人力資源管理培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)(ppt 134頁(yè))

1、人力資源管理：培訓(xùn)與開(kāi)發(fā),課前練習(xí)：方案設(shè)計(jì),A公司正在對(duì)公司的中層管理人員進(jìn)行項(xiàng)目管理培訓(xùn)。假如你是A公司培訓(xùn)中心的負(fù)責(zé)人，請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一份調(diào)查問(wèn)卷，向被培訓(xùn)人員了解本次的培訓(xùn)效果。,課前提示,如何設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷？如何衡量培訓(xùn)效果（包括哪些內(nèi)容）？如何達(dá)到最好的培訓(xùn)效果？如何確定培訓(xùn)需求？如何起草培訓(xùn)制度？如何實(shí)施培訓(xùn)管理……,培訓(xùn)與開(kāi)發(fā),在你購(gòu)買(mǎi)一臺(tái)設(shè)備時(shí)，你會(huì)留一部分錢(qián)用于維護(hù)。難道對(duì)人來(lái)說(shuō)不也是這樣嗎？——摩托羅拉總裁培訓(xùn)是

2、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的秘密武器。——國(guó)外某公司董事長(zhǎng)卡斯沃里培訓(xùn)常?？梢蕴岣吖と说哪芰Γo他們以動(dòng)力，反過(guò)來(lái)又會(huì)獲得更高的生產(chǎn)率和更大的獲利能力。——人力資源管理教授蒙迪和諾埃培訓(xùn)很貴，不培訓(xùn)更貴?！上滦抑髽I(yè)的成功：19世紀(jì)靠資本，20世紀(jì)靠技術(shù)，21世紀(jì)靠培訓(xùn)。,培訓(xùn)的第一大誤區(qū)：培訓(xùn)就是崗位職務(wù)培訓(xùn),培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是全方位的，除了崗位職務(wù)培訓(xùn)外，還應(yīng)當(dāng)有創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力、企業(yè)文化培訓(xùn)等等。崗位職務(wù)培訓(xùn)是最基本的培訓(xùn)，如果企業(yè)中的成

3、員連最基本的崗位職務(wù)要求都達(dá)不到，企業(yè)不用說(shuō)發(fā)展，就連生存恐怕都難。但是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，一方面越來(lái)越需要協(xié)作精神，以合作求競(jìng)爭(zhēng)，以競(jìng)爭(zhēng)求發(fā)展，因此對(duì)員工除崗位的基本要求外還應(yīng)該進(jìn)行溝通能力，組織協(xié)調(diào)能力，沖突處理能力等方面的訓(xùn)練。另一方面，由于企業(yè)所處商業(yè)環(huán)境日益多變，這要求企業(yè)能適應(yīng)環(huán)境調(diào)整自身以及企業(yè)內(nèi)成員適應(yīng)環(huán)境調(diào)整自身。在此情形下，成員的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力的培訓(xùn)也就日顯重要。 除此之外，一個(gè)需要重視的培訓(xùn)是企業(yè)文化的培訓(xùn)，良好

4、的企業(yè)文化是營(yíng)造企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)必不可少的基本要素。通用電氣（GE）公司之所以能取得如此驕人的業(yè)績(jī)，是與其實(shí)施的價(jià)值管理密不可分的。,第一講 培訓(xùn)原則與培訓(xùn)制度,第一講 培訓(xùn)原則與培訓(xùn)制度一、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的定義：1、培訓(xùn)：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一個(gè)環(huán)節(jié)。新雇員或現(xiàn)有雇員（對(duì)象），完成本職工作所必需的基本技能（內(nèi)容）。2、開(kāi)發(fā)：管理開(kāi)發(fā)。傳授知識(shí)、轉(zhuǎn)變觀念或提高技能，以改善當(dāng)前或未來(lái)管理工作績(jī)效。3、最大限度地使員工的個(gè)人素質(zhì)與工作需求相匹

5、配。改變員工工作行為，提高工作績(jī)效。4、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵：工作行為的有效提高。,案例：行為變化,在由公司舉辦的基層主管的培訓(xùn)班上，帕特總是坐在前排。該培訓(xùn)項(xiàng)目的主要內(nèi)容是在工作中如何授權(quán)給員工。在教師講課時(shí)帕特會(huì)同意地點(diǎn)頭，她完全理解了為期兩天的研討班中所講的內(nèi)容。培訓(xùn)結(jié)束后帕特回到了所在部門(mén)，繼續(xù)采用10年來(lái)一直遵循的管理模式，一種除了她自己外不對(duì)任何人授權(quán)的模式。雖然她理解了研討班提供的材料，但是她沒(méi)有應(yīng)用所學(xué)的知識(shí)，從而未對(duì)組織

