基于bsc的績效考核體系

1、基于BSC的績效考核體系,1、基于平衡計分卡的戰(zhàn)略選擇和基礎2、指標體系3、 BSC實施的經驗和績效文化的推行,主要內容簡介,1、基于平衡計分卡的戰(zhàn)略選擇和基礎2、指標體系3、 BSC實施的經驗和績效文化的推行,主要內容,1、前言,很多管理人員都在思考一個問題，如何才能運用平衡計分卡實現突破性的業(yè)績？根據我們實施平衡計分卡1年來的經驗以及各方面的綜合評價，客觀的說有幾乎一半的指標都沒有取得預想的成功。也有幾乎有一半的指標

2、取得了預想的成功，可以說喜憂參半，成功自然有成功因素？未取得成功也有未取得成功的影響因素？這里先介紹一下怎樣才算成功的平衡計分卡實施，也就是成功實施的定義，并和大家分享一下我公司實施平衡計分卡的一些經驗與今后需要面臨、需要解決的一些共性問題。,2、平衡計分卡實施成功的定義,首先要明確實施平衡計分卡的目標： 我們認為：平衡計分卡的目的是幫助我們公司成功執(zhí)行戰(zhàn)略，取得理想的業(yè)績突破 。 從1992年至今，我們公司的業(yè)

3、績增長均是以20%以上的速度增長，從5年前推行單純的目標管理到KPI考核，最后在2009年過渡到以BSC為導向的業(yè)績考核模式，是一次戰(zhàn)略的選擇。公司在一些驅動指標上取得了明顯的進步，比如質量，周期，和準時交付等方面，是我們以客戶滿意度為導向不斷致力提升的。也是衡量平衡計分卡實施成功的關鍵要素。,3、導入平衡計分卡的原理,以業(yè)績增長為戰(zhàn)略定位，以客戶滿意度為宗旨的運營系統(tǒng)，平衡計分卡是一套能使高層管理者快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)。

4、是對戰(zhàn)略實施發(fā)現問題的有效工具。同時，平衡計分卡通過對客戶滿意度、內部業(yè)務流程及創(chuàng)新和改善活動進行評價的業(yè)務指標，來補充財務指標。業(yè)務指標是未來財務業(yè)績的推進器。平衡計分卡并不是取代財務指標，而是對其加以補充。從財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長指標來評價各部門，能夠促進客戶滿意度的不斷提升。所以選擇使用平衡計分卡，需要先審視企業(yè)的定位，最后，要把平衡計分卡的使用和企業(yè)的互動、溝通、良好管理等結合在一起 。,4、平衡計分卡是戰(zhàn)略執(zhí)

5、行工具的落地（基于客戶價值的戰(zhàn)略地圖）,使命永新的使命是創(chuàng)造客戶價值,價值客戶滿意度,遠景永新品質、成本和技術優(yōu)勢,戰(zhàn)略地圖品質、成本和技術的對策,平衡積分卡指標和重點,部門目標各部具體的行動計劃,戰(zhàn)略成果,穩(wěn)定的品質,新品短周期與開發(fā)能力,交貨期及時,高效的流程,5、導入平衡計分卡的程序,（1）建立公司的遠景與戰(zhàn)略。（2）構建或確定公司的發(fā)展的關鍵能力，成立平衡記分卡小組解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，并建立財務、顧客、內部業(yè)務、

6、學習與成長四類具體的目標，當然出于戰(zhàn)略的考慮也可以增加其他方面的目標。（3）確定成功的關鍵因素。 采用系統(tǒng)思考的方法，充分考慮標準間的相互影響，確保他們“平衡”地放映了所需考慮的各方面。（4）加強企業(yè)內部溝通與教育。如果KPI實施多年，那么這塊是重點和關鍵。（5）制定具體業(yè)績考核指標。（6）執(zhí)行和評價：（7）反饋與調整：,6、我們導入BSC的優(yōu)勢,由于2009年之前實施的是KPI考核體系，所以在遠景與戰(zhàn)略以及確定公司的發(fā)展關鍵

7、能力指標上有了一定的基礎，能夠成熟的實施BSC，所以在BSC的實際操作中的重點是執(zhí)行和評價以及反饋與調整上。我們的經驗是KPI指標是成功構建BSC考核體系的基礎，2-3年的KPI考核經驗可以滿足BSC考核的成功過渡由于有基于組織目標實現的共同訴求，二者并沒有本質上的區(qū)別。因而也可以理解為以BSC為后臺理論支持，指導和實施KPI考核。,7、我們實施平衡計分卡的必要條件,實施平衡計分卡要求企業(yè)的基礎管理水平較高，要求企業(yè)有一個完善合理的

8、價值鏈和產業(yè)鏈，流程順，人力資源、財務、技術、營銷、行政協(xié)調等，員工不會覺得不同部門之間的橫向協(xié)同是多么的困難。因為只有各種職能管理做得比較好，形成橫向的戰(zhàn)略協(xié)同，才可能更好地制定各職能的平衡計分卡。 質量管理體系、食品安全管理體系、5S管理、SOP推行等提供了內部運營的流程基礎預算管理提供了財務基礎持續(xù)的創(chuàng)新和業(yè)務開發(fā)的成熟以及以培訓為導向的員工管理提供了學習成長的基礎所以說，選擇使用平衡計分卡，其實就是對我公司基礎管理的一次

