國內(nèi)主要股份制銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型比較9537162687

1、國內(nèi)主要股份制銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型比較國內(nèi)主要股份制銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型比較劉明彥“巴塞爾協(xié)議III”實(shí)施在即，日趨嚴(yán)格的資本充足率監(jiān)管使商業(yè)銀行面臨的資本補(bǔ)充壓力前所未有，通過“做大”實(shí)現(xiàn)“做強(qiáng)”的業(yè)務(wù)增長模式和過度依賴?yán)畹挠Ｊ诫y以為繼，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型變得迫在眉睫。本文對(duì)國內(nèi)主要股份制銀行招商、浦發(fā)、興業(yè)、中信及民生的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及成效進(jìn)行比較分析，旨在為中小銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供參考。國內(nèi)股份制銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的概況國內(nèi)股份制銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的概況戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是指公司

2、為謀求生存與可持續(xù)發(fā)展，在業(yè)務(wù)范圍和運(yùn)作模式等方面進(jìn)行的方向性調(diào)整與變革。商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是指通過長期發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的優(yōu)化與改革，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行資源與特定市場環(huán)境和客戶需求的有效配置，實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。招商銀行招商銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型招商銀行的戰(zhàn)略簡稱為“三步兩轉(zhuǎn)”?！叭健奔礃I(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化、資本市場化、管理國際化；“兩轉(zhuǎn)”是指兩次轉(zhuǎn)型，第一次轉(zhuǎn)型是優(yōu)化結(jié)構(gòu)，第二次轉(zhuǎn)型是提升效率?！叭健敝袠I(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化是第一步，即大力發(fā)展網(wǎng)上銀行。網(wǎng)上銀行是

3、傳統(tǒng)銀行的網(wǎng)絡(luò)化，是在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下的一種發(fā)展、提升和創(chuàng)新。它不是對(duì)傳統(tǒng)銀行的否定，而是傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新、組織體系創(chuàng)新、收入結(jié)構(gòu)調(diào)整和銀行功能變革的基礎(chǔ)。招商銀行為此推出了一卡通和一網(wǎng)通產(chǎn)品，使網(wǎng)上銀行對(duì)柜臺(tái)的替代率已經(jīng)超過80%。第二步是資本市場化，即通過市場化方式補(bǔ)充銀行資本。招商銀行主要通過配股、發(fā)行可轉(zhuǎn)債和香港上市等措施使核心資本（所有者權(quán)益）由160億元升至1331億元。第三步是發(fā)展國際化。招商銀行1999年提出發(fā)展國際化戰(zhàn)略

4、，但真正加強(qiáng)國際化的步伐是最近幾年，招行在國際化機(jī)構(gòu)設(shè)置上做了兩件事，一是在紐約開設(shè)分行，二是在我國香港地區(qū)收購永隆銀行。第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型招商銀行的第一次轉(zhuǎn)型，是調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。2004年招商銀行開始轉(zhuǎn)型，發(fā)展零售業(yè)務(wù)、中小企業(yè)業(yè)務(wù)以及中間業(yè)務(wù)。2004年招行的批發(fā)業(yè)務(wù)比重占得非常大，零售和中小企業(yè)業(yè)務(wù)占比較小，銀行84%的收益靠利差。于是，招行提出了發(fā)展零售業(yè)務(wù)，發(fā)展中小企業(yè)業(yè)務(wù)，發(fā)展中間業(yè)務(wù)的第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)。招商銀行第

5、一次轉(zhuǎn)型的主要內(nèi)容有四個(gè)方面：第一，在總資產(chǎn)里逐步降低信貸資的比重，提升非信貸資產(chǎn)比例——相對(duì)前者而言，后者風(fēng)險(xiǎn)較低，同時(shí)消耗資本較少。第二，在負(fù)債結(jié)構(gòu)中增加主動(dòng)負(fù)債比例和儲(chǔ)蓄存款比重。第三，在客戶結(jié)構(gòu)里逐漸增加中小客戶經(jīng)營體制方面，浦發(fā)銀行提出要“構(gòu)建高效、集約和制衡型的運(yùn)營模式”，在規(guī)劃期內(nèi)，要全面建成并完善扁平化矩陣式的組織架構(gòu)。業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略公司銀行業(yè)務(wù)方面，通過夯實(shí)客戶基礎(chǔ)、加快結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、保持質(zhì)量和持續(xù)盈利能力，以資

