okr推行部門內(nèi)部內(nèi)訓(xùn)課件

1、OKR推行部門內(nèi)轉(zhuǎn)訓(xùn)課件,1,,目 錄,1,OKR推行背景,2,認(rèn)識OKR,OKR實操,3,相關(guān)附件,5.1,4,OKR推行Q&A,5.2,5.3,OKR填寫樣例,目標(biāo)管理故事,,,,,,公司計劃在組織層面不斷推行完善“戰(zhàn)略研討-戰(zhàn)略解碼-經(jīng)營計劃管理-過程監(jiān)控-激勵分配”等組織目標(biāo)管理活動，OKR是個體層面目標(biāo)計劃管理工具，以信息平臺為支撐，提高工作效率，為組織目標(biāo)的實現(xiàn)保駕護(hù)航,,戰(zhàn)略研討會（3-5年增長驅(qū)動，孵化新業(yè)務(wù)

2、）,,戰(zhàn)略解碼會（年度關(guān)鍵目標(biāo)分解）,年度經(jīng)營計劃管理（目標(biāo)—部門計劃 —個人計劃）,過程監(jiān)控機(jī)制（半季度/季會/半年會/年會）,,,,激勵分配 （共享成果，體現(xiàn)價值貢獻(xiàn)）,,衣天下,生意圈,店 鋪,運(yùn) 輸,部門A-運(yùn)營,部門B-產(chǎn)品,部門C-研發(fā),,,,組織目標(biāo)管理,,IT信息管理平臺為支撐,,,,公 信,,財 務(wù),結(jié) 算,寄 件,目標(biāo)計劃預(yù)算關(guān)鍵結(jié)果KPI,OKR,目標(biāo)計劃預(yù)算KRA,部門目標(biāo)管控,個體目

3、標(biāo)管控,公司目標(biāo)管控,,業(yè)績,利潤,個人成長,物流,電商,,,交 易,,,個體目標(biāo)管理,組織績效管理重在促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，員工層面目前圍繞著“考核成績”轉(zhuǎn)：離數(shù)字、公式很近，離目標(biāo)、計劃很遠(yuǎn)，在個人層面推行OKR目標(biāo)管理工作方式，能體現(xiàn)員工各期重點(diǎn)工作目標(biāo)和達(dá)成結(jié)果、易了解其工作飽和度，體現(xiàn)工作過程，是當(dāng)前個人績效管理的重要補(bǔ)充與輔助工具，但絕不等于績效,,,1、組織績效是從上而下，重在層層分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)，旨在實現(xiàn)目標(biāo)；2、不能體現(xiàn)

4、每個個人具體的計劃和工作目標(biāo)，也不能反映工作飽和度以及過程管理,,員工圍著“考核”轉(zhuǎn)，關(guān)注考核成績，關(guān)注考核應(yīng)用，過程缺失，沒有關(guān)注計劃與目標(biāo),,,組織績效,個人績效,,,個人OKR目標(biāo)上下、左右公開透明：有助于部門整體目標(biāo)的高效協(xié)同與互動、為員工展現(xiàn)自我提供了平臺，激發(fā)個體活力，讓工作更有趣,,,,,,,,,,,對部門而言,團(tuán)隊同心協(xié)力，目標(biāo)一致、力量集中，開放透明、團(tuán)結(jié)協(xié)作保持上下層組織機(jī)構(gòu)運(yùn)作協(xié)調(diào)高效每一個成員都以可見的方式支

5、撐著整個公司?“我很重要”（責(zé)任感、成就感）過程充滿互動溝通，這件事做起來很有趣,OKRs化被動為主動，讓員工敢想、敢干：以前的操作方式，由于直接涉及到利益，目標(biāo)設(shè)定變成上下級斗智斗勇、爾虞我詐的談判過程，員工有想法也不一定提OKR不評價分?jǐn)?shù)和等級，剝離了直接利益因素之后，員工只要認(rèn)為有利于公司發(fā)展，就會“敢為人先”,對員工而言,目 錄,1,OKR推行背景,2,認(rèn)識OKR,OKR實操,3,相關(guān)附件,5.1,4,OKR推行Q&am

