公共人力資源管理——人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

1、公共人力資源管理課程簡介,一、人力資源管理課程內(nèi)容大體框架,第一章公共部門人力資源與人力資源管理概述,第一節(jié) 公共人力資源概述,一、人力資源內(nèi)涵與特征（一）什么是人力資源 #1、 人力資源內(nèi)涵：人力資源（Human Resources）是指一定范圍內(nèi)的人口總體所具有勞動能力的總和，或者說是指能夠推動社會和經(jīng)濟發(fā)展的具有智力和體力等勞動能力的人的總稱。公共部門人力資源的含義？,#公共部門人力資源的含義：是指公共部門所有工

2、作人員的總和，包括純粹公共部門，即政府機關工作人員和準公共部門，即第三部門工作人員的總和。具體含義：公共人力資源是實現(xiàn)公共部門職能的首要前提。公共部門人力資源既有量的要求，也有質的要求。公共部門人力資源有現(xiàn)實公共人力資源和潛在公共人力資源之分。,#2、 人力資源的基本要點：,其一，人力包括體質、智力、知識和技能四部分。其二，人的體能和智力，這是人力資源的基礎性內(nèi)容。其三，人力資源所具有的勞動能力存在人體之中，是人力資本的存量

3、，勞動時才能發(fā)揮出來。其四，人力資源是一定范圍的人口總體，它涵蓋工商企業(yè)，公共管理部門和農(nóng)村的人口。其五，人力資源的裁體是人，它既有自然性，也有社會性；既有經(jīng)濟性，也有政治性。,#3、 人力資源的基本特征：,（1）人力資源是一種可再生的生物性資源。（2）人力資源在經(jīng)濟活動中是居于主導地位的能動性資源。（3）人力資源是具有時效性的資源（4）人力資源的開發(fā)具有連續(xù)性,（二） 人口資源、勞動力資源、人力資源與人才資源的關系,圖1-1

4、 人口資源、人力資源、勞動力資源、人才資源四者關系,（三）人力資本與人力資源的區(qū)別與聯(lián)系,#1、 人力資本的內(nèi)涵人力資本（Human Capital）是指人們以某種代價獲得并能在勞動力市場上具有一種價格的能力或技能。 對人力資本，應從人力資本存量和人力資本流量兩個方面加以綜合理解。,#2、 人力資本與人力資源的聯(lián)系,人力資本與人力資源在理論淵源、研究對象、分析目的等方面是一致的。,二、人力資源的數(shù)量與質量,（一）人力資源的數(shù)量人

5、力資源的絕對量和相對量 潛在人力資源絕對量的考察，可用一個國家或地區(qū)具有勞動能力的人口量加以計算。,,圖1-2 人力資源數(shù)量構成圖,（二） 人力資源的質量,,人力資源質量是構成人力資源的單個勞動力的素質的集合。 勞動力的素質由勞動者的身體素質與智能水平構成。體質有先天的體質（優(yōu)生的結果）和后天的體質（營養(yǎng)供給和體育鍛煉的結果）之分。智能有傳統(tǒng)的經(jīng)驗成規(guī)和現(xiàn)代科學技術知識兩個方面?，F(xiàn)代科技知識又分為一般文化和專業(yè)知識兩個部分，后者

6、又有理論素養(yǎng)和操作技能的區(qū)別。,圖1-3 人力資源質量構成,,,第二節(jié) 公共人力資源開發(fā)與管理,一：人力資源管理系統(tǒng)#（一）、人力資源管理人力資源管理是現(xiàn)代人事管理，它是指對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮和控制的活動。它是研究組織中人與人關系的調(diào)整，人與事的配合，以充分開發(fā)人力資源的潛能，調(diào)動人的積極性，提高工作效率，改進工作質量，實現(xiàn)組織目標的理論、方法、工具和技術。,公共人力資源管理的特點

7、：,權威性：公益性：復雜性法制性,傳統(tǒng)人事管理與公共人力資源管理,傳統(tǒng)人事管理：公共人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理區(qū)別：管理理念不同管理內(nèi)容不同管理模式不同管理手段不同,#（二）人力資源管理系統(tǒng),,圖1-4人力資源管理系統(tǒng),人力資源開發(fā)系統(tǒng)定義：是以發(fā)掘、培養(yǎng)和發(fā)展人力資源能力和潛力為主要內(nèi)容的一系列有計劃的活動和環(huán)節(jié)組成的體系。人力資源開發(fā)系統(tǒng)包括目標體系、理論體系、投資體系、內(nèi)容體系和方法體系。,二：人力資源開發(fā)系統(tǒng)

8、,,圖1-5 人力資源開發(fā)系統(tǒng),三：人力資源管理與人力資源開發(fā)的關系,#（一） 區(qū)別#（二） 聯(lián)系,#（三）人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)模型,組織的外部環(huán)境 組織的內(nèi)部環(huán)境 人力資源開發(fā) 人力資源開 管理活動 發(fā)管

