人民銀行鄂爾多斯市中心支行人力資源管理體系研究.pdf

1、中國(guó)人民銀行自2004年銀監(jiān)分離后，職能行使發(fā)生了很大的變化。為了適應(yīng)這種職能的轉(zhuǎn)化，2006年開始對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行了一系列的人力資源管理方面的改革，在員工錄用、崗位培訓(xùn)和薪酬管理等各個(gè)方面大力引進(jìn)了現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的理念及手段，同時(shí)加強(qiáng)和擴(kuò)展績(jī)效管理等方面的工作。但由于開展時(shí)間相對(duì)晚，并且相對(duì)應(yīng)的理論和管理方面的研究都很薄弱，并沒有形成系統(tǒng)的理論框架，對(duì)基層人民銀行的人力資源管理也是停留在人事及勞資關(guān)系的管理和簡(jiǎn)單的培訓(xùn)，沒有實(shí)現(xiàn)真

2、正的人力資源管理。
　　 鄂爾多斯地區(qū)作為近些年經(jīng)濟(jì)相對(duì)發(fā)展迅速的地區(qū)，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展同時(shí)使得人民銀行員工的思想受到了很大的沖擊，目前中支是人心思動(dòng)，對(duì)于工作相對(duì)表現(xiàn)出來工作責(zé)任心不強(qiáng)、辦事效率也相對(duì)低下，嚴(yán)重影響了基層央行的履職能力。作為中央銀行的基層機(jī)構(gòu)，鄂爾多斯市中心支行近些年也推行了比如說競(jìng)爭(zhēng)上崗、績(jī)效掛鉤、活工資考核等激勵(lì)措施，但成效甚微。在實(shí)踐中，這些考核方案要不流于形式，要不對(duì)于員工的積極性刺激不夠，不能達(dá)到預(yù)期效果。

3、現(xiàn)在“干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣”這種體制問題仍然得不到解決，甚至現(xiàn)有的問責(zé)制甚至?xí)?duì)一些崗位的積極性造成一定的挫傷。
　　 本文試圖分析鄂爾多斯市中支現(xiàn)有的人力資源管理現(xiàn)狀，并在其基礎(chǔ)上，對(duì)存在的問題進(jìn)行分析，就人員的配置、培訓(xùn)體系、薪酬管理的建立提出自己的看法，同時(shí)參照國(guó)外銀行先進(jìn)的激勵(lì)機(jī)制，提出建立有效激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策，并利用職位分析方法，提出推行與崗位工作強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任、技能要求、工作業(yè)績(jī)等密切相關(guān)的激