提升中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)成功率的對(duì)策

1、杜科論壇鬧提升中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)成功率的對(duì)策巫衛(wèi)(福建江夏學(xué)院)摘要:近年來，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)及企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)，海外并購(gòu)已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)、提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑?；谄髽I(yè)參與全球競(jìng)爭(zhēng)的需要及良好的國(guó)內(nèi)外并購(gòu)環(huán)境，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)數(shù)額屢創(chuàng)新高。然而，由于存在并購(gòu)戰(zhàn)略不明確、缺乏跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的能力與經(jīng)驗(yàn)、并購(gòu)后的文化難整合以及并購(gòu)受非經(jīng)濟(jì)因素阻擾等問題，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)成功率并不高。為此，本文提出了相應(yīng)的對(duì)策。即制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃

2、、規(guī)范并購(gòu)行為，加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)、做好并購(gòu)的文化整合、化解并購(gòu)中的非經(jīng)濟(jì)因素的干擾、從實(shí)際出發(fā)，切實(shí)提高并購(gòu)的效益。關(guān)鍵詞:海外并購(gòu)成功率動(dòng)因?qū)Σ呓陙?，我?guó)政府大力實(shí)施“走出去“戰(zhàn)略，鼓勵(lì)有條件的優(yōu)勢(shì)企業(yè)積極開展對(duì)外投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，并陸續(xù)出臺(tái)了相關(guān)的扶持政策。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)及企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)，海外并購(gòu)已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)、提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑，海外并購(gòu)數(shù)額屢創(chuàng)新高。2011年〈世界經(jīng)濟(jì)黃皮書〉稱，中國(guó)企業(yè)正由被收購(gòu)方轉(zhuǎn)為

3、資產(chǎn)收購(gòu)方，并購(gòu)交易額居全球第二，僅次于美國(guó)。來自清科研究中心的數(shù)據(jù)顯示，2012年上半年中國(guó)企業(yè)共完成海外并購(gòu)60起，同比增長(zhǎng)22.4%涉及金額194.2億美元，同比增長(zhǎng)23.8%，上半年交易金額折合人民幣超千億元，更是創(chuàng)出歷史新高[廿。1中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)迅速增長(zhǎng)的動(dòng)因1.1企業(yè)提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力及參與全球競(jìng)爭(zhēng)的需要經(jīng)過幾十年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，一些優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了相當(dāng)規(guī)模，經(jīng)濟(jì)實(shí)力大為增強(qiáng)，具備了從事海外并購(gòu)的實(shí)力。一方面，通過海外的

4、并購(gòu)?fù)顿Y，可以利用原產(chǎn)地規(guī)則，在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N售，有效擴(kuò)大海外市場(chǎng)，繞開貿(mào)易保護(hù)壁壘，改變?cè)趪?guó)際貿(mào)易關(guān)系中被動(dòng)的局面。另一方面，通過并購(gòu)海外先進(jìn)企業(yè)，可以獲得企業(yè)發(fā)展的核心技術(shù)、先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)、全球化的營(yíng)銷渠道以及國(guó)內(nèi)的稀缺資源還可以利用全球資源優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)環(huán)境，與目標(biāo)公司在技術(shù)、品牌和銷售渠道上進(jìn)行合作，整合產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。1.2有利的并購(gòu)環(huán)境是海外并購(gòu)的迅速增長(zhǎng)的催化劑從國(guó)內(nèi)環(huán)境看，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，國(guó)內(nèi)發(fā)展一般加

5、工制造業(yè)的環(huán)境日漸緊張，企業(yè)的原材料、勞動(dòng)力價(jià)格等生產(chǎn)要素成本不斷上升，利潤(rùn)空間受到擠壓，需要通過國(guó)際擴(kuò)張維持企業(yè)發(fā)展和解決成長(zhǎng)中遇到的各種困難，海外并購(gòu)則是實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效途徑。從國(guó)際環(huán)境看，席卷全球的金融危機(jī)及之后的歐債和美債危機(jī)，導(dǎo)致歐美國(guó)家經(jīng)濟(jì)低迷，銀根緊縮，不少國(guó)外的企業(yè)陷入了經(jīng)營(yíng)困境，資產(chǎn)價(jià)格下降，也正在尋求外部的參股和并購(gòu)?fù)瑫r(shí)，歐美企業(yè)和相關(guān)政府部門為振興經(jīng)濟(jì)需要，對(duì)中國(guó)企業(yè)的監(jiān)管和審查有所放松，一定程