6、本節(jié)約型產(chǎn)品為創(chuàng)新主體，持續(xù)拓展和深化電子金融服務(wù)、財(cái)富管理金融服務(wù)、供應(yīng)鏈金融服務(wù)、投行金融服務(wù)、綠色金融服務(wù)、養(yǎng)老金金融服務(wù)等六大服務(wù)領(lǐng)域，并打造部分業(yè)務(wù)和服務(wù)的比較競爭優(yōu)勢，確立渠道、主要產(chǎn)品、客戶專營、社會(huì)責(zé)任履行等方面的市場引領(lǐng)地位。在個(gè)人業(yè)務(wù)方面，浦發(fā)銀行實(shí)施以價(jià)值創(chuàng)造為核心的產(chǎn)品策略，大力開展理財(cái)、信托、消費(fèi)信貸、資金產(chǎn)品等方面的產(chǎn)品創(chuàng)新，探索證券化、集合理財(cái)、電子黃金、反按揭業(yè)務(wù)等，積極推出包括衍生金融產(chǎn)品在內(nèi)的創(chuàng)新型投

7、資理財(cái)產(chǎn)品，形成“輕松理財(cái)”、貴賓服務(wù)、私人銀行、手機(jī)銀行以及消費(fèi)金融等完整的品牌系列。在資金及市場業(yè)務(wù)方面，該行緊緊把握客戶增值服務(wù)需求和國際國內(nèi)金融市場發(fā)展脈搏，加快金融衍生產(chǎn)品創(chuàng)新，為客戶設(shè)計(jì)復(fù)雜的、結(jié)構(gòu)性的利率、匯率避險(xiǎn)產(chǎn)品，創(chuàng)新掛鉤國際市場匯率、利率、指數(shù)、商品及信用等金融工具的外幣理財(cái)產(chǎn)品，提供人民幣調(diào)期業(yè)務(wù)等。在綜合經(jīng)營方面，浦發(fā)銀行一方面開展交叉產(chǎn)品創(chuàng)新和銷售，推進(jìn)投行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，推進(jìn)資產(chǎn)證券化試點(diǎn)等。另一方面，通過資本運(yùn)

8、作，逐步涉入基金、投行、信托等領(lǐng)域，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，分享其他金融行業(yè)的市場利潤。2007年8月28日，浦發(fā)與法國安盛保險(xiǎn)金融集團(tuán)、上海盛融投資有限公司合資設(shè)立的浦銀安盛基金管理有限公司正式開業(yè)，在探索綜合經(jīng)營、拓展投資領(lǐng)域的道路上邁出了關(guān)鍵一步。與戰(zhàn)略投資者合作與戰(zhàn)略投資者合作2002年12月，浦發(fā)與花旗簽訂了《戰(zhàn)略合作協(xié)議》，雙方商議將在公司治理、審計(jì)合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)管理、架構(gòu)再造、業(yè)務(wù)拓展等多方面展開戰(zhàn)略合作。浦發(fā)銀行希望通過引進(jìn)戰(zhàn)略投資者

9、，用少量股權(quán)（花旗參股比例為4.62%）向國際著名銀行換技術(shù)、換管理、換市場、換產(chǎn)品，迅速做大做強(qiáng)，使其在激烈競爭的市場上立于不敗之地，在未來十年發(fā)展成為國際上較好的商業(yè)銀行。2010年3月，浦發(fā)銀行通過向中國移動(dòng)全資附屬公司廣東移動(dòng)出讓22億新股獲得398億元股本，成功引進(jìn)新的戰(zhàn)略投資者，使其成為浦發(fā)銀行第二大股東。根據(jù)簽署戰(zhàn)略合作備忘錄，雙方有意就共同發(fā)展移動(dòng)金融及移動(dòng)電子商務(wù)展開緊密合作，合作范圍包括合作開展移動(dòng)支付業(yè)務(wù)、移動(dòng)銀行