9、理結果,,圖1－6 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)模型,第三節(jié) 人力資源管理的發(fā)展與演變,一、產(chǎn)業(yè)革命階段（18世紀末到19世紀）二、科學管理階段（19世紀末—1920 ）泰勒的科學管理思想:,三、人際關系管理階段（1920-二戰(zhàn)）,霍桑實驗：1924-1927-1936埃爾頓?梅奧霍桑實驗人際關系管理的現(xiàn)實實踐,四、行為科學階段（二次大戰(zhàn)—70年） 這一階段是人力資源管理思想長足發(fā)展的階段。人力資源管理理論應運而生。,五、

10、人力資本管理階段（20世紀70年代以來）,1、企業(yè)文化成為重要的企業(yè)經(jīng)營理念。2、人力資本經(jīng)營,第四節(jié) 人力資源管理理論,一、人力資源管理理論（一）X理論-------經(jīng)濟人（二）行為科學理論------社會人（三）Y理論----自我實現(xiàn)人（四）Z理論-----整體,二、人力資源管理原理,（一）系統(tǒng)優(yōu)化原理（二）能級對應原理（三）系統(tǒng)動力原理（四）反饋控制原理（五）彈性冗余原理（六）利益相容原理（七）競爭強化原

11、理（八）互補增值原理,第二章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃,第一節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢 一、人力資源戰(zhàn)略的概念與類別二、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略的層次,該層次立足于企業(yè)的整體效益和長遠利益，它在對企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境進行分析的基礎上充分考慮員工的愿望 。,該層次的工作重點從決策層轉移到具體政策的制定上 。,人力資源主管在這一層次直接與產(chǎn)品生產(chǎn)者或提供具體服務的基層人員接觸，實施管理層次提出的管理任務 。,,,,,三、人力資源

12、戰(zhàn)略與企業(yè)競爭優(yōu)勢,第二節(jié) 人力資源戰(zhàn)略的相關因素分析,一、外部環(huán)境,二、組織結構,三、員工需要,1、建立有效的激勵機制 2、充分的員工參與3、靈活的福利計劃 4、定期的員工培訓,5、企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略,屋頂：組織如何制訂戰(zhàn)略目標及具體運作，如生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、人力資源管理,墻體：管理的流程，如信息流、資金流、物流等,地基：主要指組織文化，具有獨特性,,,,第三節(jié) 人力資源戰(zhàn)略管理過程,一、戰(zhàn)略準備階段二、戰(zhàn)略制定階段

13、三、戰(zhàn)略實施階段四、戰(zhàn)略的控制,,,某企業(yè)人力資源戰(zhàn)略SWOT分析,案例分析：,中南財經(jīng)政法大學——“建設國內(nèi)一流人文社科大學”的“SWOT”分析。,戰(zhàn)略制定階段,,人力資源戰(zhàn)略的控制 案例：戰(zhàn)略控制失誤與環(huán)球 集團的衰落,建立衡量標準,衡量工作成績,評價工作業(yè)績,終止,戰(zhàn)略修訂,,,,,達 標,未 達 標,反 饋,人力資源戰(zhàn)略控制過程圖,,,第四節(jié) 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

14、與程序,一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 二、人力資源規(guī)劃的程序,第五節(jié) 人力資源的供需平衡,一、人力資源需求預測的方法二、人力資源供給預測方法三、人力資源供需綜合平衡,案例分析與討論：富思特集團2003-2005年人力資源管理戰(zhàn)略,第三章 人力資源開發(fā),第一節(jié) 人力資源開發(fā)的目標 一、人力資源開發(fā)目標的特性二、人力資源開發(fā)的目標層次,第二節(jié) 人力資源開發(fā)的理論體系,一、人力資源的心理開發(fā) 二、人力資源的生理開發(fā)

15、 三、人力資源的倫理開發(fā) 四、人力資源創(chuàng)造力的開發(fā) 五、人力資源的創(chuàng)新能力開發(fā) 六、人力資源教育開發(fā),第三節(jié) 人力資源開發(fā)內(nèi)容與方法,一、職業(yè)開發(fā) 二、組織開發(fā) 三、管理開發(fā) 四、環(huán)境開發(fā),第四章 人力資本投資的成本與收益,第一節(jié) 人力資本投資概論 一、人力資本投資的特征 二、人力資本與物質資本的異同 三、人力資本投資的調(diào)節(jié)機制,第二節(jié) 人力資本投資成本,一、

16、人力資本投資成本的概念及內(nèi)容 二、人力資本投資支出結構 三、教育投資成本支出 四、人力資本投資支出：培訓投資 五、人力資本流動投資的成本,第三節(jié) 人力資本投資的收益率,一、私人收益與私人收益率 二、人力資本投資的社會收益率 三、人力資本投資收益率變化規(guī)律 四、人力資本投資決策的分析方法,第五章 工作分析與職務設計,第一節(jié) 工作分析的概念及意義 一、工作分析的基本術語

17、 二、工作分析的意義 三、工作分析的基本過程 四、工作說明書和工作規(guī)范書的內(nèi)容,♂工作分析所解決的問題：,1．工作的完成需要什么樣的體力和腦力活動？2．工作將在什么時候完成？3．工作將在哪里完成？ 4．將如何完成此項工作？ 5．為什么要完成此項工作 6．完成工作需要哪些條件？,工作分析,任務,責任,職責,知識,技能,能力,人力資源計劃,招 聘,人力資源開發(fā),績效評價,報酬和福利,選 擇,安全與健

