第二章企業(yè)管理體制與管理組織分析ppt課件

1、,第二章 企業(yè)管理體制與管理組織,學(xué)習(xí)目標：掌握現(xiàn)代企業(yè)制度的定義和特征；掌握現(xiàn)代企業(yè)制度的治理原則；理解企業(yè)組織的基本結(jié)構(gòu)形式；理解企業(yè)組織的未來變化趨勢；熟悉現(xiàn)代企業(yè)制度的基本形式。,會選擇適當組織結(jié)構(gòu)形式對中小企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)進行創(chuàng)新； 能根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀選擇企業(yè)的未來組織形式。,引導(dǎo)案例：蝴蝶效應(yīng),1979年12月，洛倫茲在華盛頓的美國科學(xué)促進會的一次講演中提出：一只蝴蝶在巴西扇動翅膀，有可能會在美國的德克薩

2、斯引起一場龍卷風(fēng)。他的演講和結(jié)論給人們留下了極其深刻的印象。從此以后，所謂“蝴蝶效應(yīng)”之說就不脛而走，名聲遠揚了。原理是：初始條件十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對其未來狀態(tài)會造成極其巨大的影響。 西方流傳的一首民謠對此作了形象的說明。,這首民謠說： 　　 丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵； 　　 壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬； 　　 折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士； 　　 傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗； 　　 輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國

3、。 馬蹄鐵上一個釘子的丟失，本是初始條件一個十分微小的變化，但其“長期”效應(yīng)卻是一個帝國存與亡的根本差別。,,第一節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)制度,引入：我國企業(yè)制度的改革歷程,第一階段：放權(quán)讓利 78－84第二階段：實行兩權(quán)分離 85－92第三階段：建立現(xiàn)代企業(yè)制度 93－97第四階段：國有企業(yè)戰(zhàn)略性改組 97至今,一、現(xiàn)代企業(yè)制度的概念及特征,1．現(xiàn)代企業(yè)制度的定義

4、 現(xiàn)代企業(yè)制度是適應(yīng)社會化大生產(chǎn)的需要，反映社會主義市場經(jīng)濟的要求，以規(guī)范和完善的企業(yè)法人產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)，以有限責(zé)任為基本特征，以專家為中心的法人治理結(jié)構(gòu)為保證，以公司制企業(yè)為主要形態(tài)的企業(yè)制度。,2.現(xiàn)代企業(yè)制度的特征,產(chǎn)權(quán)明晰權(quán)責(zé)明確政企分開管理科學(xué),,,,,,,3.現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)容,產(chǎn)權(quán)制度法人制度組織制度管理制度,,,,,,,二、現(xiàn)代企業(yè)制度的組織形式,1.有限責(zé)任公司有限責(zé)任公司是指由兩個以上股東共同出

5、資，每位股東以其認購的出資額對公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)為限對其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。,,,,,,有限責(zé)任公司特征股東人數(shù)有限（2——50人）不能公開發(fā)行股票股東承擔(dān)有限責(zé)任組織機構(gòu)設(shè)置靈活、簡便,有限責(zé)任公司的兩種特殊形式： （1）一人有限責(zé)任公司由一名股東(自然人或法人)持有公司全部出資的有限責(zé)任公司。一人有限責(zé)任公司的注冊資本最低限額為人民幣十萬元，并需一次足額繳納。作為自然人只能投資設(shè)立一個一人有限責(zé)任公司

6、，且該一人有限責(zé)任公司不能投資設(shè)立新的一人有限責(zé)任公司。一人有限責(zé)任公司的股東不能證明公司財產(chǎn)獨立于股東自己的財產(chǎn)的，應(yīng)當對公司債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。（2）國有獨資公司國有獨資公司是指國家授權(quán)投資的機構(gòu)或者國家授權(quán)的部門單獨投資設(shè)立的有限責(zé)任公司。國有獨資公司不設(shè)股東會。,（二）股份有限公司股份有限公司是指注冊資本由等額股份構(gòu)成并通過發(fā)行股票（或股權(quán)證）籌集資本，股東以其所認購的股份對公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)

