美國自助式薪酬模式與我國企業(yè)薪酬設(shè)計

1、美國自助式薪酬模式與我國企業(yè)薪酬設(shè)計人力資源是企業(yè)資源中最活躍和最重要的資源。隨著全球經(jīng)濟一體化的深入，進入中國的跨國企業(yè)的本土化趨勢凸顯，人才爭奪戰(zhàn)越演越激烈。西方的先進的人力資源管理觀念給國內(nèi)傳統(tǒng)的人力資源管理制度帶來巨大的挑戰(zhàn)。為此，如何在學(xué)習(xí)西方先進的薪酬管理理念和技術(shù)上。結(jié)合中國企業(yè)的實際創(chuàng)建適合企業(yè)發(fā)展的薪酬管理制度。將成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的必要條件。一一、美國企業(yè)自助式薪酬模式的興起20世紀(jì)90年代后，美國公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)

2、生了相當(dāng)大的變化。多層次、大規(guī)模的金字塔式組織結(jié)構(gòu)已不再適應(yīng)市場的快速變化的需求。公司的組織結(jié)構(gòu)變得更加扁平化、更加靈活，雇員的工作職責(zé)范圍也更為模糊、更為靈活。舊式薪酬是一種基于職位、崗位和內(nèi)部均衡的一種僵化的償付體系。在新的條件下，舊式薪酬體制的不適應(yīng)非常突顯，如缺乏口安徽呂小瑞彈性的薪酬制度；薪水體制只側(cè)重于對傳統(tǒng)價值進行獎勵，僅以工作職責(zé)范圍及述職報告的數(shù)量作為一種衡量標(biāo)準(zhǔn)：以工作性質(zhì)為標(biāo)準(zhǔn)，決定收入的多少。在許多企業(yè)中。最高一

3、級管理層的薪水和業(yè)績幾乎沒有什么關(guān)系而高級管理層對其他員工則再三強調(diào)兩者掛鉤的必要性：一味參考市場上競爭對手的薪水水平：過于依賴以現(xiàn)金手段去激勵或留住雇員；員工的參與不夠，公司僅告知員工他們有多少薪水。很少想了解員工的需求。美國的薪酬設(shè)計專家在充分調(diào)查企業(yè)員工的基礎(chǔ)上。有兩個重大發(fā)現(xiàn)。第一個重大發(fā)現(xiàn)是人們的需求有著驚人的相似之處只是在特定時間內(nèi)需求的多少上面存在分歧；第二個重大發(fā)現(xiàn)是人們期望由他們自己選擇組合自己的一攬子薪酬方案。20世

4、紀(jì)90年代初，有專家提出了新式薪酬——自助式薪酬——整體薪酬的新概念。1、自助式薪酬的內(nèi)容。自助式薪酬模式是由美國密歇根大學(xué)約翰特魯普曼博士在吸收眾多學(xué)者的研究成果基礎(chǔ)之上，于1990年在其著作《薪酬方案——如何制定員工激勵機制)一書中提出員工參與性的自助式薪酬管理理念。自助式薪酬是一種交互式的薪酬管理模式是由企業(yè)和員工共同抉擇自己的薪酬組合模式。企業(yè)根據(jù)員工的需求制定一攬子薪酬支付方式。由員工選擇自己中意的薪酬組合方式。就像顧客在超市

5、購物一樣，超市對顧客提供多品種的商品，由顧客自主選擇決定自己所需的商品。超市也要根據(jù)顧客的需求來調(diào)整商品種類。以便更好地滿足顧客的需求。企業(yè)要滿足不同員工的薪酬需求首先得制定一個盡量寬的薪酬選擇范圍。約翰特魯普曼提出了整體薪酬方案的參考模式將薪酬劃分為lO種類別然后再將這10種類別劃分為五大組成部分：整體薪酬=直接薪酬(基本工資附I、建立人力資源成本核算制度。建立人力資源成本核算制度，是企業(yè)成本管理的重要內(nèi)容。在這個基礎(chǔ)上引入人力資源會

6、計的具體核算方法，建立起企業(yè)人力資源成本的核算制度。通過這些成本核算制度，實行成本對象化，細(xì)分成本項目。運用橫向比較、縱向比較、計劃與實際比較等比較分析方法。就可找出成本管理中的問題，優(yōu)化企業(yè)資源配置，規(guī)范支出范圍，改善支出結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格支出預(yù)算管理，從而降低成本，提高效益。2、建立人力資源成本的分?jǐn)傊贫?。企業(yè)的最大資源是人力資源，人力資源成本是企業(yè)成本的主要方面、長期以來，企業(yè)人力資源被當(dāng)作一種公共資源而無償使用在使用人力資源時無須考慮其