18、康,員工關系,人力資源研究,工作規(guī)范,工作說明,,,,,,,,,,,,,,,,,♂工作分析與人力資源管理職能的關系,,,,,,,,,,,,第二節(jié) 工作分析方法,一、工作分析的方法 （一）功能性工作分析法 其特點是側重于對工作本身的一系列有關特征的分析和研究。旨在對人員、數(shù)據(jù)、物件之間的相互關系分析的基礎上，獲得關于某一職位的綜述、職位說明以及員工任職規(guī)范等方面的結果 。,功能性工作分析法主要根據(jù)的體現(xiàn),1.必須區(qū)分工作目標與實現(xiàn)

19、工作目標的手段 。2.職位與人員、數(shù)據(jù)、物件之間存在著的相互關系 。3.員工和物件的關系的實質是對物力資源的使用 。,,4.所有的工作都要求員工與物力資源、智力資源和人際關系資源發(fā)生不同程度的相互作用 。5.每一個工作過程都可以分解為有限的幾個職能 。6.各個職能按照由復雜到簡單的程度進行排列 。,,（二）管理職位描述問卷,1．產(chǎn)品、市場及財務計劃因素；2．組織機構與人事關系協(xié)調(diào)因素；3．內(nèi)部事務管理因素；4．產(chǎn)品和服務因

20、素；5．公共關系和顧客關系因素；6．高級咨詢因素；,7．工作主動性因素；8．審批財務事項因素；9．人員配備因素；10．監(jiān)督管理因素；11．復雜性和工作壓力因素；12．財務決策權因素；13．一般人事權因素。,（三）方法分析,（三）方法分析,其特點是側重于對工作本身的一系列有關特征進行分析和研究。方法分析起源于工業(yè)工程學 。,,（四）任務清單法,任務清單法就是向從事特定職位工作的員工或主管發(fā)放任務清單，通過他們對清單的項目

21、的識別對職位進行描述的方法,（五）生理素質分析,在 生理素質分析中所要測定的九種身體素質能力如下,1．運動力量2．軀體力量 3．靜力量 4．爆發(fā)力量 5．伸展靈活性,6．運動靈活性 7．整體身體協(xié)調(diào)性 8．整體身體平衡性 9．耐力,（六）關鍵事件記錄法,關鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特征或事件。關鍵事件記錄法包括以下幾個方面：①導致事件發(fā)生的原因和背景；②員工特別有效或多余的行為；③關鍵行為的后果；④員工自

22、己能否支配或控制上述后果。,一項有關銷售的關鍵事件描述的12種行為：1．對用戶、定貨和市場信息善于探索、追求；2．善于提前作出工作計劃；3．善于與銷售部門的管理人員交流信息；4．對用戶和上級都忠誠老實，講信用；5．能夠說到做到；6．堅持為用戶服務，了解和滿足用戶的要求；7．向用戶宣傳企業(yè)的其他產(chǎn)品8．不斷掌握新的銷售技術和方法9．在新的銷售途徑方面有創(chuàng)新精神；10．保護公司的形象；11．結清帳目；12．工作態(tài)度積

23、極主動。,（七）指導定向工作分析法,指導定向工作分析是在對某一職位的任職者的工作行為進行發(fā)現(xiàn)和研究基礎上開展工作分析。 其特點是側重于對職位本身的一系列有關特征進行分析和研究 。,,♀指導定向工作分析法步驟,1.任職者首先回答自己的姓名，在該職位上工作的時間，工作經(jīng)歷，以及目前所在的工作地點等等一系列的問題，并按照一定的要求，將該職位的職能羅列出來。2.列出為了有效地完成每一項工作職能，達到比較好的工作績效，必須完成的哪方面的關鍵任

24、務。,3.指出完成各項關鍵任務的頻率，由此將決定每一關鍵任務對該職位的相對重要程度。4.為有效地完成該職位的關鍵工作所必須掌握的技術和知識。這里的“技術和知識”僅指那些在工作時間內(nèi)所無法掌握的。,5.指出為了有效地完成每一個關鍵任務，必須在生理素質方面具有的特點和能力。6.描述為了有效地完成工作，具有比較好的工作績效而必須具備的其他有關的條件。,（一）問卷調(diào)查 （二）觀察法 （三）面談法 （四）員工記錄法,二、工作分析的手段,

25、第三節(jié) 職位和職位分類,一、職位的定義1.職位是一種以職務和責任為內(nèi)容的工作。2.職位是由有權威的人或者機構決定的。 3.職位可以根據(jù)需要，或常設或臨時，或空缺或實位。,二、職位分類,所謂職位分類是指所有的工作崗位（職位），按其業(yè)務性質分為若干職組、職系（從橫向看）；然后按責任大小、工作難易所需要的教育程度及技術高低分為若干職級、職等（從縱向看）。 職位分類會形成以下兩種結果：,1.在復雜多樣的職位中建立起排列有序的職位體系，

26、使每個具體職位都能在該體系中找到自己的位置。2.準確地顯示每個職位的工作性質、技術難易、責任輕重和所需資格等職位特點和任職條件，這樣就為更科學地進行招聘、錄用、考核、培訓等等提供了客觀的標準。,三、職位分類的結構,職位分類的結構是建立在科學化、系統(tǒng)化的基礎上的。它是以職位為基本單位，以職系（職種）、職組（職群）、職門（職類）為縱座標，以職級為橫座標而交叉構成的。在縱向和橫向劃分的基礎上還有一個第三維的劃分，即職等的劃分。,（一）橫向的

