大規(guī)模定制生產(chǎn)與人力資源管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變

1、醫(yī)藿愛重翟墨圜2009年第8卷第2期大規(guī)模定制生產(chǎn)與人力資源管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變口李南雁李龍光=====================================：==：===========================================：==================================——=—————==————一【摘要】隨著2009年金融危機(jī)的全球性蔓延，企業(yè)經(jīng)營方式從大規(guī)模生產(chǎn)向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)變

2、。人力資源管理的基點(diǎn)發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。作為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，人力資源管理部門必須轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念、變革人力資源管理組織、加強(qiáng)對多功能團(tuán)隊(duì)的管理以及實(shí)施員工個性化管理的方法。【關(guān)鍵詞】大規(guī)模定制；人力資源管理；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變【基金項(xiàng)目】上海市教委重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)項(xiàng)目(J51202)。【作者簡介】李南雁，上海對外貿(mào)易學(xué)院講師；李龍光，江西省廣播電視大學(xué)講師2009年金融危機(jī)的全球性蔓延，正逐步影響著實(shí)體經(jīng)濟(jì)。面對危機(jī)，不同的企業(yè)由于其所在行業(yè)

3、、地區(qū)、經(jīng)營模式以及受危機(jī)影響深度與廣度等眾多因素的差異，而采取各不相同的“自救”行動。在這種速度和服務(wù)的競爭比成本和質(zhì)量的競爭更為重要的市場環(huán)境下，許多制造業(yè)公司正在進(jìn)行經(jīng)營模式的根本性轉(zhuǎn)變，從大規(guī)模生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制。根據(jù)派恩1993年在《大規(guī)模定制一企業(yè)競爭的新前沿》一書中對大規(guī)模定制的完整描述，大規(guī)模定制是指以大規(guī)模生產(chǎn)的成本和速度，為單個客戶和小批量多品種的市場定制生產(chǎn)任意數(shù)量的產(chǎn)品。這要求企業(yè)在觀念上從生產(chǎn)力至上轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥?/p>

4、戶為導(dǎo)向，在組織上從傳統(tǒng)的功能部門轉(zhuǎn)變?yōu)榭绻δ軋F(tuán)隊(duì)，從部門間的職能分工轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚?dān)多功能、多任務(wù)的團(tuán)隊(duì)，在管理上從以結(jié)果為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐赃^程為導(dǎo)向。人力資源部作為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，應(yīng)該在哪些方面采取措施來配合公司的這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變呢這是我們需要回答的問題。一、轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念，樹立人本管理理念在傳統(tǒng)的人力資源管理模式當(dāng)中，管理者以事為中心，要求人適應(yīng)事，始終強(qiáng)調(diào)員工服從組織需要，而很少考慮員工的專長、興趣及需要。員工被當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)人”或“社

5、會人”來看待，管理者用制度約束、紀(jì)律監(jiān)督，甚至懲處、強(qiáng)迫等外力手段來管理員工。但是，隨著員工文化素質(zhì)的日益提高，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的知識差距日益縮小，整個勞動市場上雙向選擇，勞資雙方的關(guān)系，已經(jīng)從“契約關(guān)系”日漸演變?yōu)椤懊思s關(guān)系”。金字塔式的剛性管理正在柔性化，命令的方法越來越難以奏效，權(quán)威的維系，越來越難以憑借權(quán)利。特別是在大規(guī)模定制經(jīng)營模式下，員工的基本工作是滿足每個客戶的個體需求，這需要員工發(fā)揮自己的判斷力、創(chuàng)造力和想象力。員工在社

