中國企業(yè)國際并購成功后所面臨的文化沖突

1、212現(xiàn)代經(jīng)濟信息國際金融危機的來臨令世界經(jīng)濟不景氣，但是對于中國企業(yè)而言，卻意味著新的投資機會，大批具有開拓精神的中國企業(yè)瞄準那些在金融危機中面臨困境的外國企業(yè)進行國際并購。并購成功后，中國企業(yè)可以引進國外先進的技術(shù)和設備，學習外企先進的管理經(jīng)驗。但是，必須看到并購成功后由于合作各方來自不同的國家和地區(qū)，其社會政治法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的經(jīng)營理念、管理決策思維、企業(yè)行為方式等也有著很大的差異，因此在經(jīng)營過程中出現(xiàn)管理沖

2、突是不可避免的。企業(yè)并購從表面和淺層次上看是各方資金、技術(shù)、商品、勞務、管理的合并，而其深層次的內(nèi)涵是中外文化的碰撞、沖突與融合，是文化的合并。企業(yè)文化具有著鮮明的個性和時代特色，是企業(yè)的靈魂，它是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵所在，是企業(yè)發(fā)展的原動力。優(yōu)秀的企業(yè)文化為員工提供了健康向上、陶冶情操、愉悅身心的精神食糧，能營造出和諧的人際關(guān)系與高尚的人文環(huán)境，并且在一定程度上潛移默化地影響著企業(yè)員工的思維模式和行為模式，引導企業(yè)員工保持健康的心

3、態(tài)，追求精神的富足。企業(yè)文化作為一項高級形態(tài)的管理職能，它最終的績效直接體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績上。因此，對于中方的管理者來說，正確認識中外各方的文化差異，對企業(yè)實行跨文化管理，使各種文化理念相融合，建立適合合作各方的企業(yè)文化體系具有十分重要的意義。中國企業(yè)在國際并購成功后，由于中國和世界各國的文化淵源與沿革不同，在管理過程中不可避免的出現(xiàn)文化上的沖突。首先，在企業(yè)機構(gòu)設置上，國外企業(yè)一般機構(gòu)設置單一精簡，他們以事為中心，職責明確，以職聘人

4、，要求上崗人員必須素質(zhì)高、能力強，起碼要有專業(yè)技術(shù)和身體健康兩個條件。如果沒有合適的，寧缺勿濫，提倡缺員運行，兼職管理，在崗人員滿負荷。中國企業(yè)機構(gòu)設置相對繁雜，人員使用不精，存在人浮于事現(xiàn)象。這與中國重人情關(guān)系的文化傳統(tǒng)不無關(guān)系。外方特別重視企業(yè)的產(chǎn)品銷售工作，認為應把最強最精明的人配備到銷售部門，銷售人員的待遇要比其他人員高出許多，精心打造經(jīng)營隊伍，構(gòu)建經(jīng)營網(wǎng)絡。中方由于市場經(jīng)濟發(fā)展還不成熟，對經(jīng)營還顯得不夠嫻熟。其次，在人事管理上

5、，外方管理人員視產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量為企業(yè)的生命，認為人事管理的核心問題就是抓好員工的工作職責，工作職責是工作質(zhì)量的保證，工作質(zhì)量又是產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量的保證。他們用嚴格的考評標準對員工的績效進行評價，只注重實際業(yè)績和結(jié)果，不看動機和過程。中方管理人員也講崗位職責，評價員工績效時，不但注重實際業(yè)績和結(jié)果，而且很關(guān)心一個人在思想道德、人際關(guān)系、行為規(guī)范等方面的表現(xiàn)以及工作的過程。他們認為，品行好的員工即使能力平庸也應受到鼓勵或獎勵，能力再強

6、的員工如果品行不端也不應被企業(yè)接受和容忍。對于勞動報酬，外方管理人員主張崗位工資制，干什么工作拿什么工資，干多少拿多少，反對獎金平均發(fā)放和受獎面過大，認為獎金只能發(fā)給超額工作者。中方管理人員也主張改革工資獎金制度，但不愿意打破人們傳統(tǒng)的心理平衡，他們或多或少留有傳統(tǒng)工資制的遺留，愿意把獎金平均發(fā)放，即使是拉開獎金檔次，也不想有很大的距離。再次，在建設速度和費用問題上，中方管理人員在“量入為出”的傳統(tǒng)文化影響下，堅持在省錢基礎上盡可能加快

