inc公司的績效管理

1、INC公司的績效管理公司的績效管理Tag：管理INC，英特兒營養(yǎng)乳品有限公司的績效評(píng)估模式：●量化評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)量化評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)績效管理就是把公司目標(biāo)、員工的工作成績和員工的薪資獎(jiǎng)勵(lì)公司目標(biāo)、員工的工作成績和員工的薪資獎(jiǎng)勵(lì)三者結(jié)合在一起的管理方式。英特兒營養(yǎng)乳品（INC）的薪資政策可以用三個(gè)P來概括，即Payfperfmance(績效工資績效工資)，Payfpeople(技能工技能工資)，Payfposition(職位工資職位工資)，三者中約三者

2、中約30%的薪資是根據(jù)績效評(píng)估（的薪資是根據(jù)績效評(píng)估（payfperfmance）的結(jié)）的結(jié)果來決定的，果來決定的，70%是職位和技能工資。是職位和技能工資。在績效薪資這一部分，人力資源部門會(huì)設(shè)定適合于公司總體運(yùn)作策略的績效模式和評(píng)估體系合于公司總體運(yùn)作策略的績效模式和評(píng)估體系。其中的重點(diǎn)在于績效衡量指數(shù)，必須是可測量的，透明的并事先確定好的，然后根據(jù)這些指數(shù)對(duì)員工每個(gè)月的工作表現(xiàn)打績效衡量指數(shù)，必須是可測量的，透明的并事先確定好的，然

3、后根據(jù)這些指數(shù)對(duì)員工每個(gè)月的工作表現(xiàn)打分，并將分?jǐn)?shù)與獎(jiǎng)金掛鉤。并將分?jǐn)?shù)與獎(jiǎng)金掛鉤。銷售和生產(chǎn)部門的工作成績是最容易量化和評(píng)估的，銷售部門都是以銷售額和回款情況來定義的，而生產(chǎn)部門也可以通過ISO9000的標(biāo)準(zhǔn)來定義。所以所以INC86%的員工每個(gè)月的獎(jiǎng)金都是在績的員工每個(gè)月的獎(jiǎng)金都是在績效指數(shù)評(píng)估下得出的，大部分經(jīng)理的年終獎(jiǎng)也是如此而來。效指數(shù)評(píng)估下得出的，大部分經(jīng)理的年終獎(jiǎng)也是如此而來。而經(jīng)理級(jí)別的員工，由于他們承擔(dān)的職責(zé)不同，其績效

4、評(píng)估是以其績效評(píng)估是以MBO(目標(biāo)管理目標(biāo)管理)模式進(jìn)行的模式進(jìn)行的。首先，經(jīng)理將對(duì)自己在未來一年所需達(dá)成的目標(biāo)作出建議。經(jīng)與上司討論通過后即成為該年度的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。MBO的目標(biāo)數(shù)的目標(biāo)數(shù)不宜多過不宜多過6項(xiàng)，其中項(xiàng)，其中70%要為可衡量的數(shù)量型目標(biāo)要為可衡量的數(shù)量型目標(biāo)，其余為質(zhì)量型目標(biāo)質(zhì)量型目標(biāo)，每一個(gè)目標(biāo)都要設(shè)定實(shí)現(xiàn)的程度，規(guī)范為５分制，３分是應(yīng)該達(dá)到的，５分為出色完成，２分則是對(duì)其工作業(yè)績低于預(yù)期效果的評(píng)價(jià)，５分制，３分是應(yīng)該達(dá)到

5、的，５分為出色完成，２分則是對(duì)其工作業(yè)績低于預(yù)期效果的評(píng)價(jià)，其中３分的標(biāo)準(zhǔn)是至關(guān)重要的。根據(jù)MBO的評(píng)價(jià)，結(jié)合公司每年的業(yè)績審計(jì)結(jié)果，最后確認(rèn)經(jīng)理的工作成績。●HR部門的角色部門的角色HR部門在績效管理中充當(dāng)聯(lián)絡(luò)員和系統(tǒng)管理員聯(lián)絡(luò)員和系統(tǒng)管理員。具體的指標(biāo)由各部門制定，而HR部門要推薦目標(biāo)的數(shù)量。例如，每人不宜超過六個(gè)目標(biāo)，目標(biāo)太多就等于沒有目標(biāo)。其中70%必須是數(shù)量型的目標(biāo)，30%是質(zhì)量型目標(biāo)。質(zhì)量型目標(biāo)一定要把所能達(dá)到的狀態(tài)確定下來

6、。假設(shè)銷售經(jīng)理的評(píng)估指標(biāo)中有一條是在一年中培養(yǎng)一個(gè)接班人。那么首先要看這個(gè)后備人選的現(xiàn)有狀態(tài)如何，一年后要達(dá)到什么層次。然后確定培養(yǎng)階段當(dāng)中，要對(duì)。然后確定培養(yǎng)階段當(dāng)中，要對(duì)他做幾次績效評(píng)估，協(xié)助他對(duì)階段性工作進(jìn)行回顧總結(jié)，每一次評(píng)估都要有所記錄，這樣就可以把他的這部分他做幾次績效評(píng)估，協(xié)助他對(duì)階段性工作進(jìn)行回顧總結(jié)，每一次評(píng)估都要有所記錄，這樣就可以把他的這部分工作量化。工作量化。隨著經(jīng)驗(yàn)的積累，你會(huì)漸漸發(fā)現(xiàn)那些原本認(rèn)為不能度量的工作

