chǎn)權(quán)激勵(lì)的效應(yīng)符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的要求。但是，這并不是說(shuō)產(chǎn)權(quán)激勵(lì)一用就靈，產(chǎn)權(quán)激勵(lì)的效用度取決于兩個(gè)基本因素：一是產(chǎn)權(quán)制度安排。例如，允許經(jīng)營(yíng)者購(gòu)買一定數(shù)量的股份和給經(jīng)營(yíng)者配送萬(wàn)方數(shù)據(jù)一定數(shù)量的股份，其激勵(lì)效果是不同的。同樣，經(jīng)營(yíng)者所持股份能否流通，激勵(lì)效果也不同。在我國(guó)產(chǎn)權(quán)激勵(lì)的實(shí)踐中，大部

8、分公司實(shí)行的都是股份配送制，股份成為對(duì)激勵(lì)對(duì)象業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)。在TcL，政府從其應(yīng)分得的凈資產(chǎn)中拿出20％作為職工技能股獎(jiǎng)勵(lì)技術(shù)、管理骨干，目前企業(yè)骨干持股已達(dá)20％左右。華為技術(shù)有限公司實(shí)行全員持股，員工依其級(jí)別高低獲得不同的持股額度，享有年終紅利分配。股份配送的制度安排，其缺陷是很明顯的：激勵(lì)對(duì)象不用付現(xiàn)成本就能獲得企業(yè)股份，享受剩余收益，即使在企業(yè)效益低下的情況下，他也沒有成本損失。這時(shí)的股份已成為一種獎(jiǎng)勵(lì)手段，從某種程度上說(shuō)，這和薪

9、酬獎(jiǎng)金激勵(lì)沒有本質(zhì)上的區(qū)別，激勵(lì)的效用有限。二是成本——收益比。對(duì)于股東而言，在能達(dá)到一樣的激勵(lì)目的、取得同樣的激勵(lì)效果下，股東必然會(huì)采取低成本的激勵(lì)方式?？梢哉f(shuō)，成本的限制會(huì)導(dǎo)致不同產(chǎn)權(quán)激勵(lì)方式的選擇，產(chǎn)生不同的產(chǎn)權(quán)激勵(lì)效果。這也是產(chǎn)權(quán)激勵(lì)在操作中的難題：企業(yè)在什么條件下采用產(chǎn)權(quán)激勵(lì)給予激勵(lì)對(duì)象的股份應(yīng)是多少才最合理股份應(yīng)以什么方式給予效果最好要給這些問(wèn)題一個(gè)量化的回答確實(shí)很難。另外，產(chǎn)權(quán)激勵(lì)還可能面臨信息不對(duì)稱的問(wèn)題，即在激勵(lì)主體與

10、激勵(lì)對(duì)象的合作中，由于信息殘缺，對(duì)激勵(lì)對(duì)象的職業(yè)道德、能力等缺乏肯定認(rèn)知，產(chǎn)權(quán)激勵(lì)存在相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)成本。這些問(wèn)題都是在激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建中不容忽視的。3晉升激勵(lì)。晉升激勵(lì)主要是通過(guò)提供激勵(lì)對(duì)象職位晉升的機(jī)會(huì)與可能，激發(fā)其主觀能動(dòng)性，達(dá)到激勵(lì)的目的。如美國(guó)的沃爾瑪是人才流出量很小的巨型零售公司，其公司的高層管理人員大都是從售貨員、柜長(zhǎng)一步步提升起來(lái)的。晉升的激勵(lì)在于能滿足人的多重需要：職位的晉升往往伴隨著薪金、待遇的提高，滿足生理、安全的需要；

11、晉升意味著能力的被承認(rèn)和社會(huì)地位的改善，滿足尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。所以說(shuō)晉升的激勵(lì)是對(duì)復(fù)雜的人性的激勵(lì)，如果沒有完善的人員用工制度、考核提拔制度、權(quán)利約束制度及企業(yè)文化修繕體系，晉升的激勵(lì)會(huì)導(dǎo)致勾心斗角、幫派等現(xiàn)象發(fā)生，與激勵(lì)的目的背道而馳。另外，采用升遷激勵(lì)的主體一定要有駕馭權(quán)利的能力。4知識(shí)激勵(lì)。知識(shí)激勵(lì)的形式主要鼉論主持人：王目霞有：培訓(xùn)、進(jìn)修、深造、考察、專家講座等。知識(shí)對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)的影響暫且不論，對(duì)個(gè)人而言，知識(shí)也是個(gè)人謀

12、求生存、發(fā)展的必備資本，是實(shí)現(xiàn)諸多個(gè)人需要的必備前提。因而當(dāng)企業(yè)為員工提供獲取知識(shí)的各種途徑時(shí)，一方面提高了員工素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，另一方面滿足了員工對(duì)提高自身能力的需要。許多公司都比較重視對(duì)員工的知識(shí)激勵(lì)，這也成為高校畢業(yè)生擇業(yè)的重要影響因素。但是從激勵(lì)效果看，知識(shí)激勵(lì)屬于短期激勵(lì)，一旦員工掌握了所需知識(shí)，激勵(lì)就失去固有效果。5情感激勵(lì)。情感激勵(lì)是滿足激勵(lì)對(duì)象精神層次需要的一種激勵(lì)方式，主要包括：培養(yǎng)員工企業(yè)歸屬感、主人翁意識(shí)，如進(jìn)行企業(yè)