7、速度的指導思想，他們往往主張能省的就省，能簡的就簡，能快就快，愿意早投產(chǎn)、早竣工、早贏利、早點收回投入。外方在他們的傳統(tǒng)文化影響下，堅持保證工程質(zhì)量該花的錢不能省的原則，認為建設費用的多少，要服從工程質(zhì)量，質(zhì)量是嚴格的、固定的，費用與工期是相對靈活的、可變的，只要達到預期工期質(zhì)量，多花些錢是應該的。很明顯，中國人講的是少花錢，多辦事，西方人講的是質(zhì)量，省錢意識弱。最后，在管理作風上，西方國家的企業(yè)只有一個上司，而中國是多頭領(lǐng)導，發(fā)號施令

8、的多，有否定權(quán)的人多。外方的經(jīng)理即是獨立法人，不受政府的行政約束，獨立決斷。外方上司也不善于與下屬溝通及聽取并采納下屬的意見，沒有有效的溝通制度和渠道。而中國的企業(yè)負責人名為法人，仍受政府和上級部門的行政約束，遇到問題時，很難做出有見地的決斷。中方的管理者通常群眾觀念較強，有群眾決策、民主集中的決策風格。外方中下層管理人員變通余地大，管理中的具體問題和處理方法都可自己靈活掌握和解決。而中方的中下層管理人員不善于使用自主權(quán)和靈活處理權(quán)，大

9、事小情都習慣和上級請示匯報。外方管理人員往往富于創(chuàng)新和冒險精神，辦事直率、簡單、干脆，在采用新技術(shù)、開創(chuàng)新市場方面具有很強的主動性。中國傳統(tǒng)文化有“求穩(wěn)怕變”的特點，中方管理人員風險意識強，冒險精神弱，在決策過程中偏于保守，辦事含蓄，各方面關(guān)系考慮得多，在激烈的市場競爭中把握機會的能力相對較差。由此可見，重視企業(yè)文化的沖突對于并購后企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，忽略這些沖突將影響整個企業(yè)的和諧關(guān)系，如果管理者不能正確面對這些企業(yè)文化沖突，最終可能

10、導致經(jīng)營活動和商業(yè)合作的失敗。同時，由文化沖突形成的誤解和不信任會增加國際商務活動的市場交易成本，甚至是市場機會的損失。隨著企業(yè)經(jīng)營區(qū)位和員工國籍的多元化，這種日益增多的文化沖突就會表現(xiàn)在公司的內(nèi)部管理上和外部經(jīng)營中。在內(nèi)部管理上，人們不同的價值觀、不同的生活目標和行為規(guī)范必然導致管理費用的增大，增加組織協(xié)調(diào)的難度，甚至造成組織機構(gòu)低效率運轉(zhuǎn)；在外部經(jīng)營中，由于文化沖突的存在，使企業(yè)不能以積極和高效的組織形象去迎接市場競爭，往往在競爭中

11、處于被動地位，甚至喪失許多大好的市場機會。對于進行海外并購的中國企業(yè)管理者而言，每個人都必須在頭腦中樹立全球觀念，缺乏這樣的觀念，管理者就會處于愚昧的管理狀態(tài)。多元主義是培養(yǎng)文化開放與寬容的思想基礎，合作雙方必須放棄文化“母國情結(jié)”，采取“無國界”、“無母國”的立場，這不但能中國企業(yè)國際并購成功后所面臨的文化沖突米鵬中北大學技術(shù)經(jīng)濟與管理專業(yè)030051摘要:國際金融危機的來臨為中國企業(yè)提供了新的投資機會，一些具有實力的企業(yè)在國際市場上

