中國企業(yè)跨國成功并購案例分析

1、中國企業(yè)跨國成功并購案例分析.趙前摘要:作為大型央企，在“走出去“戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，如何利用資本杠桿，實現(xiàn)短時期內(nèi)跨越式發(fā)展，真正成為具有國際競爭力的世界一流企業(yè)，是一個十分重要的課題。對國內(nèi)幾家企業(yè)通過跨國并購，公司規(guī)模與市場影響力迅速擴張案例的案例，闡述了企業(yè)并購有助于低成本取得品牌、技術(shù)、管理、渠道等優(yōu)質(zhì)資源，獲取規(guī)模化運營優(yōu)勢，完成跨越式發(fā)展的意義O關(guān)鍵詞:企業(yè)并購國際戰(zhàn)略資本杠桿1中國五礦井購案例中國五礦的轉(zhuǎn)型與發(fā)展是資本運作兼并

2、重組的成功典范。以下以五礦并購澳大利亞oz礦業(yè)為例進行分析。1.1審時度勢，并購時機恰到好處oz礦業(yè)是澳大利亞大型礦業(yè)集團之一，是澳洲第三大多金屬礦業(yè)公司，擁有世界第二大露天辭礦等多種資源。其在澳大利亞昆士蘭的鑄礦每年產(chǎn)量就在50萬t左右，是全球第二大辛辛生產(chǎn)商。公司主要生產(chǎn)鋒、銅、鉛、黃金、銀，在澳洲、亞洲和北美都有發(fā)展項目。但由于金融危機的爆發(fā)，OZ礦業(yè)在2008年下半年陷入債務(wù)危機，無力償還近5.6億澳元的債務(wù)，并自2008年11

3、月28日起股市停盤，公司董事會試圖在全球?qū)で筚Y本層面的合作。在獲知這一情況后，中國五礦迅速做出反應(yīng)，從談判到提出最終方案，僅僅用了兩個月時間。之所以能夠迅速采取行動，是因為5年來中國五礦始終關(guān)注著該公司，并且在最短時間內(nèi)進行實地考察，做出詳盡的盡職調(diào)查，明確大部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)仍然存在，所以決策起來比較容易，贏得了并購時間。1.2面對阻力，積極靈活應(yīng)變對于這起來自于中國央企的收購案，澳大利亞政府認為，由于OZ礦業(yè)旗下ProminentHill

4、銅金礦位于南澳大利亞的伍默拉(Woomera)軍事禁區(qū)，出于國家安全考慮，不予通過。五礦迅速調(diào)整方案，放棄收購OZ礦業(yè)最優(yōu)質(zhì)的ProminentHill銅金礦資產(chǎn)，并做出必要承諾，如將所購礦產(chǎn)的經(jīng)營管理總部設(shè)在澳大利亞，以j奧管理團隊為主體進行經(jīng)營產(chǎn)品價格必須由王礦設(shè)在澳的銷售總部根據(jù)國際基準價格來確定1保持和提高當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)水平，尊重與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)達成的協(xié)議。通過靈活應(yīng)變，澳大利亞財政部最終批準了五礦對OZ礦業(yè)新的收購方案。1.3價格談判，牢

5、牢掌握定價主動權(quán)2008年2月是OZ礦業(yè)股價的最高點，為3.97澳元股，金融危機爆發(fā)后，其股價一路下滑，歪IJ2009年6月交易宣布時，股價只有0.90澳元股。五礦迅速抓住這一有利時機，繼續(xù)壓低收購價格，最終以0.825澳元股成交，僅相當(dāng)于OZ礦業(yè)最高價格的1月，大大節(jié)約了并購成本。而當(dāng)澳政府以國家安全為由拒絕收購申請時，中國五礦立即剝除了位于軍事禁區(qū)的銅金礦資產(chǎn)，并對報價和承諾重新做了相應(yīng)調(diào)整，在原成交價基礎(chǔ)之上再減少10億澳元，也6

6、棟啤輒201205并不再承擔(dān)OZ礦業(yè)11億澳元的全部債務(wù)。而且，中國五礦還與OZ礦業(yè)簽署了捆綁性協(xié)議，即一旦OZ礦業(yè)拒絕被收購，貝IJ須向中國五礦支付1.2億美元的賠償金，這對OZ礦業(yè)最后就范也構(gòu)成了約束。而另外兩家央企的并購正好相反中石化于2009年8月宣布并購瑞士Addax石油公司，在此之前的8個月中，Addax的股價一路上揚，從2009年1月的19.6加元股上升到了8月的52.7加元股，這筆交易最終以52.8加元股成交?？梢哉f，成

