行為公司金融視角下現(xiàn)階段中國企業(yè)跨國并購案例對(duì)比分析及建議.pdf

1、改革開放以來，中國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，造就了一批國內(nèi)企業(yè)巨頭。在宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時(shí)，從企業(yè)層面來看，企業(yè)產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品的國內(nèi)市場占有率無法進(jìn)一步提高等問題凸顯。2014、2015年來，中國經(jīng)濟(jì)增速放緩，迎來轉(zhuǎn)型期。如何度過轉(zhuǎn)型期，這既是國家經(jīng)濟(jì)的問題，也是微觀層面企業(yè)發(fā)展的問題。
　　近幾年，越來越多中國各行業(yè)的知名企業(yè)，尤其制造業(yè)企業(yè)，面臨兩難境地:產(chǎn)品的國內(nèi)市場占有率，已達(dá)較高水平且持續(xù)多年，在高達(dá)30％至40％的市場占有率上穩(wěn)步不

2、前。逆水行舟，不進(jìn)則退。企業(yè)從國內(nèi)單一制造業(yè)想要繼續(xù)發(fā)展，做大做強(qiáng)，要從橫向與縱向進(jìn)行發(fā)展，無非是先橫向再縱向，或是先縱向再橫向的發(fā)展。
　　企業(yè)的橫向發(fā)展戰(zhàn)略大體有兩種選擇，要么加大投入，繼續(xù)深耕國內(nèi)市場;要么沖破地理邊界，通過去國外開公司自我成長或并購已有國外知名公司，走出國門。由于在國內(nèi)市場的多年經(jīng)營，品牌效應(yīng)穩(wěn)定，客戶品牌忠誠度已形成，繼續(xù)深耕國內(nèi)市場的選擇，投入產(chǎn)出比極低。走出國門已經(jīng)成為聯(lián)想、TCL、海爾等中國各個(gè)領(lǐng)域

3、的中流砥柱企業(yè)的必然選擇。
　　中國企業(yè)在海外開子公司，自我成長，尋求認(rèn)可，這條路可謂篳路藍(lán)縷，因?yàn)閲a(chǎn)品牌在中國比較出名，在國外還不為人所認(rèn)可，去外國開店，就像是在當(dāng)?shù)刂匦聞?chuàng)業(yè)，獲得認(rèn)可。速度之慢，拓展市場之難，令人望而生畏。所以，中國優(yōu)秀的大企業(yè)要想走出國門，成為世界型企業(yè)，跨國并購可以說是必由之路。風(fēng)險(xiǎn)雖大，為謀求企業(yè)發(fā)展壯大，也必須做出這樣的抉擇。
　　因此，自1993年起，中國企業(yè)開始走向了并購之路。尤其在2001

4、年中國加入WTO后，中國企業(yè)逐漸掀起了一輪跨國并購熱潮。自2005年至2015年，中國共發(fā)生了3066起跨國并購交易，累計(jì)披露并購金額高達(dá)6665億美元。自2012年以來的最近三年，中國企業(yè)對(duì)外投資的增長速度都在10％以上，據(jù)估計(jì)，未來幾年中國的國際并購交易增速，將會(huì)保持高增長態(tài)勢。中國企業(yè)跨國并購交易額已大于中國企業(yè)在國內(nèi)的并購交易額。并且，中國企業(yè)跨國并購的目標(biāo)行業(yè)，已經(jīng)由最初的制造業(yè)，向行業(yè)多元化發(fā)展。
　　它山之石，可以攻

5、玉。由于我國企業(yè)跨國并購歷史尚淺，相關(guān)并購經(jīng)驗(yàn)不足。要想進(jìn)行成功的跨國并購，需要借鑒他國經(jīng)驗(yàn)，而中國企業(yè)跨國并購，尤其是并購西方企業(yè)，所遭遇最大困難是文化隔閡。本文不禁將目光轉(zhuǎn)向其他東方發(fā)達(dá)國家的跨國并購案例，以求從中得到成功經(jīng)驗(yàn)或失敗教訓(xùn)。
　　以史為鑒，可以知興替。上世紀(jì)80年代，日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展風(fēng)頭正勁，而美國經(jīng)濟(jì)連年下滑，萎靡不振，日本一舉奠定世界第二大經(jīng)濟(jì)體的地位。當(dāng)時(shí)的日本企業(yè)面臨的宏觀經(jīng)濟(jì)背景與現(xiàn)在的中國企業(yè)十分類似。1

6、989年，在日本“經(jīng)營之圣”盛田昭夫的主導(dǎo)下，日本的電子業(yè)巨頭索尼公司并購哥倫比亞電影公司。索尼公司的這次并購，既橫向發(fā)展，打開了國外市場，也得到了縱向發(fā)展，使索尼成功進(jìn)軍影視娛樂領(lǐng)域，可謂一舉兩得、深謀遠(yuǎn)慮。現(xiàn)階段中國的聯(lián)想集團(tuán)、恒大集團(tuán)等企業(yè)現(xiàn)在也在進(jìn)軍金融、農(nóng)業(yè)等其他領(lǐng)域，以求實(shí)現(xiàn)縱向與橫向發(fā)展。對(duì)于九十年代日本企業(yè)的跨國并購潮中的成敗經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)，是十分必要的。
　　本文選取兩家中國企業(yè)的跨國并購案例，一件較為成功，一件較為