6、度上減少了我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的政治障礙和隱性成本，為中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)提供了良好的機(jī)遇。2中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)成功率不高的原因分析據(jù)國(guó)際知名金融數(shù)據(jù)提供商Dealogic的數(shù)據(jù)顯示，2009年中國(guó)企業(yè)跨境收購(gòu)的失敗率達(dá)12%，全球最高，2010年雖降至11%，卻仍居全球首位。而美國(guó)和英國(guó)公司2010年從事海外收購(gòu)的失敗率僅為2%和1%[21。從中國(guó)企業(yè)自身角度分析，海外并購(gòu)成功率不高的原因主要有以下幾個(gè)方面2.1海外并購(gòu)戰(zhàn)略不明確海外并購(gòu)所

7、選擇的對(duì)象，必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，這是并購(gòu)成功的首要前提。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，擁有雄厚資金的一些中國(guó)企業(yè)，希望通過并購(gòu)知名跨國(guó)公司的虧損業(yè)務(wù)，以借助對(duì)方的品牌、技術(shù)、渠道，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的大步跨越，這個(gè)思路無疑是正確的。但如果對(duì)并購(gòu)日標(biāo)不明確，對(duì)并購(gòu)企業(yè)和資產(chǎn)的選擇標(biāo)準(zhǔn)不清晰而盲目并購(gòu)，甚至是追時(shí)髦趕浪潮，為并購(gòu)而并購(gòu)，結(jié)果必然導(dǎo)致并購(gòu)活動(dòng)的失敗。例如:2010年四川騰中重工對(duì)德國(guó)悍馬的收購(gòu)。騰中重工作為一家以生產(chǎn)攪拌機(jī)等筑路機(jī)械為主的

8、企業(yè)，并不具備汽車生產(chǎn)資質(zhì)，也沒有將悍馬原來的大排量產(chǎn)品改變過來的過硬汽車技術(shù)，而且騰中的收購(gòu)僅包括了品牌、商標(biāo)、渠道和一些專利使用權(quán)，并沒有涉及到悍馬股權(quán)、生產(chǎn)線以及核心技術(shù)等，這種收購(gòu)實(shí)際上對(duì)騰中自身的技術(shù)水平和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的提升并沒什么實(shí)質(zhì)性的好處更為關(guān)鍵的是，收購(gòu)高油耗的悍馬不符合國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策，在收購(gòu)審批環(huán)節(jié)必然受阻。最終，歷時(shí)兩年的收購(gòu)在一片質(zhì)疑聲中宣告收?qǐng)鯷31。2.2缺乏跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的能力與經(jīng)驗(yàn)2010年經(jīng)濟(jì)學(xué)人信息部在針對(duì)11

9、0名中國(guó)高管進(jìn)行的在線調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示，82%的中國(guó)高管認(rèn)為，缺乏境外投資經(jīng)驗(yàn)管理是中國(guó)公司海外收購(gòu)面臨的最大挑戰(zhàn)。與歐美發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)尚處在初級(jí)階段，缺乏高素質(zhì)跨國(guó)并購(gòu)人才，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的能力不足，在戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)營(yíng)管理水平等方面還達(dá)不到國(guó)際先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，在收購(gòu)后很難成功地對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。例如:TCL在2004年先后并購(gòu)了法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，但對(duì)于兩次并購(gòu)的復(fù)雜程度和資源需求準(zhǔn)備不足，在并購(gòu)阿爾卡特于機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)

10、，沒有聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行精密策劃，而是自己設(shè)計(jì)了收購(gòu)方案對(duì)收購(gòu)的債務(wù)未能作充分的盡職調(diào)查，也未能對(duì)不同的監(jiān)管和文化環(huán)境作充分研究，使得TCL在法國(guó)裁員受到當(dāng)?shù)毓?huì)的強(qiáng)烈反對(duì)，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)與整合成本高昂而陷入虧損困境。因?yàn)槭召?gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，2005和2006年TCL受累連續(xù)兩年虧損，戴上了吧T(退市風(fēng)險(xiǎn)警示特別處理)的帽子，2007年才實(shí)現(xiàn)扭虧。TCL可謂在國(guó)際化的道路上交足了學(xué)費(fèi)[41。2.3并購(gòu)雙方文化難以整合據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球過去二十幾年中有

11、65%的并購(gòu)企業(yè)以失敗告終，其中85%的CEO承認(rèn)管理風(fēng)格和公司文化差異是造成并購(gòu)失敗的主要原因。文化整合之所以成為并購(gòu)整合中最困難的任務(wù)，一是企業(yè)文化整合本質(zhì)上是對(duì)企業(yè)中人的思想和行為的改變，絕非規(guī)章制度和操作規(guī)程所能解決，二是文化整合不是簡(jiǎn)單地用一種文化代替另一種文化，或者使幾種文化孤立并存，沖突和碰撞不可避免。例如:2004年聯(lián)想集團(tuán)以12.5億美元收購(gòu)IBM旗下虧損的PC業(yè)務(wù)后，就面臨著文化整116日社科論壇合的問題。IBM是一