12、開展國際并購。并購成功后，由于合作雙方的文化背景不同，在機構(gòu)設置、人事管理、管理作風等方面表現(xiàn)出文化上的差異和沖突，這給被派入、被并購企業(yè)的中方管理者帶來了巨大的挑戰(zhàn)。因此必須從多方面入手，進行文化整合，化解文化沖突，實現(xiàn)各方的良好合作，使企業(yè)在不同文化的適應和融合中穩(wěn)步發(fā)展。關(guān)鍵詞：國際并購；文化沖突；跨文化管理中圖分類號：F270文獻標識碼：A文章編號：1001828X（2010）11021202213文化經(jīng)濟夠擯棄東方、西方的地域

13、之分，也跨越了文化差異的壁壘，促進了不同文化經(jīng)驗的世界性整合。從這個意義上看，處理不同文化的個人價值多元發(fā)展與組織價值整合之間的平衡是進行海外并購的中國企業(yè)管理者的工作重點。對于被派入并購企業(yè)的中方管理者來說，在面對多元文化時必須有一種正確的態(tài)度。在合作伙伴關(guān)系的建立過程中，不是一種文化支配另一種文化，而是雙方融合各自的文化，并且發(fā)展創(chuàng)新，共同創(chuàng)建第三種文化，這個第三種文化不是簡單的妥協(xié)，而是和各個原文化取得和諧及有效運作的新方法。處于

14、同一企業(yè)中的中外雙方管理者在面臨文化沖突時主要通過以下三種常見的方法得以解決：第一種為文化模糊，中國文化和外國文化之間雖然存在著文化差異，但是管理者在經(jīng)營活動中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分，減少文化沖突發(fā)生的機會，使得不同文化背景的人可以在同一公司中和平相處，即使發(fā)生分歧，也很容易通過雙方的努力使得不同的文化共存，得到妥協(xié)和協(xié)調(diào)；第二種為文化尊重，當中外文化之間存

15、在巨大差異時，中方管理者不可忽視或冷落東道國文化的存在，由中方派到被并購企業(yè)的管理人員除了必須特別注意在雙方文化的重大差異之處進行規(guī)避，不要在這些差異之處造成彼此文化的沖突外，特別要尊重當?shù)厝说男叛龊蜕盍晳T；第三種為文化互補，這是文化相融的最高形式，中外雙方文化雖然存在巨大的差異，但卻并不互相排斥，反而互為補充，同時運行于公司的操作中，充分發(fā)揮各自的文化優(yōu)勢。消除文化沖突、實現(xiàn)文化整合的有力手段就是跨文化培訓。培訓的具體目的是多方面的

16、，如減少駐海外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，使之盡快適應當?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮正常作用；促進當?shù)貑T工對公司經(jīng)營理念及習慣做法的理解；維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系；保持企業(yè)內(nèi)信息的暢通及決策過程的效率；加強團隊協(xié)作精神與公司凝聚力等等?？缥幕嘤柕膬?nèi)容可以分為兩類：第一，知識認知類。這是跨文化培訓中的一項基礎內(nèi)容，它使受訓者對于有關(guān)的跨文化知識建立理性的認識，狹隘主義或偏見便是由于缺乏對文化的理性認識的表現(xiàn)。知識認知類的內(nèi)容包括：1.文化的概念和涵義、

17、文化的價值模式、特定文化環(huán)境分析介紹以及文化的影響領(lǐng)域等；2.文化的影響領(lǐng)域。文化具有廣泛的影響力，其中有一些與工作密切相關(guān)。如員工的行為、管理風格、決策、行為規(guī)范、職能部門等。因此，根據(jù)不同的工作性質(zhì)和任務特點，要將文化對特定領(lǐng)域的影響教授給員工。遇到此類情況，他們就需要事先理解文化如何影響談判以及領(lǐng)導風格等方面的內(nèi)容，這部分內(nèi)容與工作息息相關(guān)，因而可能直接影響到工作的績效。因此，這方面的內(nèi)容可以引申出“什么才是適當?shù)男袨椤保切袨閷?/p>