27、職位劃分,對職位的橫向劃分，一個職業(yè)為一個職系，諸多職系組成一個職組，諸多職組又組成一個職門。職門，又被稱為職類，是從橫向對職位進行的最大的劃分，它是根據(jù)職業(yè)性質對職位進行的最初步的劃分。 職組，又被稱為職群，是在職門里面再進行的分類，是由工作性質大致相同的職位匯集而成的，職組又可以解釋為是由業(yè)務性質相同的若干職系構成的。 職系是在職組的范圍內(nèi)，就職務種類相似而工作復雜程度、責任輕重各個相同的職位進行匯集而成的。,（二）縱向的職位

28、劃分：職級,在按照工作的性質分類的基礎上，即在橫向分類的基礎上，對各職系的職位，按照工作繁簡難易、責任大小、對任職資格條件要求的高低進行的縱向的分類就是職級。 不同職系的職級劃分幅度是不一致的。,（三）第三維職位劃分：職等,把工作性質或者主要事務不同，然而工作的繁簡難易、責任輕重和資格條件相似的所有職位劃歸在一起就形成了的職位等級。職等是職位分類制度中的重要概念，也是職位分類中爭論最大的、極為繁雜的一個環(huán)節(jié)。 通常將不同職系間職位

29、的等級，按照工作的難易程度和責任大小進行順序排列 。,第四節(jié) 工作設計,一、工作設計與方法工作設計（job design）是指對工作完成的方式以及某種特定工作所要求完成的任務進行界定的過程。 進行工作設計，必須弄清楚充實工作內(nèi)容、工作擴大化和以員工為中心的工作再設計等相關的概念。,（一）充實工作內(nèi)容,美國學者弗萊德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）認為，充實工作內(nèi)容（job enrichment）是對

30、工作內(nèi)容和責任層次基本的改變，旨在向員工提供更具有挑戰(zhàn)性的工作。 充實工作內(nèi)容是對工作責任的垂直深化，它使員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感、認同感、責任感和自身發(fā)展。,1.增加工作要求。2.賦予工人更多的責任。3.賦予員工工作自主權。4.反饋。將有關工作業(yè)績的報告定期地、及時地直接反饋給員工而不是其上級。5.培訓。創(chuàng)造有利環(huán)境來為員工提供學習機會，以滿足他們個人發(fā)展的需要。,赫茨伯格認為，充實工作內(nèi)容應遵從下列5條

31、原則：,（二）工作擴大化,工作擴大化（job enlargement）就是指擴大工作的范圍，為員工提供更多的工作種類。 它是工作范圍的水平擴展。充實工作內(nèi)容與工作擴大化有區(qū)別。例如，教會一個原來只知道如何操作一臺機械的員工操作兩臺或三臺機器，但并未賦予他更深層次的責任。充實工作內(nèi)容則必須給員工賦予更多的責任?？赡苡衅渌蝿找瓿?，但職責也隨著任務一起下放給員工了。,（三）以員工為中心的工作再設計,以員工為中心的工作再設計(emplo

32、yee－centered work redesign)是一個將公司的使命與職工對工作的滿意程度聯(lián)系起來，鼓勵員工參加對其工作的再設計，有利于組織和員工的共同發(fā)展。 在工作設計中，員工可以提出對工作進行某種改變的建議，以使其工作更令人滿意，但他們必須說明這些改變也是有利于實現(xiàn)整體目標的。,二、職位設計的方法,（一）工作簡化工作簡化是將職位分解為更小的元素，然后把分解開的工作作為一個整體工作分配給工人的職位設計方法。 這種方法使工作變

33、得非常專業(yè)化。,（二）職位輪換,職位輪換是按照事先安排好的計劃在幾個不同的職位上交換工人的職位設計方法。在職位輪換中，員工輪流在幾種被簡化的職位上進行工作，使工作安排更加靈活，使員工不愿接受的工作（如臟、苦、累、險的工作）更容易分配，并降低了工作的單調(diào)枯燥，提高工作效率。,（三）職位擴充,職位擴充是增加或擴展工作的任務，直到一個職位變成一個完整的、有意義的操作過程。 職位擴充與工作簡化是相反的人力資源管理活動。,（四）職位豐富化,職

34、位豐富化的核心是使從事某項職位工作的人感受到更大的責任，并給予他們更多的自主權和控制權。 職位豐富化可通過兩種方法完成：一是增加工作的水平方向的范圍；二是在垂直方向進行豐富化。,第六章 員工招聘和職務聘任,第一節(jié) 招聘的基本程序 一、制定招聘計劃 二、確定招聘策略 一、工作設計與方法 二、職位設計的方法 三、發(fā)布招聘信息 四、招聘測試和篩選，做出聘用決定 五、招聘評估,第二