7、任的企業(yè)法人。,股份有限公司特征股東人數(shù)只有最低限，而無最高限（5—— 人）公司資本由等額股份構(gòu)成，并通過向社會發(fā)行股票募集資金股東只承擔(dān)有限責(zé)任公司必須向社會公開披露財務(wù)狀況,股份有限公司與有限責(zé)任公司的區(qū)別,股東人數(shù)：有限責(zé)任公司股東人數(shù)有最高、最低限（2-50人）；股份有限公司股東人數(shù)只有最低限，而無最高限（5- 人）。注冊資本數(shù)額：有限責(zé)任公司為3萬以上；股份有限公司為1000萬以上。,股票發(fā)行：有限責(zé)任公司不

8、對外發(fā)行股票；股份有限公司通過向社會發(fā)行股票募集資金。信息狀況：有限責(zé)任公司信息有保密性；股份有限公司必須向社會公開披露財務(wù)狀況。,舉例說明股份有限公司與有限責(zé)任公司的異同有哪些？,課堂討論,,第二節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu),一、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的涵義,企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的定義：企業(yè)治理結(jié)構(gòu)又稱企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度是指企業(yè)工作機構(gòu)的設(shè)置和企業(yè)最高權(quán)力的劃分、歸屬、制衡和運行制度。也就是企業(yè)有哪些最高權(quán)力，每一種權(quán)力由誰掌管、向誰負責(zé)、如何行使以及各種權(quán)力

9、之間相互關(guān)系。,企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的類型一長制黨委負責(zé)下的廠長負責(zé)制廠長（經(jīng)理）負責(zé)制,二、現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu),1．現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)形式外部治理結(jié)構(gòu)：也稱英美模式，它主要依靠企業(yè)外部的市場、政府、法律的嚴格約束與監(jiān)督來實現(xiàn)治理。 內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)：也稱德日模式，主要依靠完善的企業(yè)法人治理來實現(xiàn)。法人治理結(jié)構(gòu)：由股東會、董事會、高級經(jīng)理人員三者組成的三層統(tǒng)治和管理公司的組織結(jié)構(gòu)。其基本形式是公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責(zé)制。,2．現(xiàn)代企業(yè)治

10、理結(jié)構(gòu)框架,股東大會：最高權(quán)力機構(gòu)董事會：決策機構(gòu)經(jīng)理層：執(zhí)行機構(gòu)監(jiān)事會：監(jiān)督機構(gòu),三、現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性,1.具有體制的有效性2.具有領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性3.具有決策的集體性4.具有執(zhí)行的專職性5.具有廣泛的職工參與性,,第三節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)管理組織,一、管理組織結(jié)構(gòu)的涵義及內(nèi)容,組織是為了達到某些特定目標經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度，而構(gòu)成的人的集合。1．管理組織結(jié)構(gòu)的涵義組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)的全體成員為實現(xiàn)組

11、織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，通過職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)及相互關(guān)系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。,組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是成員之間的分工協(xié)作關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是人們的職、責(zé)、權(quán)關(guān)系，因此，組織結(jié)構(gòu)又稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。,2.管理組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu),,,,,,,直線職權(quán)Line authority,上下級之間的命令權(quán)力關(guān)系,職能職權(quán)Functional authority,參謀職權(quán)Staff authority,,,,

12、根據(jù)授權(quán)而擁有的直接指揮權(quán)力,向管理者提供咨詢或建議的權(quán)力,職權(quán)類型,,財務(wù)副經(jīng)理,人事副經(jīng)理,總經(jīng)理助理,總經(jīng)理,生產(chǎn)副經(jīng)理,車間主任,工段長,班組長,,,,,,直線權(quán)力：組織中上級指揮下級工作的權(quán)力，表現(xiàn)為上下級之間的命令權(quán)力關(guān)系。,,參謀權(quán)力：組織中成員所擁有的向管理者提供咨詢或建議的權(quán)力。,,職能權(quán)力：某一個人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權(quán)而擁有的對其他部門或人員直接指揮的權(quán)力。,參謀建議直線指揮,直線職權(quán),參謀職權(quán)

13、,,職能職權(quán),直線有大權(quán)職能有特權(quán),直線職權(quán),,二、管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則,1.因事設(shè)職、因職用人原則：即“事事有人做”，而非“人人有事做”。2.合理管理幅度原則：管理幅度：一名管理者能直接、有效地管理下屬的人數(shù)。 影響因素： ①主管人員及其下屬的素質(zhì)和能力； ②面對問題的種類； ③個別接觸的必要程度；　 ④授權(quán)；　　　　　 ⑤計劃的完善程度； 　 ⑥組織溝通的狀況好不好； 　 ⑦組織環(huán)境和組織

