業(yè)績評估的策略性思考模型

1、業(yè)績評估的策略性思考模業(yè)績評估的策略性思考模型業(yè)績評估的策略性思考其主要目的是通過對評估目的、評估基礎(chǔ)和企業(yè)可以達(dá)到的評估能力的全面分析，來確定一種策略性的業(yè)績評估模式（見圖２）評估目的評估目的評估的目的通常有兩種，“員工個人業(yè)績提升與激勵”和“組織業(yè)績提升”。前者著眼于通過激勵個體員工，提高其業(yè)績，進(jìn)而促進(jìn)組織業(yè)績，但這種遞進(jìn)關(guān)系通常是不必然的；后者則直接將視點放在了組織業(yè)績提升上。前者重視的是評估結(jié)論所形成的對業(yè)績優(yōu)劣的定性判斷；而

2、后者則更關(guān)注評估結(jié)果對管理改善的提示作用（當(dāng)然實際上它仍然可以用來判斷業(yè)績優(yōu)劣）。在不同的評估目的下，我們通常選擇不同類型的業(yè)績指標(biāo)。以“員工個人業(yè)績提升與激勵”為主要目的的評估通常選取與個人或小團(tuán)隊的工作投入，產(chǎn)出以及個人資質(zhì)有關(guān)的業(yè)績指標(biāo)，而且對指標(biāo)的量化程度，統(tǒng)計方式的嚴(yán)謹(jǐn)程度等都不能有太嚴(yán)格的要求。以“組織業(yè)績提升”為主要目的的評估通常選取與戰(zhàn)略、流程，以及跨職能團(tuán)隊有關(guān)的業(yè)績指標(biāo)，并且對指標(biāo)的質(zhì)量、統(tǒng)計方式等問題有著較高的要求

3、。目前大多數(shù)的本土企業(yè)業(yè)績評估主要出于第一種目的。雖然這一目的缺乏對真正的企業(yè)業(yè)績的充分關(guān)注和深入思考，但對于多數(shù)本土企業(yè)而言，它仍然能夠引導(dǎo)企業(yè)刷新管理理念，建立初步業(yè)績管理能力。而第二種目的則對評估基礎(chǔ)和評估能力有著較高的要求。由于當(dāng)前主流的業(yè)績管理理論都趨向于討論針對第二種目的方法論，所以要嚴(yán)格地將諸如平衡計分卡BSC、作業(yè)成本法ABC、整合業(yè)績管理IPM等相對較新的方法引入僅僅出于第一種目的下的業(yè)績評估，通常不會成功。評估基礎(chǔ)和

4、評估能力評估基礎(chǔ)和評估能力匹配性原則要求評估目的、評估基礎(chǔ)、評估能力與評估模式之間必須相互匹配。評估模式既不能超越評估基礎(chǔ)和評估能力所提供的可操作性框架，又要能夠順利達(dá)成評估目的。有時評估的目的相對于基礎(chǔ)、能力都過于激進(jìn)，企業(yè)就不得不采取一些分期實現(xiàn)目的緩和方式。不少本土企業(yè)具備了從戰(zhàn)略，組織的視角看待業(yè)績管理的眼光，但其評估基礎(chǔ)和能力往往不能與之匹配；而更多的是仍然停留在個人業(yè)績的視點上，卻在孜孜不倦地追求超越自身基礎(chǔ)和能力的“先進(jìn)模

5、式”，最后總以“太超前”，或“洋方法水土不服”的結(jié)論收場。優(yōu)先性優(yōu)先性然而匹配是偶然的，不匹配卻是普遍的，讓誰做一些調(diào)整來匹配誰，這就成了一個問題。優(yōu)先性原則就是針對這個問題提出的。理論上講，應(yīng)該是評估目的優(yōu)先，評估基礎(chǔ)和能力應(yīng)該被調(diào)整以適應(yīng)管理目的。然而，事實上評估基礎(chǔ)中的戰(zhàn)略、組織、流程等問題如果以咨詢收費來衡量，往往意味著幾百萬甚至上千萬現(xiàn)金，而建立強大的評估能力更可能意味著一筆長期的持續(xù)性開支。改革的代價高昂，使管理者有時不得不

6、屈從于現(xiàn)狀。但哪怕邁進(jìn)一小步，至少比原地不動或者后退要好許多。不過，目的優(yōu)先仍然應(yīng)該是優(yōu)先性原則最終的選擇，只是在建立和改革業(yè)績評估模式的過程中可以階段性地采取評估基礎(chǔ)和能力優(yōu)先原則，適度折衷管理目的，同時著力推進(jìn)評估基礎(chǔ)和能力的提升。導(dǎo)向先于評估導(dǎo)向先于評估有時我們會找到一些非常好的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，但卻沒有好的數(shù)據(jù)管理能力來支撐評估。導(dǎo)向先于評估原則建議盡量保留這些指標(biāo)。管理者可以先把一些重要的管理傾向性表述在這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中，無須評

7、估，這本身就是對預(yù)期業(yè)績的標(biāo)示。雖然說沒有評估的指標(biāo)缺少了點推動式的激勵，但它們的引導(dǎo)作用仍然不可忽視，況且中國人對于導(dǎo)向性一貫都不缺乏敏感。本土企業(yè)現(xiàn)在的管理問題不少是在于管理層并沒有給出明確的管理導(dǎo)向，或者說給的方法不夠巧妙，而評估本身倒未必是個關(guān)鍵。比如平衡計分卡給出的是一種建立業(yè)績導(dǎo)向的方法，它幾乎沒有談評估的問題；資質(zhì)模型(CompetencyModel)更是明確描述出了企業(yè)所倡導(dǎo)的高業(yè)績行為（行為通常也納入業(yè)績的范疇，并更多