7、交的時機幾乎是Addax股價的歷史高點。在中鋁入股力拓的交易中，交易宣布時力拓的股價為137.0澳元股，正處于歷史性的高點，交易完成之后1年以內(nèi)，力拓的股價嚴重縮水，跌至46.6澳元股，該交易也給中鋁帶來嚴重的財務(wù)危機。中國五礦對定價時機把握的準確，避免了被目標(biāo)公司牽著鼻子走的被動局面。1.4適當(dāng)加價，沖破競爭對手的圍堵為了阻止中國五礦的收購，加拿大皇家銀行和澳投資咨詢公司RFC集團在最后一次股東大會前半路殺出，向OZ礦業(yè)提出了12億美

8、元的融資替代方案。同時，澳大利亞著名投資銀行麥格理集團也向OZ礦業(yè)提交另一個融資替代方案，計劃通過25.4億美元的配股發(fā)行來籌得14億美元的融資。面對競爭威脅，同時也考慮到大宗商品價格已大幅上漲的客觀實際，中國王礦與OZ礦業(yè)董事會商討，適當(dāng)加價15%，成功阻擊了對手的競購方案。而在以上提到的中鋁與力拓交易中，中鋁沒有同意力拓提出的修改方案，也給自己帶來了被動。1.5高效溝通，爭取最大程度理解在整個收購過程中，中國五礦團隊之間有高效溝通，

9、而且與澳大利亞相關(guān)政府部門、OZ礦業(yè)股東董事會也保持了及時充分的溝通，甚至與反對黨領(lǐng)袖也進行了富有成效的接洽。這使得澳大利亞相關(guān)各界明確了中國企業(yè)尋求的不是控制澳洲礦產(chǎn)資源，而是尋求得到長期、健康、穩(wěn)定的能源資源供應(yīng)。因此，一直反對中鋁并購力拓的澳大利亞反對黨，對于五礦收購OZ礦業(yè)并沒有言辭過激的行為，對交易表示了肯定。2009年下半年，MMG(收購后新的公司名稱)息稅折舊攤銷前的利潤為3.5億美元。2010年前6個月，MMG盈利4.0

10、4億美元。兩個數(shù)字相加，幾乎持平于五礦收購OZ資產(chǎn)時向銀行的借貸。截至2010年6月30日，渡過債務(wù)危機的MMG生產(chǎn)了31.8萬t鋒精礦、1.4萬t銅精礦、3.4萬t電解銅、2.1萬t鉛精礦、5.5萬盎司黃金。2011年，成功收購了澳大利亞OZ礦業(yè)公司的中國五礦，盈利總額突破百億，同比增長98.47%。這一并購，被〈亞洲金高蟲〉雜志評為全球最佳并購。2蘇寧電器并購案例2.1入主日本LAOX和香港錘射，蘇寧開始國際化LAOX公司是日本家電

11、連鎖企業(yè)，創(chuàng)立于1930年，在東京交易所上市，在日本國內(nèi)享有較高的知名度與口碑。但由于市場競爭格局的變化，近年來LAOX公司經(jīng)營日趨嚴峻。但蘇寧電器認為，LAOX是一家上市公司，信息披露十分透明，同時經(jīng)營規(guī)模適度，風(fēng)險可控性強，且并購對價5700萬元人民幣僅相當(dāng)于蘇寧當(dāng)年第一季度22億元經(jīng)營現(xiàn)金流入的2.6%，其228億元總資產(chǎn)的2.5%0。更重要的是，此次收購將帶來三大提升一是借鑒日本家電連鎖行業(yè)在商品規(guī)劃、店面運營和客服等方面的經(jīng)驗

12、l二是形成采購協(xié)同平臺，從日本引進動漫游戲、玩具模型等產(chǎn)品，三是契合“走出去“的海外市場發(fā)展戰(zhàn)略。此交易完成是蘇寧電器管理團隊第一次海外并購的訓(xùn)練。2.2對香港鏢射公司的并購在對位列香港電器零售連鎖前三甲的錯射公司并購時，蘇寧堅持了一貫的穩(wěn)健風(fēng)格，對目標(biāo)公司進行了全面的盡職調(diào)查。結(jié)果顯示，鍾射公司品牌資信良好、資產(chǎn)相對透明、業(yè)務(wù)規(guī)范、員工結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、店面網(wǎng)絡(luò)資源分布合理，符合作為收購目標(biāo)的基本條件。按照收購協(xié)議，僅支付3500萬港元后，蘇

13、寧電器將全面接收錯射品牌、業(yè)務(wù)及網(wǎng)絡(luò)，原有人員也將轉(zhuǎn)入新的公司，屆時蘇寧將正式進入香港市場。此外，蘇寧還考慮到香港市場擁有四大優(yōu)勢一是擁有700萬人均GDP超過2.5萬美元的本土居民，以及超過3000萬的國際化客流，二是導(dǎo)向作用明顯，三是法律完善，與國際接軌做得最好四是國際化人才儲備擁有得天獨厚的條件。以并購方式進入香港后，蘇寧將對現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)進一步優(yōu)化，并開始實施自主開店。在錘射22家門店基礎(chǔ)上，標(biāo)準開發(fā)，全面連鎖，首先進步完善核心商