14、自身的變化速度快慢。,,1,4,16,64,256,1024,4096,管理幅度：4人管理層次：7層一線人員總數(shù)：4096人管理人員總數(shù)：1365人,1864 512 4096,8人 5層 4096人 585人,1 16 256 4096,16人 4層 4096人 273人,3.統(tǒng)一指揮原則：組織中的任何成員只能接受一個上司的領(lǐng)導(dǎo)，不允許

15、存在“多頭領(lǐng)導(dǎo)”、“越級指揮”現(xiàn)象。4.集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的原則：集權(quán)有利于組織實現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制；但另一方面會加重上層管理者的負擔(dān)，從而影響決策質(zhì)量，且不利于調(diào)動下屬的積極性。分權(quán)的優(yōu)缺點則正好相反。哪些權(quán)力宜于集中，哪些權(quán)力宜于分散；何時集權(quán)的成分應(yīng)多一點，何時需要較多的分權(quán)。計劃、人事、財務(wù)等決策權(quán)應(yīng)較多地集中于高層；業(yè)務(wù)與日常管理權(quán)應(yīng)盡可能多地放給基層。5.權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則：權(quán)小于責(zé)，任務(wù)無法完成；權(quán)大于

16、責(zé)，會導(dǎo)致權(quán)力濫用。6.專業(yè)分工與協(xié)作原則7．穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則8．決策執(zhí)行與監(jiān)督機構(gòu)分設(shè)的原則9．精簡高效原則,三、管理組織結(jié)構(gòu)的特征及形式,1.管理組織結(jié)構(gòu)的特征用最小的代價實現(xiàn)管理目標 因事設(shè)人，人員稱職，相對穩(wěn)定，充分發(fā)揮人力資源的作用 以理性原則為指導(dǎo)準確地理解組織的性質(zhì)和管理目標 能夠順利地協(xié)調(diào)與各方面的關(guān)系,2.管理組織結(jié)構(gòu)的形式,（一）直線制（二）職能制（三）直線——職能制（四）事業(yè)部制（

17、五）控股型組織結(jié)構(gòu)（六）矩陣制（七）模擬分散管理組織（八）委員會組織,(一)直線制,1．含義 直線制是指組織沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。 2．優(yōu)點 溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。 3．缺點 管理者負擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。4．適用 適用于小型組織。,直線制組織結(jié)構(gòu)形式,(二)職能制,1．含義 在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達命令。也就是各基層組織都接

18、受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。2．優(yōu)點 有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3．缺點 破壞統(tǒng)一指揮原則。4．適用 上圖所示的這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實意義。,職能制組織結(jié)構(gòu)形式,（三）直線——職能制,1．含義 直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。如圖4.3所示。2．優(yōu)點 既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。3．缺點 直線人員與參謀

19、人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4．適用 目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。,直線——職能制組織結(jié)構(gòu)形式,（四）事業(yè)部制,1．事業(yè)部制　　　在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。　　　劃分事業(yè)部的標志：主要按產(chǎn)品、項目，或地域劃分事業(yè)部?！　　?yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員?！　　∪秉c：存在分權(quán)

20、帶來的不足：指揮不靈，機構(gòu)重疊；對管理者要求高?！　　∵m用：面對多個不同市場大規(guī)模組織。,2.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式,事業(yè)部制與直線職能制在結(jié)構(gòu)形式上很類似，你認為這兩者的本質(zhì)差別是什么？,課堂討論,（五）集團控股型組織結(jié)構(gòu),母公司,,子 公 司,,關(guān)聯(lián)公司,1．控股型組織結(jié)構(gòu)的含義：控股型組織結(jié)構(gòu)中的事業(yè)部門由獨立的子公司或分公司所替代，公司總部持有子公司或分公司的部分或全部股份。 2．優(yōu)點：子公司具有更大的獨立