35、節(jié) 招聘的主要方式,一、內(nèi)部征召 二、外部招聘 三、不同招聘方式的選擇,第三節(jié) 職稱評定與職務聘任,一、職稱評定和職務聘任的含義和原則二、職稱評定與職務聘任的方法及程序三、職稱制度改革的趨勢,第四節(jié) 人事任免,一、人事任免的含義和原則 二、人事任用的形式 三、人事任免的程序 四、人事任免工作中的問題及其對策,第七章 人員素質測評,第一節(jié) 人員素質測評的基本原理 一、

36、人員素質測評的概念 二、人員素質測評的理論基礎 三、人員素質測評的作用,第二節(jié) 人員素質測評指標體系的構建,一、測評指標的構成 二、確定考評要素的基本方法 三、測評指標體系建構的步驟,第三節(jié) 人員素質測評方法,一、心理測驗 二、面試 三、評價中心,第四節(jié) 人員素質測評的實施,一、實施測評操作的要領 二、人員素質測評程序,第八章：職業(yè)生涯規(guī)劃,第一節(jié) 職業(yè)生涯概述 一、職業(yè)生涯的內(nèi)

37、涵 二、職業(yè)生涯規(guī)劃 三、職業(yè)生涯的性質 四、職業(yè)生涯規(guī)劃的發(fā)展沿革,第二節(jié) 職業(yè)生涯規(guī)劃的有關理論范疇,一、職業(yè)生涯的周期 二、職業(yè)生涯系留點及其分類 三、職業(yè)生涯維度,第三節(jié) 個人的職業(yè)生涯規(guī)劃,一、影響個人職業(yè)生涯的因素 二、個人職業(yè)生涯選擇原理——人職匹配 三、職業(yè)發(fā)展道路,第四節(jié) 組織的職業(yè)生涯規(guī)劃,一、組織目標與人的職業(yè)生涯規(guī)劃的兼容 二、組織的職業(yè)生涯規(guī)劃內(nèi)容 三、

38、職業(yè)生涯周期的管理,第九章 工作激勵,第一節(jié) 工作激勵的心理要素 一、需要是激發(fā)工作動力的心理基礎 二、動機激發(fā)是提高工作動力的關鍵 三、目標是激發(fā)工作動力的誘因 四、目標導向行為與目標行為 五、動機激發(fā)——行為過程模式,第二節(jié) 工作激勵理論,一、內(nèi)容型激勵理論 二、行為改造理論 三、過程型激勵理論,第三節(jié) 動態(tài)激勵與組織效率,一、決定組織效率的變量 二、激勵方式

39、的適應性與效率 三、目標管理（Management by objectives） 四、基于生命周期理論的動態(tài)激勵,第四節(jié) 群體動力、組織文化、團隊管理與激勵,一、群體動力 二、組織文化 三、團隊管理,第五節(jié) 工作激勵理論與實踐的新發(fā)展,一、對經(jīng)理人員的激勵 二、對員工的激勵,第六章 人員績效考評,第一節(jié) 人員績效考評概述,一、績效與績效考評（一）績效 績效是指員工在一定時間與條件下完成某一

40、任務所表現(xiàn)出的工作行為和所取得的工作結果,即該個體或群體的行為表現(xiàn)、工作成績及其對組織的貢獻。,工作績效的構成要素 ——工作效率,工作效率包括組織效率、管理效率、作業(yè)效率等方面。效率是指輸入與輸出的關系，對于給定的輸入，如果能夠獲得更多的輸出，則效率就高，反之，則效率就低。此外，對于同樣的輸出，如果能使輸入減少的越多，效率也越高，反之，則越低。廠商理論的“效率”交易成本經(jīng)濟學的“效率”,工作績效

41、的構成要素 ——工作效果,工作效果。即工作活動對預定目標的達到情況。工作效率與工作效果是互相聯(lián)系的，效率涉及的是工作的方式，而效果涉及的是工作的結果。,1.績效的多因性。,績效的多因性，是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而是受制于主、客觀的多種因素影響。其中最主要的有四種因素：即員工的激勵、技能、環(huán)境與機會，其中前兩者是屬員工自身的、主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。,這四種因素可用如

42、下公式表示： P＝F(S，O，M，E) 式中P為績效，S是技能，O是機會，M是激勵，E是環(huán)境。此式說明，績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù)。換言之，考核者難以根據(jù)員工的工作結果來準確考核員工的工作能力和工作態(tài)度，從而導致人力資源管理中敗德行為（moral hazard）和逆向選擇（adverse selection）的出現(xiàn)，降低了人力資源管理的效率。,２．績效的多維性。,績效的多維性是指需沿多種維度或方面去分析與考評，例

43、如一名工人的績效，除了產(chǎn)量指標完成情況外，質量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至團隊精神、服從、紀律等硬、軟方面，都需綜合考試，逐一考核，盡管各維度可能權重不等，考評側重點會有所不同。—— 考核指標的設置？,,３．績效的動態(tài)性,績效動態(tài)性，是指員工的績效是會變化的，隨著時間的推移，績效差的可能改進轉好，績效好的也可能退步變差。因此管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。,（二）績效考評,績效考評是指考評者對照工作目標