7、使用成本。在局部利益最大化的條件下。這極易導(dǎo)致企業(yè)人力資源人員數(shù)量的膨脹。建立人力資源成本的分?jǐn)傊贫染褪且獙⒏黜椖?、各產(chǎn)品的收益與其耗費的人力資源成本掛起鉤來。對人力資源的成本一收益率較低的項目和產(chǎn)品應(yīng)調(diào)整其人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)。以便在整體上實現(xiàn)人力資源使用結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。3、建立成本否決制度。成本的否決制度是指在企業(yè)利潤最大化的前提下。上項目和產(chǎn)品的經(jīng)濟性原則應(yīng)是各產(chǎn)品的邊際收益等于其邊際成本。對邊際收益小于邊際成本的項目或產(chǎn)品應(yīng)予以否決。企業(yè)

8、進行人力資源管理的相關(guān)決策時就可定量地進行分析，作出科學(xué)的決策。4、實行企業(yè)生產(chǎn)、管理流程的再造。企業(yè)生產(chǎn)流程再造要以產(chǎn)品市場為核心，以強化企業(yè)自主權(quán)為手段，以降低產(chǎn)品成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量為目標(biāo)，通過將企業(yè)內(nèi)各部門、車間以專業(yè)流程組織而實現(xiàn)企業(yè)流程的規(guī)范組織。為此。必須大量簡化企業(yè)內(nèi)部的職能機構(gòu)。企業(yè)要在項目制的要求下應(yīng)盡可能多地享有人力資源調(diào)配權(quán)。在專業(yè)流程制和生產(chǎn)項目制的雙重約束下。可望實現(xiàn)企業(yè)成本的整體優(yōu)化。5、建立資產(chǎn)的有償使用制

9、度。為了活化存量資產(chǎn)，提高資產(chǎn)使用效益，企業(yè)應(yīng)建立公共資產(chǎn)的有償使用制度。對公共資源的使用實行貨幣化政策。這是實現(xiàn)公共資產(chǎn)有效補償?shù)幕A(chǔ)。(作者單位：陜西省勞動和社會保障廳)萬方數(shù)據(jù)加工資福利工資)間接薪酬(工作用品補貼額外津貼)(晉升機會發(fā)展機會)(心理收入生活質(zhì)量)私人因素l基本工資是企業(yè)根據(jù)崗位、技能確定的薪酬部分：附加工資是企業(yè)一次性支付的薪酬。包括加班費、股票期權(quán)和贏利分享等，這種薪酬的發(fā)放可以是定期的，但不是確保的；福利工資

10、，或稱間接工資主要是指企業(yè)支付給員工的福利。以上三種工資都是以現(xiàn)金支付的。一部分是現(xiàn)時支付的，另一部分是日后支付的。工作用品補貼，指員工不必自己在外購買工作用品，由企業(yè)提供諸如制服、工具等；額外津貼是給予員工購買本企業(yè)產(chǎn)品的價格優(yōu)惠。晉升機會是指員工向高層發(fā)展的機遇；發(fā)展機會是指深造培訓(xùn)機會。一些員工喜歡工作中的晉升的機會能多一些，另一些熱衷崗位培訓(xùn)或由企業(yè)資助的培訓(xùn)及學(xué)位申請，兩者都反映出員工對個人職業(yè)發(fā)展的關(guān)注。心理收入和生活質(zhì)量。

11、指在工作中的情感回報及協(xié)調(diào)工作與家庭生活之間的矛盾問題。私人因素是企業(yè)為留住某個特定員工而滿足他的特殊要求。2、自助式薪酬模式的特點?，F(xiàn)代人力資源管理的本質(zhì)是以人為本。而自助式薪酬方案中最為重要的元素有兩個。即定制性與多樣性。它恰好可以滿足企業(yè)員工不同層次的需求。第一，員工有更大選擇性?？梢粤可矶ㄖ谱约旱男匠攴桨?。第二。注重非現(xiàn)金薪酬成分。傳統(tǒng)的薪酬體制是一種基于職位、崗位和內(nèi)部均衡的薪酬體制。決定薪酬的元素比較簡單。自助式薪酬模式注重

12、非物質(zhì)激勵。該模式不僅考慮到現(xiàn)金薪酬激勵。而且考慮到員工的晉升和發(fā)展機會等非物質(zhì)激勵。關(guān)注員工的心理因素以及生活質(zhì)量。自助式薪酬管理模式提供的激勵回報幾乎包涵了馬斯洛需求理論中所有層次的需求。第三，以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)，投資和獎勵相結(jié)合。投資是在員工做出業(yè)績之前支付的。其目的之一是為了提高員工的技術(shù)和工作熱情。目的之二是為了員工和公司的將來。獎勵是事后支付的，與員工的業(yè)績掛鉤。在新的薪酬體制中，投資和獎勵都是以業(yè)績?yōu)橹行牡?。第四，員工參與程度高