13、文化建設(shè)；榜樣激勵(lì)，如樹立企業(yè)標(biāo)兵、給予優(yōu)秀者榮譽(yù)；領(lǐng)導(dǎo)者人格魅力等。情感激勵(lì)的最大優(yōu)點(diǎn)在于，作為情感動(dòng)物的人，在企業(yè)環(huán)境中得到精神層面的滿足后，會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生依賴心理、認(rèn)同心理，這樣他就能將外在約束轉(zhuǎn)化為內(nèi)在約束，將外在激勵(lì)轉(zhuǎn)化為自我激勵(lì)，將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人目標(biāo)。情感激勵(lì)運(yùn)用得當(dāng)，會(huì)成為效果持久、成本低廉的激勵(lì)方式。6危機(jī)激勵(lì)。這是一種負(fù)激勵(lì)。當(dāng)人們面臨著生存危機(jī)、競(jìng)爭(zhēng)被淘汰的危機(jī)時(shí)，會(huì)產(chǎn)生一種壓力和不安，為消除這種壓力和不安，就會(huì)采

14、取某種努力行為。例如失業(yè)大軍的存在，客觀上刺激著在崗員工的危機(jī)感，迫使他們?cè)诘托较屡ぷ?。從企業(yè)內(nèi)部看，也需要激活員工的危機(jī)意識(shí)，由危機(jī)意識(shí)生成內(nèi)部動(dòng)力。危機(jī)激勵(lì)的方式很多，如崗位競(jìng)聘、末位淘汰等。在運(yùn)用危機(jī)激勵(lì)方式時(shí)，一定要把握營(yíng)造的危機(jī)度，因?yàn)槲C(jī)帶給人心理壓力，人對(duì)這種壓力的承受能力有限。長(zhǎng)期的、過(guò)度的危機(jī)感會(huì)摧垮人的心理，導(dǎo)致員工效率低下，有的會(huì)轉(zhuǎn)而尋求其他較為寬松的環(huán)境。華為、海爾都十分注重危機(jī)激勵(lì)，每年都有一定比例的淘汰率

15、，以保持員工的積極性、創(chuàng)造力。以上六種激勵(lì)方式各有特點(diǎn)，作用的前提條件、效果均不同。在企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)方式的選擇中，應(yīng)根據(jù)這些特點(diǎn)和差異，選擇適合企業(yè)實(shí)際的激勵(lì)方式組合。當(dāng)然，這種選擇必須遵循一定的原則。二、激勵(lì)方式選擇的原則1激勵(lì)與績(jī)效考核掛鉤的原則。經(jīng)濟(jì)學(xué)家范里安在《微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)：現(xiàn)代觀點(diǎn)》中指出：確切地講，激勵(lì)設(shè)計(jì)就是決定報(bào)酬對(duì)產(chǎn)量做出的反應(yīng)，不與績(jī)效掛鉤的激勵(lì)將是無(wú)效激勵(lì)。因此，在選擇激勵(lì)方式的同時(shí)，一定要建立一套與之相適應(yīng)的績(jī)效考核

16、體系。在這套體系中，首先，考核指標(biāo)應(yīng)科學(xué)、合理，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)緊密結(jié)合；其次，制定合適的考核方法，一定要具有可操作性。同時(shí)，企業(yè)績(jī)效考核體系作為一項(xiàng)制度安排，要具有相對(duì)穩(wěn)定性，這是由企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的連續(xù)性、業(yè)績(jī)的累積性決定的。當(dāng)然，穩(wěn)定并不意味著一成不變，當(dāng)該體系賴以存在的外部條件變化時(shí)，應(yīng)隨之做出相應(yīng)的調(diào)整。2客觀性原則?？陀^性原則要求激勵(lì)方式的選擇應(yīng)以企業(yè)實(shí)際為基礎(chǔ)，充分考慮各種約束條件。例如，在企業(yè)盈利能力欠佳的情況下，高薪激勵(lì)就不

17、是理想的激勵(lì)方式，而在我國(guó)目前資本市場(chǎng)不規(guī)范、股票價(jià)格脫離企業(yè)基本面、投機(jī)因素占較大比重的情況下，選擇期權(quán)激勵(lì)也并不能對(duì)經(jīng)營(yíng)者起到理想的激勵(lì)作用。客觀性原則還要求激勵(lì)目標(biāo)作為激勵(lì)對(duì)象行為的誘因，在確定時(shí)應(yīng)貼近激勵(lì)對(duì)象。即激勵(lì)目標(biāo)建立在對(duì)激勵(lì)對(duì)象需求的調(diào)研基礎(chǔ)上，同時(shí)激勵(lì)目標(biāo)必須是激勵(lì)對(duì)象經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到的。3短期與長(zhǎng)期相結(jié)合的原則。企業(yè)的發(fā)展必須兼顧短期利益和長(zhǎng)期利益，短期利益要服從長(zhǎng)期利益，因?yàn)殚L(zhǎng)期利益的實(shí)現(xiàn)是一步步短期利益實(shí)現(xiàn)的累積

18、，沒有長(zhǎng)期利益目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)行為，只能帶來(lái)局部的、暫時(shí)的繁榮。同樣，在激勵(lì)方式的選擇中，也應(yīng)堅(jiān)持短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合，這是企業(yè)長(zhǎng)期利益與短期利益結(jié)合的內(nèi)在要求，也是構(gòu)建穩(wěn)定、連續(xù)、系統(tǒng)、具有自我調(diào)適性的激勵(lì)機(jī)制的必要條件。4物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則。物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原理在于物質(zhì)激勵(lì)效應(yīng)的邊際遞減，當(dāng)人的物質(zhì)欲得到一定程度的滿足后，精神上的需求自然而然就會(huì)凸現(xiàn)出來(lái)。單純的物質(zhì)激勵(lì)效果難以持久，而單純的精神激勛，由于缺乏物質(zhì)