18、踐的基礎和依據(jù)。第二，經(jīng)驗技能類。如果說知識認知類的內(nèi)容主要講述了“是什么”的問題，那么經(jīng)驗技能類的內(nèi)容則主要解決“怎么做”的問題，兩者相互聯(lián)系、相互補充。在遭遇多元文化情景時不可避免的要與不同文化背景的人們發(fā)生相互作用，交往的程度越深越需要掌握更多的行為技能。有些技能需要在長期的互動經(jīng)驗中積累形成，有些則可以通過培訓初步的掌握，其中最主要的是跨文化溝通的技能。來自不同文化雙方的價值觀、語言、宗教背景、風俗習慣等文化差異都會干擾溝通的過

19、程，最終影響到對信息的反應。為此，要克服溝通障礙，開發(fā)人際交往的有效行為，培訓內(nèi)容應選擇性的包含以下技能的培訓：1.積極傾聽技能；2.反饋技能；3.授權(quán)技能；4.沖突管理技能；5.談判技能；6.語言技能等。企業(yè)可以通過角色扮演、觀看錄象、討論、講座、環(huán)境模擬、角色扮演、工作考察等方法對以上兩大類內(nèi)容進行培訓?？缥幕芾淼淖罡呔辰缡莿?chuàng)建學習型組織。學習型組織強調(diào)不同文化背景的個人之間及個人與集體之間的互動，鼓勵員工們不斷擴大個人的心智能力

20、，鼓勵并引導系統(tǒng)思考、自我超越、共同愿景來共享文化資源和不同文化的生存智慧。與傳統(tǒng)的著眼于個人學習提高的管理模式不同，學習型組織以團隊為基礎強調(diào)不同文化的人們進行輕松愉快的對話。它的目的是要超越任何個人的見解，每個人都獲得獨自無法達到的見解，人人都成為贏家，使企業(yè)集體智慧超越個人智慧的總和。在創(chuàng)建學習型組織中倡導實現(xiàn)共同愿景至關(guān)重要。共同愿景是人們心中一股深受感召的力量。如果有任何一項管理的理念，一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種巨

21、大凝聚力的共同愿景。一個缺少全體衷心擁戴的目標、價值觀與使命感的組織，必定難成大器。構(gòu)成共同愿景的關(guān)鍵詞是共同的目標、價值觀和使命感，只有當人們致力于實現(xiàn)共同的理想、愿望和共同關(guān)注的愿景時，才會產(chǎn)生自覺的創(chuàng)造性的學習，它幫助組織培養(yǎng)所屬成員主動而真誠的奉獻和投入，從而取代員工對改革的抱怨以及對領(lǐng)導個人愿景的被動服從。在倡導共同愿景中來自不同文化背景成員的愿景陳述是自然和必須的。《財富》雜志排出的世界500強中，有80%的公司有自己的愿景

22、陳述。而且績優(yōu)公司比績劣公司有更加完美的愿景陳述。好的愿景陳述令員工努力為之奮斗，是他們工作的驅(qū)動力。企業(yè)成員人人都感到自己不是為一種瑣碎的事情工作，而是為一種美好的愿景在工作。企業(yè)在建立學習型組織的對話、愿景陳述和共同愿景等環(huán)節(jié)中逐步減少文化摩擦，使得每個成員都能把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務和宗旨結(jié)合起來，在國際市場上建立起良好的聲譽，增強企業(yè)的文化變遷能力，建設全球“合金”企業(yè)文化。進行國際并購的中國企業(yè)管理者要以實現(xiàn)中外文化

23、的融合為宗旨，以實現(xiàn)雙方的良好合作為目的，充分把握好中外文化的共性和個性、優(yōu)勢和劣勢，吸收雙方文化的精髓，做到“取長補短，共同吸收，開創(chuàng)特色”，注重結(jié)合企業(yè)實際，形成具有本企業(yè)特色的生產(chǎn)經(jīng)營組織、技術(shù)、產(chǎn)品和管理等多方面組成的整體文化；形成企業(yè)統(tǒng)一的經(jīng)營理念，統(tǒng)一的企業(yè)宗旨和企業(yè)目標，統(tǒng)一的管理思想，統(tǒng)一的企業(yè)倫理道德與行為規(guī)范，這樣不僅能消除中外文化的差異與沖突，而且能更好地融合這種差異，形成共同的奮斗目標，和諧的工作氛圍，較強的凝聚