6、會生產(chǎn)中的地位發(fā)生了質(zhì)的變化，勞動再次超越資本成為價值增殖的主要源泉。因此，人力資源部首先要倡導(dǎo)管理者轉(zhuǎn)變觀念，把員工看作是積極的、學(xué)習(xí)型的和具有創(chuàng)造力的知識性生產(chǎn)要素的“文化人”，注重從內(nèi)心深處激發(fā)每個員工的內(nèi)在潛力、主動202性和創(chuàng)新精神，充分發(fā)揮每個員工的自我決策能力、創(chuàng)造力和責(zé)任感。為員工創(chuàng)造一種寬松的環(huán)境和氣氛，給他們更多的權(quán)利，讓他們成為工作的主人，不斷學(xué)習(xí)，不斷提高，從而激發(fā)員工的創(chuàng)造欲，使?jié)撃芎吞熨x達(dá)到最大程度的發(fā)揮。其

7、次，樹立以人為本的理念。尊重并關(guān)心員工，把員工作為組織得以存在和發(fā)展的第一的、決定性的資源，把員工放在管理的主體位置，圍繞著充分利用和開發(fā)人力資源而開展管理活動，激發(fā)人的活力和創(chuàng)新精神。為員工創(chuàng)造各種能充分施展才能的條件，為他們提供各種各樣的機(jī)會，從而實(shí)現(xiàn)人的全面和自在的發(fā)展，使企業(yè)的目標(biāo)和員工的發(fā)展目標(biāo)達(dá)到一致。二、變革人力資源管理組織，建立學(xué)習(xí)型組織在傳統(tǒng)的“金字塔式”的科層制組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)管理者具有非人格化的理性特征，根據(jù)組織目

8、標(biāo)進(jìn)行勞動分工并實(shí)現(xiàn)專業(yè)化，通過穩(wěn)定的規(guī)章程序?qū)嵤┤粘９芾?。?shí)行等級制原則并建立合法權(quán)威。由于層級較多，信息難以實(shí)現(xiàn)快速的傳達(dá)，企業(yè)的應(yīng)變能力難以適應(yīng)瞬息萬變的市場要求。而為實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制生產(chǎn)，企業(yè)要求具有創(chuàng)新精神的組織結(jié)構(gòu)、先進(jìn)的柔性生產(chǎn)技術(shù)和多技能且被授權(quán)的人員等資源的支持。因此，人力資源部首先要在企業(yè)內(nèi)部建立一種能改善信息交流、作業(yè)協(xié)作的扁平組織。通過合并中間的組織機(jī)構(gòu)，減少管理層次，加強(qiáng)職能部門之間的橫向溝通。以少層次、扁平型的

9、組織結(jié)構(gòu)取代多層次、垂直型的組織結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的適應(yīng)能力，保證信息上下貫通。由此可以減少決策和行動之間的時問延遲，加快對市場動態(tài)變化的反應(yīng)。而拓寬管理幅度，加強(qiáng)職能部門之問的橫向聯(lián)系，可以縮小和消除職能部門之間的壁壘，提高企業(yè)整體的反應(yīng)靈敏度。其次，有效授權(quán)。對于大規(guī)模定制企業(yè)而言，競爭的焦點(diǎn)是速度，是“基于時間的競爭”。為了盡快滿足客戶的具體需求，加快信息傳遞和決策的速度，各級領(lǐng)導(dǎo)者尤其較高層次的領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會授權(quán)。授權(quán)不僅可以

10、減少領(lǐng)導(dǎo)者的工作負(fù)擔(dān)，集中精力處理更重要更大的問題，還可以調(diào)動下屬積極性和創(chuàng)造性，提高組織的整體效率。IIldIlStrial&Scie眥THbune區(qū)衄萬方數(shù)據(jù)再次，建立學(xué)習(xí)型組織，開展“五項(xiàng)修煉”即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。引導(dǎo)員工更加注重用創(chuàng)造的觀點(diǎn)來審視自己的生命與價值，不斷發(fā)揮自己的潛能和創(chuàng)造力，號召員工否定自我、超越自我、品格提升；把員工自身的發(fā)展需要同企業(yè)的利益追求有機(jī)地結(jié)合起來，培養(yǎng)共同的