44、或績效標準，采用一定的考評方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將上述評定結果反饋給員工的過程。 績效考評是績效考核和評價的總稱，績效考核是用一定的方法對員工績效進行客觀的描述，績效評價是根據(jù)客觀的描述來確定績效的高低?？己耸菫樵u價提供事實依據(jù)，評價只有建立在客觀的考核基礎上的才是公平合理的，考核的結果也只有通過評價才得以進一步的運用，否則，為了考核而考核將毫無意義。,績效考評分為兩大類:1．

45、判斷型績效考評,判斷型績效考評是以鑒定和驗證員工績效為目的的績效考評，它主要強調(diào)員工過去取得的工作成績，強調(diào)績效考評的測量比較，被經(jīng)常用來控制員工的工作行為。 判斷型績效考評特點是將考評結果與工資或其它經(jīng)濟利益聯(lián)系起來，在判斷型績效評價過程中，符合組織價值觀的行為將得到組織的認可和獎勵，不符合組織價值觀的行為將得到組織的反對和懲罰，這反過來又進一步促使組織價值觀得到鞏固和加強，從而培育和形成一種以績效為導向的組織文化。,2．發(fā)展型效績

46、考評,發(fā)展型績效考評是以提高員工將來的工作效績?yōu)槟康牡男Э兛荚u，它主要著眼于今后的績效。 發(fā)展型績效考評被經(jīng)常用來決定員工培訓和發(fā)展機會、找到排除工作障礙的辦法和提出改進未來工作績效的設想。 在這種類型的考評中，考績面談至關重要 。發(fā)展型考評強調(diào)管理者與員工之間建立一種戰(zhàn)略伙伴關系，在個人發(fā)展目標與組織發(fā)展目標的互動中實現(xiàn)員工與組織的雙贏。,二、績效考評的目的,績效考評是組織進行管理、決策和控制不可或缺的中心環(huán)節(jié) 。,績效考評是人

47、力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的重要依據(jù)。,三、現(xiàn)代績效考評的特點,續(xù)上表,四、績效考評系統(tǒng),績效考評系統(tǒng)是指在實施績效考評中由考評主體、考評對象、考評要素、考評標準、考評方法、考評程序等組成的一個相互聯(lián)系的整體。圖6-3說明了績效考評與績效考評系統(tǒng)之間的關系。,績效考評系統(tǒng),績效考評系統(tǒng)成功的標志,績效考評系統(tǒng)是否成功的標志有五個指標：效度 信度敏感性可接受性經(jīng)濟性,（一）效度,績效考評系統(tǒng)的效度是指考評結果的準確程度，即考評結果與

48、員工實際效績的吻合程度 。要保證績效考評系統(tǒng)有效度必須確保考評要素、考評內(nèi)容正確，確保考評標準、考評等級合理。,如何提高績效考評系統(tǒng)的效度,一方面要依據(jù)工作計劃、工作目標或工作說明書中規(guī)定的內(nèi)容來設置考評要素和考評內(nèi)容，給出評分的權數(shù)或等級設定的級差數(shù)；另一方面，也要平衡不同工作崗位或不同考評項目之間的等級設置或分數(shù)的設置。,績效考評系統(tǒng)的信度是指考評結果的穩(wěn)定性或可靠性，即考評結果是否反映了被考評者穩(wěn)定的、一貫的工作績效。信度實

49、際上是與績效的資料收集方法的兩個基本特點有關，即一致性和穩(wěn)定性。一致性要求收集同一資料的兩種可替代方法的結果應當一致；穩(wěn)定性要求同一測量設計在連續(xù)幾次運用中產(chǎn)生相同的結果。,（二）信度,（三）敏感性,績效考評系統(tǒng)的敏感性是指績效考評系統(tǒng)具有把工作績效好的員工和工作績效差的員工識別和區(qū)分開的能力 。如果績效考評系統(tǒng)缺乏這種鑒別能力，就會出現(xiàn)不公正的局面，企業(yè)也就無法根據(jù)該系統(tǒng)的考核結果進行正確的人事決策。此外，缺乏敏感性的考評系統(tǒng)會挫傷

50、員工和管理人員的工作積極性。,績效考評系統(tǒng)的可接受性是指績效考評過程和結果要能被管理者和員工所認可和支持 。一般來講，只要將績效考評標準詳細準確地告訴員工并讓員工清楚工作與績效之間的聯(lián)系以及考評結果的依據(jù)，績效考評系統(tǒng)的可接受性才能大大提高。,（四）可接受性,（五）經(jīng)濟性,績效考評系統(tǒng)的經(jīng)濟性是指績效考評系統(tǒng)的設計、實施和信息利用必須進行成本收益分析，只有績效考評的收益大于為此所花費的時間、金錢和機會成本，績效考評才是可行的和合理的，

51、才具有實用性。如果為了考核而考核，或者是不計成本地想得到所謂完全客觀和精確的績效考評信息，將使整個考評系統(tǒng)變得毫無價值可言。,績效考核的難點,1、績效評價如何成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具。2、績效究竟是一種結果還是一種過程。3、如何設計基于戰(zhàn)略的企業(yè)關鍵業(yè)績指標體系（KPI）。4、個人績效與團隊績效。,5、企業(yè)如何建立績效改進系統(tǒng)中的責任承擔與績效管理技能。6、績效結果與報酬的確定。7、分層分類的績效考核體系（如：研發(fā)人員、經(jīng)營者