12、家注重平等、更高自由度等企業(yè)文化的跨國(guó)知識(shí)型企業(yè)，而聯(lián)想則是以市場(chǎng)能力為本的中國(guó)本土強(qiáng)勢(shì)控制力企業(yè)，雙方有各自強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，這兩種截然不同的企業(yè)文化必然存在沖突，文化沖突的結(jié)果是聯(lián)想5年內(nèi)先后三次更換CEO，大批高管離職，20082009財(cái)年巨虧2.26億美元。因此聯(lián)想的此次收購(gòu)一度并不被看好，甚至被認(rèn)為是一次失敗的并購(gòu)。2.4并購(gòu)受非經(jīng)濟(jì)因素阻擾隨著中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)步伐的加快，中國(guó)經(jīng)濟(jì)威脅、資源掠奪等輿論不絕于耳。被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)家

13、政府的態(tài)度、民眾的態(tài)度等嚴(yán)重影響中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的成功率，并購(gòu)所在國(guó)擔(dān)心本國(guó)資源被中國(guó)控制，尤其是對(duì)國(guó)有企業(yè)的國(guó)資背景心存猜忌，擔(dān)心中國(guó)的國(guó)有企業(yè)海外收購(gòu)會(huì)危害其國(guó)家安全，在并購(gòu)交易中往往采取歧視性的并購(gòu)審查，夸大所謂的政治風(fēng)險(xiǎn)。例如:2009年2月，中鋁斥資195億美元增持力拓股份，并購(gòu)過程中，澳大利亞不少反對(duì)黨議員對(duì)這項(xiàng)投資公開表示反對(duì)，他們認(rèn)為如果讓中鋁控制了力拓，將會(huì)損害澳方的利益。2009年3月，澳大利亞外國(guó)投資審批委員會(huì)宣布

14、，交易原定的30天審查期增至120天。最終力拓向中鋁支付了1.95億美元違約金。力拓的毀約使得中鋁損失巨大，1.95億美元遠(yuǎn)不足以支付中鋁龐大的投行費(fèi)用、財(cái)務(wù)顧問費(fèi)和律師費(fèi)以及應(yīng)付給四家國(guó)有銀行的巨額賠償金[3103提升中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)成功率的建議3.1制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，海外并購(gòu)前一定要做好充分準(zhǔn)備，避免盲目性。首先，需要制定海外并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃，為自身定位，然后根據(jù)自身定位和發(fā)展策略合理選擇并購(gòu)目標(biāo)。其次，要保證海外

15、并購(gòu)活動(dòng)與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略一致，加強(qiáng)企業(yè)并購(gòu)前的可行性研究，把企業(yè)放在所在國(guó)家、地區(qū)的經(jīng)濟(jì)、政治、文化、歷史、風(fēng)俗習(xí)慣和社會(huì)關(guān)系的大環(huán)境中進(jìn)行分析和研究，最終做出是否并購(gòu)的決策再次，研究被并購(gòu)對(duì)象的發(fā)展前景和潛力，識(shí)別潛在的風(fēng)險(xiǎn)和影響，并充分考慮并購(gòu)后的目標(biāo)企業(yè)能否真正給自己帶來協(xié)同效應(yīng)。只有符合企業(yè)的戰(zhàn)略布局，有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，具有一定發(fā)展?jié)摿Φ哪繕?biāo)企業(yè)才可以提到并購(gòu)的日程上來。3.2規(guī)范并購(gòu)行為，加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)首先，要制定明確

16、的海外收購(gòu)計(jì)劃。包括戰(zhàn)略上的評(píng)估和業(yè)務(wù)上的整合，交易結(jié)構(gòu)、支付手段、支付節(jié)奏和風(fēng)險(xiǎn)防范的設(shè)計(jì)，以及并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)方針、整合策略等，其次，要借助專業(yè)中介機(jī)構(gòu)力量完成并購(gòu)。對(duì)于復(fù)雜的大規(guī)模海外并購(gòu)，應(yīng)當(dāng)充分借助有資信、有經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際專業(yè)中介機(jī)構(gòu)，提供并購(gòu)資產(chǎn)的評(píng)估、財(cái)務(wù)、法律等專業(yè)咨詢服務(wù)，設(shè)計(jì)運(yùn)用適當(dāng)?shù)牟①?gòu)工具，以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、降低并購(gòu)的成本，再次要注重國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理人才的引進(jìn)和培養(yǎng)。通過招聘、留住目標(biāo)企業(yè)的高級(jí)人才、建立長(zhǎng)期的員工培訓(xùn)制度等方式