14、圈布局，其次拓展區(qū)域商圈和社區(qū)型商圈，3年內(nèi)在香港新開30家店面，占香港電器消費市場25%以上的份額。同時，針對目前香港家電零售業(yè)態(tài)普遍存在的店面過小、消費者購物體驗和產(chǎn)品選擇不足，蘇寧將會在核心商圈開出45家2000m2左右的旗艦店。最終經(jīng)過整合，在供應(yīng)鏈方面，蘇寧電器充分發(fā)揮內(nèi)地采購平臺、供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)，與內(nèi)地聯(lián)合規(guī)?；y(tǒng)一采購，提升產(chǎn)品價格競爭力，在產(chǎn)品方面，引進更多內(nèi)地品牌、產(chǎn)品，豐富香港電器消費市場的品牌、品類，提供香港消費

15、者更多的選擇在服務(wù)方面，除了傳統(tǒng)的售后配送服務(wù)外，蘇寧還將把近20年來在內(nèi)地市場積累的自營服務(wù)經(jīng)驗更多地移植到香港市場，并重點推廣內(nèi)地和香港兩地的產(chǎn)品聯(lián)保服務(wù)，實現(xiàn)異地維修和退換貨等。3三一重工并購案例并購大象，使三一重工國際化提速了10年。2012年1月21日，三一重工聯(lián)手中信產(chǎn)業(yè)基金，共同收購世界混凝土機械第品牌一一德國普茨邁斯特控股有限公司100%的股權(quán)，這也成為三一重工海外并購的第一案。普茨邁斯特成立于1958年，在業(yè)內(nèi)有“大象

16、“之美稱，曾在全球混凝土機械銷量冠軍的寶座上蟬聯(lián)20年，但受歐債危機影響，經(jīng)營乏力，市場前景慘淡。能過并購三一重工將全部擁有普茨邁斯特的技術(shù)、專利，及其遍布全球的生產(chǎn)基地和銷售體系，從而站到了行業(yè)之巔1二一研發(fā)人員的數(shù)量和普茨邁斯特研發(fā)人員的質(zhì)量疊加，將會大幅提升三一的研發(fā)能力普茨邁斯特將打通三一重工的營銷休系，并從三重工全球化采購鏈條上降低生產(chǎn)成本。此次并購，雙方優(yōu)勢互補，有望實現(xiàn)“龍象共舞“的局面。不僅是財務(wù)性并購，而且是戰(zhàn)略性并購

17、，目的不是解決資金問題，而是為了獲得全球混凝土機械行業(yè)第一品牌和解決內(nèi)部經(jīng)營管理機制問題。普茨邁斯特用了52年的時間在全球建立了國際化的銷售和服務(wù)體系，為三一重工的國際化至少爭取了10年時間。三一重工與普茨邁斯特的合并，意味著一個在全球具有絕對領(lǐng)先優(yōu)勢的混凝土機械制造企業(yè)的誕生把最有力的競爭對手變成了自己的公司，三一重工大幅度降低了市場方面的開發(fā)費用。對于普茨邁斯特工人失業(yè)的擔(dān)心，三一重工表示不會解雇一個員工，并要通過有效分工和擴充普茨

18、邁斯特產(chǎn)品線來增加就業(yè)，招聘更多的海外員工。另外，并購后將進行雙品牌經(jīng)營，三一重工將以中國市場為主大象“將以全球市場為主，兩個產(chǎn)品之間將沒有競爭關(guān)系，對產(chǎn)品的市場定位將變得更加簡單。這些舉措，使得并購后的整合更加11頤暢。通過對上述3個跨國并購案例的分析，筆者認為在進行跨國并購時應(yīng)注意以下幾個方面I是并購時機的把握上，應(yīng)選擇宏觀經(jīng)濟環(huán)境不太好時，利用目標(biāo)公司虧損嚴重、負債累累之時果斷出于抄底，如目前的歐洲主權(quán)債務(wù)危機，就是很好的抄底時機

19、，二是目標(biāo)公司的選擇上，應(yīng)尋找那些曾有過輝煌經(jīng)營業(yè)績和較高市場占有率，具有區(qū)域性或全球性銷售渠道的公司，三是對目標(biāo)、公司定價時，要聘請專業(yè)機構(gòu)做完備的盡職調(diào)查，分析其資產(chǎn)負債狀況和盈利能力的變化，以及未來的發(fā)展趨勢，并盡可能在對方股票市盈率被明顯低估時發(fā)出收購要約四是在并購的對象國上，要選擇一些較為開放，投資環(huán)境較好、法制健全、投資壁壘少的國家1五是要與并購對象及所在國政府和媒體進行充分的溝通，使他們明確我們的收購目的并不帶有敵意，以充