21、性，總公司對子公司的投資承擔(dān)有限責(zé)任，風(fēng)險得到限制。 3．缺點：公司整體資源的運用存在一定的困難，子公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)。,（六）矩陣制,1．含義。在原有的縱向垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，又建立一種橫向的項目領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)：各成員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項目工作。  2．優(yōu)點?？v橫結(jié)合，資源共享，集中優(yōu)勢解決問題。3．缺點。員工卷入雙重領(lǐng)導(dǎo)。 4．適用。環(huán)境多變，創(chuàng)新性強，工作任務(wù)需要多

22、種技術(shù)的組織。,課堂討論,學(xué)生討論： 就你所了解的組織或工作，指出矩陣制所適應(yīng)的對象。,（七）模擬分散管理組織,1．模擬分散管理組織的含義：是指模擬地將企業(yè)分成若干個相對對立的生產(chǎn)經(jīng)營單位，并給予盡可能多的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)和相應(yīng)的經(jīng)濟責(zé)任，每個單位擔(dān)負模擬性的盈虧責(zé)任，但是不作為利潤中心看待，一般也不直接同市場發(fā)生聯(lián)系，各生產(chǎn)組織單位之間按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格進行經(jīng)濟核算。,2．優(yōu)點：高層管理人員可以減少日常行政工作，集中精力研究企業(yè)戰(zhàn)略問題；

23、有利于調(diào)動各單位的積極性和主動性，能夠提高組織效率和企業(yè)效率。 3．缺點：很難明確規(guī)定各單位責(zé)任和進行考核，不利于企業(yè)內(nèi)部信息溝通和傳遞聯(lián)系。 4．適用：生產(chǎn)規(guī)模較大，并且生產(chǎn)過程具有連續(xù)性的大型聯(lián)合企業(yè)。,（八）委員會制,1．委員會制的含義：委員會制是一種執(zhí)行某方面職能而設(shè)置的管理者群體組織形式。它實行集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的體制。2．屬性：組織委員會，既可以是臨時的，又可以是常設(shè)的；其職權(quán)屬性，既可以是直線性質(zhì)的，又可以是參謀性質(zhì)

24、的。3．優(yōu)點：最大優(yōu)點是集體決策，更加科學(xué)可靠；可代表各方利益，協(xié)調(diào)各種職能；如果是臨時性的委員會，可不設(shè)專職人員，富有彈性。,4．缺點：委員會組織決策速度慢；可能出現(xiàn)決策的擇衷性；集體決策，責(zé)任不清。5．適用：一些經(jīng)常性的專項管理職能或臨時性的突擊工作宜組建委員會進行管理。,課堂討論,學(xué)生討論： 你愿意加入董事會嗎？為什么？如果你愿意，你喜歡那種類型的組織？舉例說明作為董事會成員，你覺得你將最積極從事哪種類型的活動。,3.組織結(jié)

25、構(gòu)的表現(xiàn)形態(tài),組織圖：用圖形的方式表示組織內(nèi)的職權(quán)關(guān)系和主要職能。 職位說明書：詳細說明職位名稱、主要的職能、職責(zé)、執(zhí)行此責(zé)任的職權(quán)和此職位與組織其他職位的關(guān)系，以及與外界人員的關(guān)系。 組織手冊：職位說明書與組織圖的綜合，表示各部門的職權(quán)與職責(zé)，每一職位的主要職能及其職權(quán)、職責(zé)，以及主要職位之間的相互關(guān)系。,四、管理組織結(jié)構(gòu)的變革,管理組織結(jié)構(gòu)的變革方向扁平化：組織結(jié)構(gòu)的扁平化是其改革追求的目標和發(fā)展方向，其內(nèi)容是通過減少管理層次

26、、壓縮職能機構(gòu)、裁減人員，用扁平化的、緊湊并且富有彈性的新型組織結(jié)構(gòu)，來代替垂直型（高型）的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)化虛擬化柔性化無邊界化,五、管理組織的未來發(fā)展趨勢,1．組織更加“智能化”和“人性化”2．非正式組織將會得到更大的重視3. 跨部門虛擬團隊會空前發(fā)展4．學(xué)習(xí)型組織倍受關(guān)注5.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)將以流程為中心,五、管理組織的未來發(fā)展趨勢,1．組織更加“智能化”和“人性化”。 2．非正式組織將會得到更大的重視。3．事業(yè)