6、p;A,5.2,5.3,OKR填寫樣例,目標(biāo)管理故事,OKR本質(zhì)上是一種目標(biāo)管理,,OKR的概念與特點(diǎn),O =Objective 目標(biāo)KR ＝Key Results關(guān)鍵結(jié)果確保達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果分解與實施,,透明,,直接,,簡單,操作簡單，每個被考核者的目標(biāo)不超過5個，目標(biāo)多了方向不清晰，重點(diǎn)不明確。每個目標(biāo)不超過4個具體KR （具體行動）,每個KR都必須是能夠直接完成相對應(yīng)目標(biāo)的；不是間接完成，更不是協(xié)助完成，最不能接收的就是可能

7、有幫助,目標(biāo)和KR是相對公開和透明的，有助于團(tuán)隊合作，有助于公平，也是一個不錯的激勵手段，總是完成的不好是很丟人的,OKR設(shè)定的要求、方法與舉例,目 錄,1,OKR推行背景,2,認(rèn)識OKR,OKR實操,3,相關(guān)附件,5.1,4,OKR推行Q&A,5.2,5.3,OKR填寫樣例,目標(biāo)管理故事,OKR項目推行整體說明：,實施對象,衣天下全員,實施周期,季度,操作平臺,嗨馬OKR,共享規(guī)則,全員共享，可互看,結(jié)果應(yīng)用,各期目標(biāo)和關(guān)鍵

8、結(jié)果內(nèi)容及完成情況是員工個人年度評價的重要過程信息參考,正式推行,3月22日在線上完成個人第二季度OKR計劃的提交與審定,OKR實操流程：計劃提交-上級審核-結(jié)果匯報-上級評價,目 錄,1,OKR推行背景,2,認(rèn)識OKR,OKR實操,3,相關(guān)附件,4.1,4,OKR推行Q&A,4.2,4.3,OKR填寫樣例,目標(biāo)管理故事,4.1 OKR推行問題清單（Q&A）,基礎(chǔ)篇：1、什么樣的組織適合采用OKR管理體系?2、為什

9、么要推行OKR3、設(shè)定OKR的技巧4、推行OKR公司有什么政策激勵應(yīng)用篇6、銷售人員目標(biāo)就是銷售額，已有年度考核，是否增加工作量7、研發(fā)人員年度已有關(guān)鍵任務(wù)目標(biāo)管理，是否重復(fù)8、應(yīng)用支持一線工程師工作多為資源導(dǎo)向，OKR 內(nèi)容不好制定9、已使用RDM管理工具崗位，是否重復(fù)，存在雙重領(lǐng)導(dǎo)的情況怎么解決10、職能部門人員季度考核與OKR內(nèi)容是否重復(fù)11、OKR推行的周期為季度，過程中的管控如何保證,Q1：什么樣的組織適合

10、采用OKR管理體系?A1：無論是初創(chuàng)公司，抑或是大中型企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革，都希望業(yè)務(wù)能夠從存量市場往增量市場突破，或者打開增量市 場甚至實現(xiàn)指數(shù)級的增長。這是一個遠(yuǎn)大的目標(biāo)，相應(yīng)的，業(yè)務(wù)模式也必須有所轉(zhuǎn)變，才有可能實現(xiàn)目標(biāo)。甚至有 時候，目標(biāo)或許還不那么明晰，業(yè)務(wù)模式更是需要探索。Q2：為什么要推行OKRA2：①OKR能讓我們抓住主要矛盾，找出對企業(yè)發(fā)展真正重要的事。 ②讓我們能聚焦優(yōu)勢資源在最重要

11、的事上，可以很大程度的減少資源浪費(fèi)，這對創(chuàng)業(yè)企業(yè)尤為重要。 ③是能讓每個人都有清晰的目標(biāo)感，從而同心協(xié)力，避免因為方向分散帶來 很多內(nèi)耗。。Q3：設(shè)定OKR的技巧（模板）A3：①戰(zhàn)略導(dǎo)向：員工層面的OKR要與公司層面的目標(biāo)、部門目標(biāo)、團(tuán)隊目標(biāo)掛鉤，體現(xiàn)對組織目標(biāo)的支撐 ②重點(diǎn)突出：OKR主要用來明確并聚焦工作重心，最多5個O，每個O最多4個KR ③直接清晰： KR是能直接完成目