7、，現(xiàn)在都可以衡量了，就看你使用什么樣的你會(huì)漸漸發(fā)現(xiàn)那些原本認(rèn)為不能度量的工作，現(xiàn)在都可以衡量了，就看你使用什么樣的方法。方法。就人力資源部門的招聘工作為例，首先設(shè)計(jì)一張進(jìn)程表，把招聘每個(gè)職位使用的時(shí)間作為一種度量方式。招聘重要職位時(shí)，需要進(jìn)行一定的市場調(diào)查工作，這份調(diào)查報(bào)告也是績效評(píng)估的依據(jù)。另外，對(duì)招聘過程的分析也很重要，對(duì)一些沒有及時(shí)招到的職位，招聘專員是否對(duì)此做出及時(shí)的反應(yīng)，把職位招聘說明重新評(píng)估，并與部門經(jīng)理進(jìn)一步溝通。這些都是

8、可以定義的。薪資福利就更好衡量了，INC的薪資福利專員要負(fù)責(zé)整個(gè)中國公司所有員工的薪資，發(fā)薪的正確率和準(zhǔn)時(shí)率就是很好的衡量發(fā)薪的正確率和準(zhǔn)時(shí)率就是很好的衡量。工作完成后，財(cái)務(wù)成本報(bào)表的清晰度、財(cái)務(wù)成本報(bào)表的清晰度、準(zhǔn)確率，以及是否每月按時(shí)完成也都是可以量化的檢驗(yàn)方式。準(zhǔn)確率，以及是否每月按時(shí)完成也都是可以量化的檢驗(yàn)方式?！裉魬?zhàn)在于各管理層面挑戰(zhàn)在于各管理層面這種績效管理方式由上至下滲透到每一個(gè)部門的每一個(gè)人。越是高層管理者，目標(biāo)宏觀性越

9、強(qiáng)，如銷售越是高層管理者，目標(biāo)宏觀性越強(qiáng)，如銷售額、毛利率是否達(dá)到目標(biāo)要求額、毛利率是否達(dá)到目標(biāo)要求。越是基層員工，目標(biāo)越具體化越是基層員工，目標(biāo)越具體化。其目標(biāo)的性質(zhì)從其目標(biāo)的性質(zhì)從“結(jié)果型結(jié)果型“轉(zhuǎn)化為轉(zhuǎn)化為“投入型投入型“。這。這時(shí)衡量的輸出比例會(huì)縮小，輸入部分會(huì)增加，如出勤率、行為準(zhǔn)則等。時(shí)衡量的輸出比例會(huì)縮小，輸入部分會(huì)增加，如出勤率、行為準(zhǔn)則等?？冃Ч芾泶蟠筇岣吡斯ぷ餍剩窃趯?shí)行過程中也不可避免地會(huì)遇到挑戰(zhàn)。最大的挑戰(zhàn)在

10、于中層管理最大的挑戰(zhàn)在于中層管理者，部門經(jīng)理們從設(shè)計(jì)合理的評(píng)估指標(biāo)，到實(shí)施每月評(píng)估過程，都要投入相當(dāng)?shù)臅r(shí)間和精力來進(jìn)行績效管理，者，部門經(jīng)理們從設(shè)計(jì)合理的評(píng)估指標(biāo)，到實(shí)施每月評(píng)估過程，都要投入相當(dāng)?shù)臅r(shí)間和精力來進(jìn)行績效管理，在對(duì)他人評(píng)估的同時(shí)，也給自己樹立更高的期望在對(duì)他人評(píng)估的同時(shí)，也給自己樹立更高的期望。而對(duì)于基層員工來說，如果目標(biāo)制定的非常合理，他們大多數(shù)會(huì)有命運(yùn)掌握在自己手里的感覺，表現(xiàn)的好壞不是靠個(gè)人的直覺來決定，而是憑事實(shí)依

11、據(jù)說話，競爭環(huán)境也相對(duì)公平?？梢哉f，績效管理增加了管理的透明度，是“人制管理“向“法制管理“的過度，把人的感覺規(guī)范成量化管理理念并與公司大目標(biāo)一致?！袢灰惑w三位一體目前，INC正在嘗試將業(yè)務(wù)運(yùn)作管理系統(tǒng)、培訓(xùn)和績效評(píng)估三位一體的管理方式業(yè)務(wù)運(yùn)作管理系統(tǒng)、培訓(xùn)和績效評(píng)估三位一體的管理方式，應(yīng)用在生產(chǎn)，營養(yǎng)和銷售部門，實(shí)施方法就是把整個(gè)部門要做的運(yùn)作過程定義成一個(gè)系統(tǒng)，每一個(gè)層面的績效評(píng)估指標(biāo)都在系統(tǒng)中被定義出來。要達(dá)到相應(yīng)的績效所要具備