9、審視，也是一次挑戰(zhàn)，旨在尋找問題，加強基礎管理和部門的協(xié)作性。而這是KPI指標考核體系難以做到的。,8、導入BSC之前永新基本要解決的戰(zhàn)略問題,戰(zhàn)略目標明確，系統(tǒng)、科學的程序制定公司長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃問題對關鍵成功因素缺乏分析問題需要分析并構建核心競爭力問題,企業(yè)戰(zhàn)略,組織結構,人力資源管理,營銷體系,一體兩翼的管理模式問題生產中心統(tǒng)一的問題部門設置不盡合理、機構與人合理利用的問題中心協(xié)作的問題,,問題,營銷體系的特色化，技術及

10、服務對營銷支持不足問題品牌建設問題,戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，核心團隊、組織發(fā)展、部門設計問題績效管理體系的完善性問題薪酬激勵體系的完善問題員工發(fā)展與培訓系統(tǒng)性問題,1、基于平衡計分卡的戰(zhàn)略選擇和基礎2、指標體系3、 BSC實施的經驗和績效文化的推行,主要內容,我公司BSC指標的建立,針對基于平衡計分卡的戰(zhàn)略選擇和管理基礎的審視以及戰(zhàn)略地圖的明確細化，實施評分積分卡前需要對指標進行設計，下面簡單介紹下永新股份主要戰(zhàn)略發(fā)展目標的

11、匯總表,1. 主要戰(zhàn)略發(fā)展目標匯總,2、主要戰(zhàn)略發(fā)展目標匯總,3、主要戰(zhàn)略發(fā)展目標匯總,4、主要戰(zhàn)略發(fā)展目標匯總,部 門 平 衡 計 分 卡,各部門BSC考核表的設計,按照戰(zhàn)略發(fā)展目標引向顯性業(yè)績、同時結合各部短板基本職能、績效管理以及平衡計分卡的4個維度，設計考核表，每個指標均量化并確定評價標準，我公司主要是在KPI成熟基礎上建立的考核表。評價周期為月度。創(chuàng)新性的將例會學習等任務型工作和加扣分項一起納入考核。,1、基于平衡計分卡的戰(zhàn)略

12、選擇和基礎2、指標體系3、 BSC實施的經驗和績效文化的推行,主要內容,1、對平衡計分卡考核體系實施的重點和創(chuàng)新,在實施中我們關注的核心是流程。認為要落實平衡計分卡體系，必須流程執(zhí)行到位，所以需要基于平衡計分卡進行持續(xù)的流程改進過程。這塊是永新從實際需要持續(xù)做的工作重點強調重點：明確和更新戰(zhàn)略通過每周例會溝通戰(zhàn)略和目標，對會議布置任務及時性實施考核，納入BSC。通過關鍵指標，使部門和個人目標與戰(zhàn)略任務保持一致把戰(zhàn)略目標

13、與長期目標和年度預算聯系起來確認每月計劃，持續(xù)改進計劃的準確性以月度績效考核來了解和改進計劃以及目標,例會布置任務及時性的考核介紹,例會布置任務及時性的考核，占月度BSC考核的10%考核分=,2、BSC考核成功的模式,績效文化是落實考核工作的關鍵，我們成功的模式是：1、高管的推動2、目標的有效轉化，可衡量，可執(zhí)行（KPI是基礎）3、比較完善的整合，基本明確誰對目標負責。4、激勵。即與個人薪酬掛鉤，同時與獎懲掛鉤。5、不僅

14、關注考核流程、制度的持續(xù)改進，還關注整個公司流程制度的改進。（監(jiān)控）,3、平衡計分卡實施中的要點與今后我們關注的重點（1）,管理人員的有力推動（一把手來推動 ）關注考核對象的主動參與 加強相應的管理基礎和流程對實施平衡記分卡的難度有所準備 關注執(zhí)行。沒有完美的方案，只有一流的執(zhí)行，笨拙的執(zhí)行才是致命的。,3、平衡計分卡實施中的要點與今后我們關注的重點（1）,平衡計分卡是一個長期的系統(tǒng)工程，一般來說，用2-3年的時間建立完善平衡計

15、分卡管理系統(tǒng)，是比較現實的目標。我們公司實施了1年，客觀的說，平衡計分卡不是那種能夠立竿見影的管理工具。如果想從實施平衡計分卡中獲取立竿見影的效果，那還是不要用平衡計分卡的好，總之，對企業(yè)而言，“只有量身的，才是最好的”，如果考核中發(fā)現我們缺少制度，那我們需要老老實實的做制度，如果缺流程，那我們需要認真地去制定流程，如果我們的戰(zhàn)略不明確，則需要我們去制定切合企業(yè)實際的發(fā)展戰(zhàn)略，當然，BSC是站在較高位置上發(fā)現企業(yè)問題的一個有效地管理戰(zhàn)

16、略工具。,4、績效文化,哲學上說意識論先于方法論。用在考核上也是，做好考核工作，意識先行， BSC是一種考核的思想，也是建立有效考核方法的基礎。我想人力資源部今后的工作重點不完全在于方法的改進，而在于促進各部門各層級對考核意識的深入、持續(xù)導入BSC，解決不了意識問題或各級管理人員的認同感，考核就很難落地，我們的考核也步履維艱！,考核文化建設是長期性的過程，需要制度、具體培訓引導,主要領域,薪酬激勵,,績效管理,目標,建立良好的績效文化

17、是BSC考核成敗的關鍵績效管理的績效文化建設需要系統(tǒng)考慮，達成BSC考核的落地型對其他領域產生建設性影響員工樂于參與并從BSC角度考慮我們的績效努力,一直導入的理念,績效考核的效果不在于考核的方法， 而在于實施的過程和結果運用。沒有工作標準，就沒有績效考核評價方法的選擇應該是簡單、實用，避免復雜化管理者是業(yè)績改善和提高的推動者績效考核的目的是為了改善工作,員工發(fā)展,質量體系,計劃、標準,戰(zhàn)略,基礎管理,其它,----