12、標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果，體現(xiàn)實現(xiàn)O的思路和策略，是以產(chǎn)出為導(dǎo)向，不是簡單流程任務(wù) ④夠SMART: O和KR要求是具體的、可衡量的、且有完成時限，與工作相關(guān)，特別是需要具有挑戰(zhàn)性 ⑤內(nèi)容多維：內(nèi)容以業(yè)務(wù)相關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)為主，部分崗位可輔之以有助于業(yè)務(wù)發(fā)展的團(tuán)隊/個人能力提升目標(biāo) ⑥充分溝通：目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果需主動與主管領(lǐng)導(dǎo)溝通確認(rèn)，相互達(dá)成共識，不能用命令的形式或自己隨便填Q4：推行OKR公司有什么政

13、策激勵:A4：①實施情況：每季度公開各層級、各部門OKR實施覆蓋率、及時率    ②評選部門/團(tuán)隊最佳OKR推動獎：OKR填寫完成率排名靠前，而且填寫質(zhì)量較好的部門/團(tuán)隊   ③評選OKR實施優(yōu)秀個人獎：包括標(biāo)桿個人獎等   ④各成員各季度OKR的內(nèi)容及完成情況，是其努力、貢獻(xiàn)以及能力提升的證明，且這些信息是可以追溯的,基礎(chǔ)篇：,Q6：OKR

14、工具是否能解決實際問題，測試人員目標(biāo)就是測試Bug，已有年度考核，是否增加工作量A6：推行OKR鼓勵測試人員設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，充分調(diào)動其主動性和創(chuàng)造性，積極思考和規(guī)劃實現(xiàn)銷售和回款等業(yè)績目標(biāo)的思路和舉措，大膽去嘗試，因OKR在系統(tǒng)中操作和共享，也有助于管理者及時產(chǎn)品測試情況及其完成狀態(tài)，給予及時指導(dǎo)，有效保障年度目標(biāo)的達(dá)成，總體來說是效果大于工作量的影響Q7：研發(fā)人員年度已有關(guān)鍵任務(wù)目標(biāo)管理，是否重復(fù)A7：兩者初衷是一致的，都

15、是為了聚焦工作重點(diǎn)，實現(xiàn)目標(biāo)牽引和驅(qū)動，OKR以季度為周期推行，強(qiáng)化了年度關(guān)鍵任務(wù)的過程管控，有助于保障年度目標(biāo)的達(dá)成Q8：一些工程師工作多為資源導(dǎo)向，任務(wù)偏執(zhí)行，OKR 內(nèi)容不好制定A8：建議這類崗位OKR以改善類目標(biāo)為主，以提升每個任務(wù)交付的滿意度，也可借此加強(qiáng)工作的規(guī)劃和計劃性；也可輔之個人能力提升和發(fā)展的目標(biāo)Q9：已使用RDM管理工具崗位，是否重復(fù)，存在雙重領(lǐng)導(dǎo)的情況怎么解決A9：①RDM是針對項目和任務(wù)的管控，OK

16、R更側(cè)重從職能管理的角度來管控員工的重點(diǎn)目標(biāo)計劃 ②OKR填寫內(nèi)容建議：關(guān)鍵任務(wù)、創(chuàng)新或改善項、個人能力提升計劃等Q10：職能部門人員目前的季度考核與OKR內(nèi)容是否重復(fù)A10：推行季度做OKR后，將取消季度考核，保留年度考核，季度OKR內(nèi)容形成年度考核評價的重要過程信息輸入Q11：OKR推行的周期為季度，過程中的管控如何保證A11：各部門內(nèi)部，可結(jié)合管理風(fēng)格、業(yè)務(wù)需求及崗位特點(diǎn)建立相關(guān)配套機(jī)制：確定實現(xiàn)OKR的

17、行動計劃、定期進(jìn) 行檢查回顧（周/雙周/月）、滾動迭代的對計劃進(jìn)行調(diào)整和更新、時刻提醒OKR優(yōu)于常規(guī)業(yè)務(wù),應(yīng)用篇：,,,,目標(biāo)：新媒體推廣獲得更多影響力KR1: 輸出4篇原創(chuàng)內(nèi)容，公眾號粉絲增長100%KR2：通過新媒體渠道獲得銷售線索200條,目標(biāo)：提升產(chǎn)品DAUKR1: 和50個客戶或者用戶約談并拿到反饋KR2：簽到、任務(wù)、活動用戶粘性KR3: 更改注冊登入體驗的教育內(nèi)容和