17、，培養(yǎng)一批有較強(qiáng)的公關(guān)技巧、強(qiáng)烈的開拓意識(shí)、熟悉市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)則的具有國(guó)際化思維能力的跨國(guó)并購(gòu)管理人才。3.3做好并購(gòu)后的文化整合首先，在并購(gòu)前期，就必須將目標(biāo)企業(yè)與本企業(yè)的文化差異作為衡量并購(gòu)優(yōu)劣勢(shì)以及117裁斷是否進(jìn)行并購(gòu)的一個(gè)重要因素，對(duì)并購(gòu)之后文化整合的難度和可能性必須有全面而充分的認(rèn)識(shí)，其次，在并購(gòu)交易中，應(yīng)該將未來的文化整合作為雙方交易談判的一個(gè)重點(diǎn)，例如.如何對(duì)原企業(yè)中職工進(jìn)行安置，如何對(duì)原企業(yè)中管理層進(jìn)行安排，新企業(yè)的內(nèi)部組

18、織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部紀(jì)律、薪酬機(jī)制應(yīng)如何設(shè)計(jì)等再次，要互相尊重，求同存異。積極尋找雙方企業(yè)文化可以融合的切入點(diǎn)，勇于吸收目標(biāo)企業(yè)中的先進(jìn)文化，敢于放棄原有企業(yè)中無法讓被并購(gòu)企業(yè)所認(rèn)同和接納的文化因素，最低限度降低由于文化沖突對(duì)企業(yè)造成的不利影響選擇恰當(dāng)?shù)奈幕戏绞?，降低文化整合風(fēng)險(xiǎn)。3.4化解并購(gòu)中的非經(jīng)濟(jì)因素的干擾首先，學(xué)習(xí)國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)則。并購(gòu)前就要對(duì)目標(biāo)國(guó)和目標(biāo)公司的管理環(huán)境、勞工、環(huán)保、競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行可行性研究，要不斷淡化國(guó)家色彩和企業(yè)的

19、國(guó)有色彩，不要過分高調(diào)宣傳，亮出底牌和好處。其次，遵守跨國(guó)并購(gòu)相關(guān)規(guī)則。對(duì)可能受到的干擾因素應(yīng)該坦然處之、積極應(yīng)對(duì)，不能只是不斷增加價(jià)碼，誘使對(duì)方接受并購(gòu)，這極易形成惡性循環(huán)，被人牽著鼻子走。既然海外并購(gòu)是市場(chǎng)行為，就要遵守價(jià)值規(guī)律，一昧高價(jià)并購(gòu)反而會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響l目。三是企業(yè)要加強(qiáng)溝通。做好公關(guān)強(qiáng)化與當(dāng)?shù)孛襟w的互動(dòng)，保證一定的透明度，特別是要加強(qiáng)與被收購(gòu)企業(yè)監(jiān)管部門及被收購(gòu)企業(yè)的員工的溝通，對(duì)外發(fā)布解釋公司的價(jià)值理念，企業(yè)文化以及各種

20、信息，將并購(gòu)干擾程度降到最低。3.5從實(shí)際出發(fā)，切實(shí)提高并購(gòu)的效益從海外并購(gòu)的實(shí)踐看，能被中國(guó)企業(yè)一口吃掉的海外公司或部門業(yè)務(wù)，通常是對(duì)方每況愈下、正欲剝離的非核心業(yè)務(wù)。完全收購(gòu)對(duì)方所有股份帶來的結(jié)果往往是巨額虧損和沉重的包袱，大大增加了并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，中國(guó)企業(yè)應(yīng)從現(xiàn)狀與發(fā)展需求出發(fā)，客觀分析自身實(shí)力，充分估計(jì)海外并購(gòu)的難度和復(fù)雜性，要根據(jù)不同的目的采取不同的策略，盡量避免不計(jì)成本的盲目收購(gòu)。例如，對(duì)于已經(jīng)被世界巨頭占領(lǐng)的行業(yè)，尤其是

21、資源開采型企業(yè)的收購(gòu)，不一定全資控股，但必須掌握一定比例的定價(jià)銷售權(quán)，同時(shí)通過多點(diǎn)參股的方式，逐步提高在資源型產(chǎn)品上的定價(jià)影響力[61。并購(gòu)方式上可以采用吸收合作伙伴、組建戰(zhàn)略聯(lián)盟等，減小并購(gòu)阻力，將互利共贏的理念貫徹到具體的并購(gòu)交易中，在降低風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的效益的最大化。參考文獻(xiàn):川付碧蓮.中國(guó)海外并購(gòu)逆市上揚(yáng)國(guó)際金融報(bào).2012一0824[2]深圳廣電集團(tuán).中國(guó)企業(yè)跨境收購(gòu)屢受阻，失敗率全球最高中國(guó)時(shí)刻2011一0225.[3]