永續(xù)不斷的成本控制

1、1永續(xù)不斷的成本控制永續(xù)不斷的成本控制目前，亞洲近半數(shù)的企業(yè)靠削減成本掙扎求存。成功的企業(yè)其實在一開始就根本沒有這些成本。據(jù)《曼谷郵報》報道，安達信顧問公司的一項調(diào)查報告表明，亞洲40%的企業(yè)都在專注于短期的求存策略。它們最直接的反應？就是削減成本。企業(yè)這些勒緊褲帶的行為，使諸如香港的連鎖快餐企業(yè)大家樂、印度的汽車拖拉機生產(chǎn)商馬興公司和中國的舞陽鋼鐵公司等企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈。但是，盡管成本控制手段十分必要、不失為明智之舉，但對許多企業(yè)來說，這

2、只能是一些短期的自衛(wèi)性策略。尤甚的是，這些措施只會令企業(yè)依然故我地執(zhí)行原有的戰(zhàn)略，只不過采用了一種更高效、更獲成本意識的方式而已。安達信顧問公司的經(jīng)理lesChun和P.C.Abraham指出，“這些措施并沒有鼓勵企業(yè)利用亞洲經(jīng)濟危機帶來的變革，從而為自己贏得持續(xù)不斷的優(yōu)勢?！币掷m(xù)不斷，就只能從戰(zhàn)略的高度來實施成本控制。換句話來說，游戲的規(guī)則不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短周期時間、增加生產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。這正是豐田、富士膠片

3、和佳能等日本企業(yè)長期以來所奉行的策略，從而使它們得以成為傳統(tǒng)上的低成本領先者。也正是這種獨到的眼光構成了頗受推崇的海外華人管理模式的基石。本文采寫的亞洲企業(yè)成功案例，如巴夏汽車公司和美國西南航空公司，說明了為什么惟一真正重要的削減成本手段是持續(xù)不斷的成本控制。同時，你還可以看到一些專家關于如何正確削減成本的觀點，以及作一個低成本生產(chǎn)商的真正意義所在。精簡供應鏈RajivBajaj有個綽號，叫“終結者”。這是因為他1991年加入巴夏汽車公

4、司以來，這位副總裁兼事實上的產(chǎn)品開發(fā)及生產(chǎn)部主管從公司的花名冊里砍掉了5，000名員工。還有一樣不太為人熟識的事，即拉吉夫還祛除了低生產(chǎn)率、高原材料開支和低組裝效率。這一切對公司的長期競爭力都十分關鍵。長期以來，巴夏公司以生產(chǎn)低成本的兩輪摩托車而著稱。公司建立了一個精簡的銷售商網(wǎng)絡，且只有60%的組件需要外包。與此相對，其競爭對手大都需要外包90%的組件。公司高度的后向企業(yè)合并，使公司隨時能夠得到優(yōu)質(zhì)元件，同時，也使公司的原料成本保持業(yè)

5、內(nèi)最低水準。據(jù)《南亞商業(yè)分析》雜志報道，在過去幾年中，印度的低座摩托車市場已經(jīng)從一個獨打獨唱的行業(yè)變成了一個激烈競爭的戰(zhàn)場。品牌、款式和花樣翻新的車型都成了競爭的手段。巴夏汽車公司正在為新的車型設計更低廉的成本，同時把產(chǎn)品組裝時間從2.5天降低為8小時。另外，公司還利用電子數(shù)據(jù)交換把從印度全國各地供應商取得原材料的時間從15天降為3天。2超高效率的典范據(jù)KevinFreiberg和JackieFreiberg在其著作《西南航空不拘常規(guī)的

6、商業(yè)及個人成功秘訣》一書中指出，西南航空公司是美國1973年以來惟一一家每年都贏利的航空公司。它的凈利潤率也是業(yè)內(nèi)最高的。在過去5年中，西南航空的規(guī)模翻了一番。弗萊寶和杰琪指出，西南航空素以低成本、短運程、不鋪張而著稱。因為其票價低、航班多、顧客服務出色，所以公司幾乎在其服務的每一個不停站聯(lián)城市場長期占有不低于60%的份額。各航線的機隊堅持全部使用波音737機型。由于對這種機型的機械原理了如指掌，因此，各航班因維護而造成的延擱更少，可能