18、社交功能KR4：分析找出power users并記錄他們的行為,產(chǎn)品,運(yùn)營,目標(biāo)：提升產(chǎn)品性能，降低產(chǎn)品開發(fā)障礙KR1: 提高10個最慢、最常用的后端頁面性能KR2：提高10個最慢的前端頁面性能,研發(fā),4.2 OKR填寫樣例,,目標(biāo)：成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的專家KR1：30天滾動期內(nèi)的客戶平均采用率增加10%KR2：與上季度比，媒體報道量增加10%KR3：參加3次相關(guān)主題的行業(yè)會議；,公司,備注：在正式推行過程中，將持續(xù)收集

19、和豐富重點(diǎn)崗位OKR填寫樣例庫,4.3 OKR展示樹形圖,備注：在正式推行過程中，將持續(xù)收集和豐富重點(diǎn)崗位OKR填寫樣例庫,4.4 目標(biāo)管理經(jīng)典故事,以下七個故事很好地詮釋了目標(biāo)管理要項：,一個人要有明確清晰的目標(biāo)目標(biāo)要切合實際，看得見，摸得著目標(biāo)不是孤立存在的，一個人的目標(biāo)要和組織相關(guān)聯(lián)目標(biāo)與計劃密不可分目標(biāo)要進(jìn)行分解落實領(lǐng)導(dǎo)要在目標(biāo)管理中起到率先垂范作用領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)注目標(biāo)的執(zhí)行情況，為員工提供支持,,“請你告訴我，我該走哪條

20、路？” 愛麗絲說。“那要看你想去哪里？”貓說?！叭ツ膬簾o所謂。”愛麗絲說?！澳敲醋吣臈l路也就無所謂了?！必堈f。 ——摘自劉易斯·卡羅爾的《愛麗絲漫游奇境記》,第一個故事：愛麗絲和貓的對話,故事,一個人要有明確清晰的目標(biāo)有目標(biāo)，你才知道自己想要到哪里去有目標(biāo)你才能獲得別人的幫助如果沒有目標(biāo)或者目標(biāo)不清晰，員工即便想努力，也會有無從下手的無力感,啟示,,在海岸以西 21 英里的卡塔林納島上，一個43歲的女人準(zhǔn)備從太平

21、洋游向加州海岸。她叫費(fèi)羅倫絲·查德威克。那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻，她幾乎看不到護(hù)送他的船。15小時之后，她又累，又凍得發(fā)麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒看不到……人們拉她上船的地點(diǎn)，離加州海岸只有半英里！后來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因為她在濃霧中看不到目標(biāo)。,第二個故事：游泳的故

22、事,故事,目標(biāo)要切合實際，看得見，摸得著看得見的目標(biāo)才能激勵人們?nèi)プ分鹚拍艽龠M(jìn)人們形成動力，獲得最終想要的結(jié)果制定目標(biāo)是明確做什么，完成目標(biāo)是明確如何做,與其用一個高目標(biāo)給員工壓力，不如制定一個合適的目標(biāo)并幫助員工制定行動計劃，共同探討障礙并排除，幫助員工形成動力,啟示,,有個人經(jīng)過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個石匠有三個不同的回答：第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！钡诙€石匠回答：“我在做整個國

23、家最出色的石匠工作。”第三個石匠回答：“我正在建造一座大教堂?！?第三個故事：石匠的故事,故事,目標(biāo)不是孤立存在的，一個人的目標(biāo)要和組織相關(guān)聯(lián)第一個石匠是短期目標(biāo)導(dǎo)向的人，只考慮自己的生理需求，沒有遠(yuǎn)大的抱負(fù)第二個石匠是職能思維導(dǎo)向的人，做工作時只考慮本職工作，只考慮自己要成為什么樣的人，經(jīng)常從自己的工作本身的專業(yè)性考慮問題。他們很少考慮為了完成組織的要求，自己該做哪些改變，能做哪些貢獻(xiàn)第三個石匠的回答說出了目標(biāo)的真諦，一個人或