7、失敗，以及日本索尼公司的并購案，進(jìn)行對(duì)比分析。所選的三件并購案均已發(fā)生超過十年，其并購成敗應(yīng)是已成定論。通過不同角度對(duì)這三件案例進(jìn)行對(duì)比分析，有助于我們從中找到相同點(diǎn)、不同點(diǎn)，吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，更好的為來者服務(wù)。
　　而行為公司金融學(xué)角度的選取，是為從不同的角度對(duì)所選案例進(jìn)行分析，以往文獻(xiàn)大多從傳統(tǒng)公司金融角度來分析跨國并購案。本文希望有所創(chuàng)新，從行為公司金融與跨國并購相關(guān)的幾個(gè)角度，對(duì)所選案例進(jìn)行重新審視與分析，期望能夠從中得到些許

8、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。以饗來者。
　　本文共分為五個(gè)部分。第一部分為緒論;第二部分為案例介紹;第三部分為案例分析，從宏觀PEST分析說明其宏觀背景相似程度，用會(huì)計(jì)法分析短期并購績效，用案例法分析其中長期并購績效;第四部分為案例分析——行為公司金融學(xué)角度，先通過對(duì)公司并購前后股價(jià)收益率進(jìn)行回歸分析，考察是否出現(xiàn)并購中“贏家的詛咒”現(xiàn)象，后通過對(duì)管理者“過度自信”程度進(jìn)行賦值分析，分析其是否出現(xiàn)管理者的“過度自信”現(xiàn)象，結(jié)合并購案例成敗與并購過程

9、給出分析。第五部分為總結(jié)與建議。
　　本文主要結(jié)論與建議如下:
　　(1)根據(jù)PEST分析法，現(xiàn)階段我國企業(yè)實(shí)施跨國并購，所面臨的宏觀經(jīng)濟(jì)背景與八九十年代的日本企業(yè)十分類似?，F(xiàn)階段我國企業(yè)實(shí)施跨國并購，可以多參考日本企業(yè)在八九十年代的跨國并購潮，從文化融合策略、并購思路等角度，吸取日本企業(yè)當(dāng)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
　　(2)用會(huì)計(jì)指標(biāo)考察并購績效來看，跨國并購在初期因其大量的資金投入，會(huì)造成短期企業(yè)盈利能力、營運(yùn)能力、增長能力

10、等的下降;但長期來看，好的并購決策會(huì)使企業(yè)的盈利能力、營運(yùn)能力等發(fā)生反彈，而后高于并購之前，達(dá)到并購預(yù)期目標(biāo);而差的并購決策會(huì)使企業(yè)盈利能力等受損多年。
　　(3)長期來看，本文研究的三家目標(biāo)企業(yè)，聯(lián)想集團(tuán)完成了既定并購目標(biāo)，造就了世界級(jí)PC品牌;索尼公司完成了既定并購目標(biāo)，在打開國際市場的同時(shí)，完成了企業(yè)的戰(zhàn)略擴(kuò)張;TCL集團(tuán)因戰(zhàn)略決策失誤及其對(duì)并購的困難估計(jì)不足，沒有完成既定并購目標(biāo)。而并購后的文化整合和人事變動(dòng)問題至關(guān)重要，

11、企業(yè)應(yīng)著力于這兩點(diǎn)，進(jìn)行并購后企業(yè)整合與融合。
　　(4)從行為公司金融學(xué)角度看，本文所研究的三家公司的并購交易均存在較為明顯的“贏家的詛咒”現(xiàn)象。雖然東方企業(yè)巨頭因其資金量雄厚，獲得了并購案的勝利，但因其出價(jià)較高，付出了大量的超額溢價(jià)，并購后常常隱藏著巨大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在跨國并購這場博弈之中，來自東方的并購方有較大的信息劣勢，并購發(fā)起方要盡量做到知己知彼，好好談判“還價(jià)”，并且更應(yīng)明確并購主要目的，明白高價(jià)花在了哪里，好好利用被并

12、購企業(yè)的價(jià)值，比如品牌價(jià)值或行業(yè)地位等，與自身優(yōu)勢緊密結(jié)合，創(chuàng)造出新的利潤點(diǎn)。
　　(5)從行為公司金融學(xué)角度看，基于對(duì)管理層“過度自信”情況的指標(biāo)評(píng)分?？梢钥闯霾①徢癟CL集團(tuán)管理層，尤其其CEO，有較強(qiáng)的“過度自信”傾向。而其跨國并購案也以失敗告終。根據(jù)以往研究文獻(xiàn)可知，過度自信的管理層與并購失敗呈正相關(guān)關(guān)系。企業(yè)管理層應(yīng)著力避免這樣的問題。
　　(6)關(guān)于索尼公司并購哥倫比亞電影公司的案例。企業(yè)從國內(nèi)單一制造業(yè)想要繼續(xù)

13、發(fā)展，做大做強(qiáng)，要從橫向及縱向進(jìn)行發(fā)展，無非是先橫向再縱向，或是先縱向再橫向發(fā)展。索尼公司的這次并購，既橫向發(fā)展打開了國外市場，也得到了縱向發(fā)展，進(jìn)軍了視聽娛樂領(lǐng)域，通過視聽娛樂領(lǐng)域的市場地位，帶動(dòng)其電子產(chǎn)品的銷售。這樁并購案可謂一舉兩得、深謀遠(yuǎn)慮。而現(xiàn)階段中國的聯(lián)想集團(tuán)、恒大集團(tuán)等企業(yè)現(xiàn)在也在進(jìn)軍金融、農(nóng)業(yè)等其他領(lǐng)域，學(xué)習(xí)索尼，通過跨國并購之路進(jìn)行橫向發(fā)展的同時(shí)又獲得縱向發(fā)展不失為一種好的思路。
　　跨國并購，道阻且長。希望本文