52、、職能人員等）。,第二節(jié) 人員績效考評指標體系,一、良好績效考評標準體系的特征 良好績效考評標準體系必須具有三個特征： 完整性是各種標準相互補充，揚長避短，共同構成一個完整的整體；協(xié)調(diào)性是指各種標準之間在相關的質的規(guī)定方面的相互銜接，相互一致地協(xié)調(diào)發(fā)展；比例性是指各種標準之間存在一定的數(shù)量比例關系。,良好績效考評標準的特征,設計一個良好的績效考評指標體系必須遵循SMART原則 。,S代表的是SPECIFIC M代

53、表MEASURABLE A代表ATTAINABLE R代表REALISTIC T代表TIME-BOUND,二、美日公務員考核主要指標三、人員績效考評指標的基本模式示例,第三節(jié) 人員績效考評方法,一、績效考評方法的類型 （一）員工特征導向的評價方法 （二）員工行為導向的評價方法 （三）結果導向的評價方法,二、績效考評的基本方法,（一）核查表法核查表法亦稱清單法。通常由考評人員經(jīng)過實地觀察、調(diào)查訪談之后，對照被

54、考評對象的工作說明書和規(guī)范，書面擬定考評清單條目。 這些清單條目必須對工作績效優(yōu)劣有著關鍵意義，并用行為性文字進行描述。此法具有便捷易行的特點，考評者只需按條目檢查后選擇打勾即可。但是，考評條目的設計必須準確地反映決定工作績效優(yōu)劣的關鍵因素。,（二）量表考績法,量表考績法是最簡單的、運用得最普遍的績效考評方法之一，它是根據(jù)設計的等級考評量表來對被考評者進行考評的方法。 此法在本質上與上述的核查表法相接近，所不同的是，核查表法必須使

55、用文字說明，考績量表法則不一定，有時可只用數(shù)字而不附文字說明，甚至可以只列一個具有均等刻度與分段的標尺，讓考評者適當勾選。,（三）關鍵事件法,關鍵事件法是主管對下屬與工作相關的優(yōu)秀事跡和不良行為進行記錄，并在預定的時期內(nèi)進行回顧考評的一種方法。關鍵事件法一般是與其他考評方法結合使用的，并作為其他考評方法的一種補充方法。如果考評者能夠長期觀察員工的工作行為，對員工的工作情況十分了解，同時也很公正和坦率，那么這種評價方法是很有效的。,（

56、四）行為錨定評價量表法,行為錨定評價量表法是一種基于關鍵行為的評價量表法，它通過一個如圖4-4所示例的那樣一種行為評價量表，將特別優(yōu)良或特別惡劣的關鍵行為加以等級性量化，從而將評價量表法與關鍵事件法結合起來。行為錨定評價量表法是一種基于關鍵行為的評價量表法，它通過一個如圖6-4所示例的那樣一種行為評價量表，將特別優(yōu)良或特別惡劣的關鍵行為加以等級性量化，從而將評價量表法與關鍵事件法結合起來。,（五）交替排序法,交替排序法是一種運用得非常

57、普遍的工作績效考評方法。其操作方法是： 第一步，將需要進行評價的所有員工名單列舉出來，然后將不是很熟悉因而無法對其進行評價的員工名字劃去；第二步，運用像表6-7所示例的表格來顯示：在被評價的某一績效要素上，哪位員工的表現(xiàn)是最好的，哪位員工的表現(xiàn)又是最差的；第三步，在剩下的員工中挑出最好和最差的。依此類推，直到所有必須被評價的員工都排列到表格中為止。,（六）配對比較法,配對比較法使得排序型的工作績效考評法變得更為有效。 其基本做

58、法是，將每一位員工按照所有的考評要素（“工作數(shù)量”、“工作質量”等等）與所有其他員工進行比較。該方法由于需要將每一位考評者與其它人相比，考評的誤差較小，但工作量較大，所以配對比較法適用于只有少量員工的組織進行考核。,（七）強制分布法,強制分布法是將員工績效分成若干個等級，每一等級強制規(guī)定一個百分比，視員工的總體工作績效將他們分別歸類。 使用這種方法，就意味著要提前確定不同績效等級員工的比例，從而將被評價者分別歸類到每一個工作績效等級上

59、去。,（八）目標管理法,目標管理法是管理者與每位員工一起確定特定的可檢測的目標，并定期檢查這些目標完成情況的一種績效考評方法。 實行目標管理的目的在于通過各級目標的制定、考評、鑒定、實現(xiàn)，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造性和工作熱情，使其發(fā)現(xiàn)自己在組織目標中的價值和責任，從中得到滿足感，并在工作中實行“自我控制”，從而更好地為實現(xiàn)組織的總目標做出自己的貢獻 。,目標管理法的循環(huán)流程,,第四節(jié) 人員績效考評的具體實施,一、績效考評的原則 （一）

60、公開的原則 （二）客觀性原則 （三）及時反饋的原則 （四）差別的原則 （五）避免“鞭打快牛”的原則 （六）重視時效性原則,二、績效考評主體,對員工工作績效進行評價的候選人有以下幾種類型 （一）員工的直接上級 （二）員工的同事 （三）員工的下屬（四）員工的自我評價（五）客戶的評價（六）外界考績專家或顧問,點擊 “360度考核”,360考核的優(yōu)點360度考核存在的問題操作過程的難度指標權重的確定員工之間的“合謀