24、者一個組織首先要有大目標(biāo)，然后圍繞大目標(biāo)做事情，成就一番事業(yè)。這是經(jīng)營思維導(dǎo)向的人，這些人思考目標(biāo)的時候會把自己的工作和組織的目標(biāo)關(guān)聯(lián)，從組織價值的角度看待自己的發(fā)展，這樣的員工才會獲得更大的發(fā)展,啟示,,在一堂培訓(xùn)課上，有個同學(xué)舉手問老師：“老師，我的目標(biāo)是想在一年內(nèi)通過保險銷售賺100萬！請問我該如何計劃我的目標(biāo)？”老師：“我們來看看，你要為自己的目標(biāo)做出多大的努力，根據(jù)我們的提成比例，100萬的傭金大概要做300萬的業(yè)績。一年：

25、300萬業(yè)績。一個月：25萬業(yè)績。每一天8300元業(yè)績。”， “ 每一天8300元業(yè)績，大既要拜訪多少客戶？”同學(xué)：“大概要50個人?！?老師接著分析：“那么一天要50人，一個月要1500人；一年呢？就需要拜訪18000個客戶。 “請問你現(xiàn)在有沒有18000個A類客戶？”同學(xué)：沒有老師：“如果沒有的話，就要靠陌生拜訪。按平均一個人要談 “至少20分鐘一天要談50個人，也就是說你每天要花16個多小時在與客戶交談上，還不算路途時間。

26、請問你能不能做到？”同學(xué)：“不能。老師，我懂了。這個目標(biāo)不是憑空想象的，是需要憑著一個能達(dá)成的計劃而定的?！?第四個故事：保險銷售員的故事,故事,目標(biāo)與計劃密不可分目標(biāo)不是拍腦袋就可以定下來的。目標(biāo)的達(dá)成需要成熟的工作思路和明確工作計劃支撐，而工作計劃的有效性決定著目標(biāo)的成敗作為管理者，在目標(biāo)制定過程中，你的任務(wù)不是作為一個上級對下屬的目標(biāo)高低做出判斷，而是一個合作者，作為下屬的績效合作伙伴，幫助下屬分析目標(biāo)是什么，目標(biāo)值是多少，

27、為什么，如何做,啟示,,山田本一是日本著名的馬拉松運(yùn)動員。他曾在1984年和1987年的國際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。記者問他憑什么取得如此驚人的成績，山田本一總是回答：“憑智慧戰(zhàn)勝對手！”大家都知道，馬拉松比賽主要是運(yùn)動員體力和耐力的較量，爆發(fā)力、速度和技巧都還在其次。因此，對山田本一的回答，許多人覺得他是在故弄玄虛。10年之后，這個謎底被揭開了。山田本一在自傳中這樣寫到：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細(xì)地看一

28、遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一標(biāo)志是銀行；第二標(biāo)志是一個古怪的大樹；第三標(biāo)志是一座高樓……這樣一直畫到賽程的結(jié)束。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標(biāo)沖去，到達(dá)第一個目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個目標(biāo)沖去。40 多公里的賽程，被我分解成幾個小目標(biāo)，跑起來就輕松多了。如果開始我把我的目標(biāo)定在終點(diǎn)線的旗幟上，結(jié)果當(dāng)我跑到十幾公里的時候就疲憊不堪了，因為我被前面那段遙遠(yuǎn)的路嚇到了。,第五個故事：馬拉松運(yùn)動員的故事,故事

29、,目標(biāo)要進(jìn)行分解落實一個人制定目標(biāo)的時候，要有最終目標(biāo)，比如成為世界冠軍，更要有階段目標(biāo)，比如在某個時間內(nèi)成績提高多少最終目標(biāo)是宏大的，引領(lǐng)方向的目標(biāo)，而階段目標(biāo)是具體的，有明確衡量標(biāo)準(zhǔn)，比如在“用四個月的時間把跑步成績提高1秒”。這個目標(biāo)需要進(jìn)行分解，比如“在第一個月內(nèi)提高0.03秒”當(dāng)目標(biāo)被清晰地分解了，目標(biāo)的激勵作用就顯現(xiàn)了。當(dāng)員工實現(xiàn)了一個小目標(biāo)的時候，他們就及時地得到了一個正面激勵，這對于培養(yǎng)員工挑戰(zhàn)目標(biāo)的信心的作用是非