13、能與企業(yè)共同發(fā)展。企業(yè)發(fā)展能夠為員工提供更多、更豐富的薪酬內(nèi)容。員工的個人發(fā)展可以進一步促進企業(yè)的發(fā)展自助式薪酬管理有助于維護企業(yè)和員工的共同利益。第五。不僅對特定的員工有效而且適用于全體員工。3、制定薪酬政策考慮的元素。制定薪酬政策考慮的元素有七個方面：一是薪酬以業(yè)績?yōu)橹鳎憾瞧髽I(yè)在市場中定位(領(lǐng)先，落后，兩者組合)；三是薪酬組合(基本工資與可變工資)，即在制度允許的范圍內(nèi)鼓勵員工為自己設(shè)計出一種讓他們滿足的薪酬一攬子方案：四是崗位工

14、作價值的基礎(chǔ)(內(nèi)部均衡與市場價值)；五是獎勵重點(團隊與個人)；六是企業(yè)結(jié)構(gòu)(傳統(tǒng)型與現(xiàn)代型)；七是經(jīng)營管理(統(tǒng)一性與靈活性)。二、自助式薪酬模式對國內(nèi)企業(yè)薪酬設(shè)計的啟示1、轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念。建立現(xiàn)代薪酬新理念。傳統(tǒng)的薪酬理念是“我付錢，你干活”的薪酬支付觀念。沒有充分認(rèn)識人力資源的價值認(rèn)識到員工是企業(yè)未來發(fā)展的重要決定因素之一。傳統(tǒng)的薪酬管理。是向所有員工提供“一刀切”的薪酬組合模式。這種支付模式實質(zhì)上是假定所有員工在薪酬方面具有完全相同

15、的需求。企業(yè)只考慮員工的物質(zhì)回報與求同方案，忽視了企業(yè)員工的個人需求差異，不能充分起到吸引、激勵和挽留人才的作用。建立新的薪酬理念。第一。我們需要對傳統(tǒng)的薪酬管理制度進行改革。從思想上接受自助式薪酬管理制度，新的薪酬理念認(rèn)為公司支付員工的薪酬是因為員工為公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)。第二。企業(yè)要樹立整體薪酬概念。薪酬是一個非常寬泛的概念。企業(yè)必須有一個清晰的、連貫的整體薪酬理念。整體薪酬擴大了傳統(tǒng)薪酬概念，包括了與收益有關(guān)的所有薪酬要素，為員工

16、考慮得更全面，涉及到員工生活的四個方面：工作、家庭、公共活動和個人活動。也就是說，薪酬與員工有關(guān)。是針對員工支付的。第三，自助式薪酬的設(shè)計應(yīng)該以員工為主做到薪酬與員工需要的匹配并通過這種匹配來實現(xiàn)薪酬激勵的最大化。2、自助式薪酬模式的實施。新的薪酬體系的制定可以分階段分步驟實施。也可以采用飛躍式改革。甚至是一步到位的革命性改革。在我國實行薪酬管理制度的改革應(yīng)采取漸進性改革方式為上策，因為自助式薪酬管理模式作為一種全新的薪酬管理理念。在我

17、國尚未被廣大企業(yè)和員工所接受。如果推行激進式的改革可能會遇到現(xiàn)今社會經(jīng)濟環(huán)境下一時難以解決的種種問題(例如：國內(nèi)現(xiàn)行經(jīng)濟法律法規(guī)的滯后等)。自助式薪酬管理制度向企業(yè)全體員工開放雖然會帶來比較好的效果但設(shè)計和運作成本很高，對人力資源管理者的要求很高。因此具有一定的難度。自助式薪酬管理模式可以在小范圍內(nèi)進行試點。讓企業(yè)和員工逐漸適應(yīng)這種全新的薪酬管理模式后再進行進一步推廣。采取這種改革方式即使試點失敗也可以將由此造成的負(fù)面影響降到最低。自助

18、式薪酬管理制度的設(shè)計需要企業(yè)的管理者進行充分的調(diào)查和核算。以謀求可供選擇的薪酬形式與企業(yè)的成本支出大致相同。首先對企業(yè)員工進行分類，通常把企業(yè)員工分成兩類人，一是企業(yè)核心員工，另一類是其他員工，針對不同類型員工的特點制定出不同的方案。企業(yè)先對核心員工實施該模式。積累經(jīng)驗。企業(yè)支付核心員工的薪酬高于市場的薪酬在直接薪酬方面可采用年薪加股票期權(quán)的制度：在間接薪酬方面。發(fā)展機會、心理收入和工作生活質(zhì)量等因素，是核心員工十分看重的，比如有針對性

19、的培訓(xùn)、工作授權(quán)、舒適的工作環(huán)境、彈性工作制等。通過滿足核心員工的不同需求的整體性薪酬方案。留住并吸引企業(yè)所需要的各種人才。待條件成熟后。企業(yè)再對其他員工參照市場水平給付整體性酬勞。對于普通員工來說。在直接薪酬方面，根據(jù)市場水平及個人的工作績效給付薪資：在間接薪酬方面須提供法定的各種基本勞動保障與福利。間接薪酬方面。企業(yè)還可根據(jù)自身經(jīng)濟實力提供給員工不同的方案。沒有固定模式。員工對非現(xiàn)金報酬的要求是多種多樣的從女職工哺育到幼兒的托管、從