11、愿景，激發(fā)員工的責(zé)任意識，聚集旺盛的人氣；提倡全員學(xué)習(xí)、自覺學(xué)習(xí)和終身學(xué)習(xí)的理念；培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維；實(shí)現(xiàn)知識共享，提高員工創(chuàng)新能力，加快各部門知識的更新速度，提高企業(yè)的整體人力資源管理水平；為員工搭建多種成長和成才的舞臺，并拓展常規(guī)的激勵方式，充分運(yùn)用績效考核、溝通無極限等方式，全面激發(fā)員工的工作熱情，使人力資源“選、用、育、留”體系、人崗匹配安排等職能得到順利實(shí)現(xiàn)。由此，實(shí)現(xiàn)了由靠制度、靠獎罰管理

12、向既靠制度更靠改善心智模式、自覺主動管理的轉(zhuǎn)變，由行政等級管理向民主管理的轉(zhuǎn)變。三、進(jìn)行流程再造，加強(qiáng)對多功能團(tuán)隊(duì)的人力資源管理為適應(yīng)市場需求多樣化的要求，及時組織多品種生產(chǎn)，大規(guī)模定制要求企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，并在此基礎(chǔ)之上，將過去以功能分工為導(dǎo)向的部門組織方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨閷?dǎo)向的多功能團(tuán)隊(duì)。過去分散于各職能部門的工作由團(tuán)隊(duì)承擔(dān)，這樣既避免了傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部廣泛存在的“官僚主義”所導(dǎo)致的治理低效率，而且也使各團(tuán)隊(duì)的界限不再嚴(yán)格地局限于功能

13、和層次。人力資源部負(fù)責(zé)組織以高柔性為目標(biāo)，按具體項(xiàng)目組建高柔性與高生產(chǎn)率相統(tǒng)一的多功能團(tuán)隊(duì)。每個團(tuán)隊(duì)設(shè)一位領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)制訂戰(zhàn)略、培訓(xùn)及管理人員，團(tuán)隊(duì)成員在其崗位上充分享有自主權(quán)和決策權(quán)。這些多功能團(tuán)隊(duì)可以是臨時的，也可以是永久的，它跨越許多專業(yè)部門，以一個整體形象面對用戶。這促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)成員的合理流動，打破了職務(wù)、崗位、勞動關(guān)系的終身制，促進(jìn)了員工與團(tuán)隊(duì)的融合，最大限度地激發(fā)了團(tuán)隊(duì)的積極性，促進(jìn)了企業(yè)與員工目標(biāo)的雙重實(shí)現(xiàn)。在組建多功能團(tuán)隊(duì)的

14、過程中，應(yīng)注意以下幾個方面的問題：首先，選擇合適的團(tuán)隊(duì)成員。一個高效率的團(tuán)隊(duì)一般包括以下幾種人才，即具有完成工作任務(wù)所必需的技術(shù)專長的成員、具有分析、決策能力的成員和具有人際溝通技能的成員。團(tuán)隊(duì)員工掌握不同的知識和技能，在整個團(tuán)隊(duì)中形成一個完整的知識結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的整體協(xié)同效應(yīng)。如決策人員負(fù)責(zé)管理和規(guī)劃，技術(shù)人員負(fù)責(zé)具體實(shí)施，而具有人際溝通技能的成員因善于傾聽、反饋，可以很好的解決因人際關(guān)系問題引發(fā)的沖突。這樣既能確保各成員的目標(biāo)

15、始終指向既定的工作任務(wù)，又可以建立良好的工作氛圍。其次，采取團(tuán)隊(duì)管理模式，即從團(tuán)隊(duì)和個人的雙重角度出發(fā)，吸取員工參與人力資源管理工作，下放權(quán)力，實(shí)行扁平化管理，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)人力資源配置的良性互動。如為調(diào)動團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性，團(tuán)隊(duì)在分配任務(wù)時，往往以團(tuán)隊(duì)成員的人格特點(diǎn)和個人偏好為基礎(chǔ)，以有針對性的方式分配工作任務(wù)，將員工優(yōu)化配置于最適合的工作崗位和角色當(dāng)中，做到“人盡其才”、“才盡其用”。決策權(quán)力分散下放，而非集中在指揮鏈上，團(tuán)隊(duì)成員往往具