30、常巨大的,啟示,,位于日本南部宮崎縣的幸島是短尾猴的故鄉(xiāng)，日本科學(xué)家對幸島短尾猴的研究已有半個世紀(jì)之久，研究過程中最著名的發(fā)現(xiàn)是猴子也會清洗紅薯?？茖W(xué)家將這種行為看作是非人類種群表現(xiàn)出的一種文化現(xiàn)象。起初他們在沙土里種植了一些紅薯，走的時候就把這些紅薯留下了。后來，猴子發(fā)現(xiàn)了紅薯，就開始作為食物來吃。由于是在沙土里生長的，紅薯上經(jīng)常粘著一些沙子，比較磕牙。一天，有一個聰明的猴子發(fā)現(xiàn)，把紅薯放到水里洗一下，然后再吃，就不會磕牙了。于是，

31、他高興地把這個發(fā)現(xiàn)告訴了身邊的小猴子，這些猴子也開始用水洗紅薯吃。再后來，這些猴子又把這個秘密告訴了其他的猴子，甚至告訴了其他島上的猴子。一天，一個令人震撼的場景出現(xiàn)了，在皎潔的月光下，100多只猴子排著隊在水里洗紅薯，這就像預(yù)示著一個新紀(jì)元的出現(xiàn)。,第六個故事：幸島短尾猴的故事,故事,領(lǐng)導(dǎo)要在目標(biāo)管理中起到率先垂范的作用一個人在小范圍內(nèi)做正確的事情的時候，他的行為可以影響到身邊的人，而這種影響可以產(chǎn)生一種聚合效應(yīng)在目標(biāo)管理里，領(lǐng)導(dǎo)

32、者帶頭談目標(biāo)、定目標(biāo)、回顧目標(biāo)就是在做正確的事情，而領(lǐng)導(dǎo)者的這種行為可以影響到管理層和員工，使大家逐漸培養(yǎng)一種目標(biāo)管理行為，最終形成自我控制！目標(biāo)管理如沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動，沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的以身作則和示范作用，很難推行，它是一種組織行為，需要領(lǐng)導(dǎo)者的率先垂范！,啟示,,吳起，戰(zhàn)國初期著名的政治改革家，卓越的軍事家、統(tǒng)帥、軍事理論家、軍事改革家。后世把他和孫子連稱“孫吳”，著有《吳子》，《吳子》與《孫子》又合稱《孫吳兵法》，在中國古代

33、軍事典籍中占有重要地位。吳起是一位軍事和政治上的鬼才，吳起的一生中毫無敗績，可以說是不敗的軍神。在政治上提出的改革方案，令魏國和楚國成為當(dāng)時戰(zhàn)國的霸主，吳起在作戰(zhàn)上號令嚴(yán)明，在尋常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，贏得了士卒的愛戴，以至于士卒為其戰(zhàn)死亦在所不惜。吳起在軍制的改革上拋棄了當(dāng)時軍事上士卒作戰(zhàn)不積極的弊病，使所仕國家的軍事強(qiáng)于其他國家，正因此才能抵御強(qiáng)國的入侵，侵占小國的領(lǐng)土。,第七個故事：吳起不敗,故事,領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)注目標(biāo)的

34、執(zhí)行情況，為員工提供支持作為管理者，除了站在高端和員工一起制定宏大的目標(biāo)，共同謀劃未來，更重要的是，管理者要能在目標(biāo)的執(zhí)行過程中放下架子，和員工一起關(guān)注目標(biāo)達(dá)成情況，共同分析查找導(dǎo)致問題的原因，與員工一起制定改進(jìn)措施。當(dāng)管理者做到了這一點(diǎn)，整個團(tuán)隊就可以激發(fā)出無窮的力量?！陡咝苋耸康钠邆€習(xí)慣》的作者史蒂芬柯維曾提到了一個仆人式領(lǐng)導(dǎo)的概念，講的也是這個道理： 一個仆人式的領(lǐng)導(dǎo)會問員工五個問題： 1、工作進(jìn)展如何