61、”,,三、績效考評的一般程序,（一）制訂計劃 ：首先要明確考評的目的和對象，然后再根據(jù)目的、對象選擇重點的考評內(nèi)容、考評時間和方法。 考評目的不同，則考評對象也不同。 考評目的和對象不同，重點考評的內(nèi)容也不同。 考評目的、對象和內(nèi)容不同，考評時間和考評方法也不能一樣。,（二）技術準備,績效考評是一項技術性很強的工作。其技術準備包括擬定、審核考評標準，選擇或設計考評方法，培訓考評人員等內(nèi)容。,（三）收集資料信息,１．生產(chǎn)記錄法 ２

62、．定期抽查法 ３．考勤記錄法 ４．項目評定法,５．減分抽查法 ６．限度事例法 ７．指導記錄法,（四）分析評價,１.根據(jù)每一評價項目如工作數(shù)量、工作質量、出勤率、協(xié)作精神、創(chuàng)新意識等評定等級。,員工考評等級劃分表示例,２．對員工的評價項目量化。,考評項目賦值方法選擇表,（五）績效考評反饋,一般有兩種形式：一是績效考評意見認可：即考評者將書面的考評意見反饋給被考評者，由被考評者予以同意認可，并簽名蓋章，如果被考評者不同意考評者的考

63、評意見，可以提出異議，并要求上級主管或人力資源部門予以裁定；,二是績效考評面談 ：,績效考評面談，則是通過考評者和被考評者之間的談話，將考評意見反饋給被考評者，征求被考評者的看法，同時在績效考評面談中，考評者要就被考評者的要求、建議與新一輪工作計劃的制定等問題與被考評者進行廣泛的溝通，績效考評面談紀錄和績效考評意見，也需要被考評者簽字認可。,（六）績效考評的審核,,績效考評審核的五個環(huán)節(jié),審核考評者審核考評程序審核考評方法審核考評

64、文件審核考評結果,四、績效考評誤差的來源及預防措施,（一）績效考評誤差來源 １．績效考評標準不明 ２．暈輪效應 ３．趨中傾向 ４．偏松或偏緊傾向,５．考評者的偏見 ６．第一印象 ７．外界壓力 ８．對照對應,（二）績效考評中誤差的控制,１．確定恰當考評標準 ２．選擇正確的考評方法 ３．選擇適當?shù)目荚u時間４．對考評者進行相關的培訓,附加：人員績效考評指標體系設計要素,一、績效考評的項目二、績效考評的指標三、績

65、效考評的標準,績效考核系統(tǒng)的構件 ——考核標準,三、績效考核方法——戰(zhàn)略導向的企業(yè)KPI指標體系設計,企業(yè)KPI指標體系設計的三種思路外部導向法——標桿基準法（Benchmarking）內(nèi)部導向法——基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關鍵設計法（Key Success Factors）綜合平衡記分卡——Balanced Scorecard,績效考核方法——標桿基準法Benchmarking）,Benc

66、hmark是標桿、基準的意思； Benchmarking基準化就是在組織中不斷學習、變革與應用這種最佳標桿的過程。 標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。,BENCHMARKING 的起源,美國施樂公司1979年開始推行。施樂公

67、司管理人員的目的是為了分析生產(chǎn)經(jīng)營中的單位產(chǎn)品成本問題，他們發(fā)現(xiàn)日本生產(chǎn)的復印機價格很低，施樂的管理人員想知道這種低價格是由于低成本而造成的還是有別的原因？他們檢查了日本機器的運轉性能并將其拆卸成零部件逐項進行檢驗分析，結果發(fā)現(xiàn)美國產(chǎn)品的成本確實比日本的產(chǎn)品成本高很多。于是施樂放棄了它原來的產(chǎn)品預算標準，改之以日本的低成本作為自己的目標，產(chǎn)生了巨大的組織績效。施樂便要求公司下屬的所有單位和成本中心開展各種類型的標桿基準活動。施樂公司的

68、后勤及分銷部門在研究其分銷效率時發(fā)現(xiàn)“貨物的存取裝運管理”是影響績效改進的瓶頸。,績效考核方法——平衡記分卡,綜合平衡記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系，來實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標。,,◆財務角度：我們怎樣滿足股東的要求？如收益率（財務）？◆客戶角度：客戶如何看我們？◆內(nèi)部營運角度：我們要在哪些方面進行控制和提高？如業(yè)務流程的績效改進?！魧W習與

69、發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？如企業(yè)學習、變化和發(fā)展的能力。,平衡計分卡的優(yōu)點：,平衡計分卡更像是一個相互聯(lián)系的指標形成的“網(wǎng)絡”，網(wǎng)絡的指標之間存在某種“因果”關系，而組織的戰(zhàn)略則通過這個網(wǎng)絡得到了有效詮釋；衡計分卡改變了傳統(tǒng)的績效指標分解方式，更重要的是，平衡計分卡是一個管理者手中的有力工具；衡計分卡有助于企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益健康和組織發(fā)展健康；按照平衡計分卡體系形成的指標有助于幫助企業(yè)集中精力，致力于實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。