16、有較大的工作自主權(quán)和工作自愿性，因而Industrial&ScienceTribune區(qū)墨圈巨蠶冒蠶適強(qiáng)豳2009年第8卷第2期具有比傳統(tǒng)工作群體更高的績效。再次，建立促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部、團(tuán)隊(duì)之間知識共享的激勵機(jī)制。具體的措施有：通過知識資本所有者的可持續(xù)貢獻(xiàn)、工作能力、勞動態(tài)度和發(fā)展?jié)摿?，配給一定的認(rèn)股權(quán)，使之成為與企業(yè)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的利益共同體；通過客觀公正的績效評價體制，對知識所有者的工作態(tài)度、工作業(yè)績與工作能力進(jìn)行考核，使知識所有

17、者能獲得相應(yīng)的職務(wù)、工資、獎金和福利待遇等。最后。針對團(tuán)隊(duì)的工作特點(diǎn)。對團(tuán)隊(duì)整體和成員個體進(jìn)行有側(cè)重的兩個維度考核，實(shí)行混合報(bào)酬設(shè)計(jì)。既可以以團(tuán)隊(duì)整體為前提條件，當(dāng)整個團(tuán)隊(duì)完成指定的目標(biāo)后，團(tuán)隊(duì)成員的報(bào)酬將依個人績效而同比增加；也可以以成員個體為前提條件，當(dāng)團(tuán)隊(duì)中每個成員都完成目標(biāo)后，成員報(bào)酬將依團(tuán)隊(duì)績效而同比增加。四、創(chuàng)新人力資源管理方法，實(shí)施員工個性化管理對于大規(guī)模定制企業(yè)來說，進(jìn)行員工個性化管理更加必要。因?yàn)榇笠?guī)模定制要求企業(yè)采取

18、非標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，能設(shè)計(jì)出個性化的、適應(yīng)不同層次消費(fèi)者需要的產(chǎn)品，對于大規(guī)模定制企業(yè)來說至關(guān)重要。因此，知識型員工是大規(guī)模定制企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。然而，真正才華橫溢的人才，往往是充滿個性而難以駕馭的，這就要求人力資源管理必須主動拋棄傳統(tǒng)的管理方式，運(yùn)用組織的共同價值觀和經(jīng)營理念，依靠共同的信念、互動的心靈進(jìn)行個性化管理。首先，要創(chuàng)造一種寬松的環(huán)境和氣氛。給員工更多的授權(quán)，讓他們成為工作的主人，不斷學(xué)習(xí)，不斷提高，從而激發(fā)員工的創(chuàng)造欲，使?jié)撃芎吞?/p>

19、賦得到最大程度的發(fā)揮。其次，注重對員工的人力資源投資。因?yàn)閭€性化人才更注重個體的成長而非組織目標(biāo)的需要。健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為員工提供接受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會，從而具備一種終身就業(yè)的能力。最后，不僅僅為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，而且還要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供合適其要求的上升道路。也只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長期合作的、榮辱與共

20、的伙伴關(guān)系。五、結(jié)語大規(guī)模定制生產(chǎn)模式使作為知識承載者的人力資源成為企業(yè)最重要的資源。為使企業(yè)持續(xù)發(fā)展、保持恒久競爭力，人力資源部需要開展創(chuàng)新，進(jìn)行積極探索和大膽嘗試，創(chuàng)造出適合本企業(yè)的人力資源管理模式?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】1鄭吉昌從大規(guī)模生產(chǎn)到大規(guī)模定制企業(yè)經(jīng)營模式的變化與人力資源管理的創(chuàng)新[J]技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究，2003，42韓子秋，趙李新經(jīng)濟(jì)時代人力資源管理的新策略[J]遼寧師范大學(xué)學(xué)報(bào)(社會科學(xué)版)，2007，73葉仁蓀科技革命對人力