6、產(chǎn)生益處。,二、實(shí)施培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的目的,1、提高工作績(jī)效水平，提高員工工作能力。2、增強(qiáng)組織或個(gè)人的應(yīng)變和適應(yīng)能力。3、提高和增強(qiáng)員工對(duì)組織的認(rèn)同。三、現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)工作的特性1、經(jīng)常2、超前：理論前沿（太多的理論等于沒(méi)有理論；人類(lèi)所承受的災(zāi)難，更多的不是大自然造成的，而是我們所抱的錯(cuò)誤思想造成的；人類(lèi)歷史的滾滾向前，正是來(lái)源于對(duì)新思想的信奉）3、后延：長(zhǎng)期目標(biāo)，適應(yīng)變化的環(huán)境和市場(chǎng)需求,培訓(xùn)的新變化,1、培訓(xùn)目標(biāo)由管理知

7、識(shí)傳授轉(zhuǎn)變到提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力 企業(yè)管理從內(nèi)生性到外向性，重視經(jīng)理人員非常規(guī)性的創(chuàng)新能力、駕馭市場(chǎng)能力和開(kāi)拓進(jìn)取等方面能力的培養(yǎng) 。例如，印第安娜大學(xué)和麻省理工學(xué)院的巴森商學(xué)院將傳統(tǒng)的 MBA必修課程中的金融，市場(chǎng)、統(tǒng)計(jì)和會(huì)計(jì)課的課時(shí)大量壓縮，代之以名為“創(chuàng)造性思維與統(tǒng)籌決策”的多學(xué)科相互交叉的系列課程。丹佛爾大學(xué)商學(xué)院的研究生院則大量壓縮經(jīng)濟(jì)學(xué)、法學(xué)等常規(guī)性課程，用多于常規(guī)的時(shí)間給學(xué)員開(kāi)設(shè)“環(huán)球時(shí)代管理”的綜合性課程。以MIT

8、斯隆管理學(xué)院為代表的企業(yè)經(jīng)理人員培訓(xùn)計(jì)劃中，則著重強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新管理和現(xiàn)代生產(chǎn)管理方面的內(nèi)容。 2、培訓(xùn)內(nèi)容由著重理論學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變到注重提高解決企業(yè)實(shí)際問(wèn)題的能力,培訓(xùn)的新變化,3、培訓(xùn)取向由主要面向全業(yè)內(nèi)部和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，轉(zhuǎn)變到面向國(guó)際市場(chǎng)，旨在提高國(guó)際開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)能力 ：日本的“國(guó)際人”培訓(xùn)；德國(guó)大眾的“世界經(jīng)理人”培訓(xùn)；韓國(guó)的“世界文化”培訓(xùn)4、培訓(xùn)管理由企業(yè)或培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的個(gè)別行為轉(zhuǎn)變到國(guó)家或地區(qū)的戰(zhàn)略行為 5、培訓(xùn)形式由單純的封閉式課堂教學(xué)轉(zhuǎn)

9、變到注重實(shí)踐提高商業(yè)行為能力（瑞典哥德堡的喬爾馬斯工業(yè)大學(xué)開(kāi)設(shè)的企業(yè)家實(shí)用研究生課程班）,培訓(xùn)的第二大誤區(qū)：可有可無(wú),持這種觀點(diǎn)的企業(yè)認(rèn)為培訓(xùn)是一件可有可無(wú)的事情，或者認(rèn)為培訓(xùn)只不過(guò)是那些高新技術(shù)企業(yè)才應(yīng)該重視的事，至于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)就沒(méi)有這個(gè)必要。這種觀點(diǎn)的根源是一些企業(yè)，特別是一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者對(duì)培訓(xùn)的重要性認(rèn)識(shí)仍然比較模糊。培訓(xùn)的重要性：一、一般的培訓(xùn)，尤其是針對(duì)性強(qiáng)的職業(yè)培訓(xùn)，可以直接提高員工的工作熟練程度和工作效率；二、涉及企

10、業(yè)文化的培訓(xùn)則可以提高企業(yè)員工的團(tuán)結(jié)和協(xié)作精神，提升凝聚力和士氣，從長(zhǎng)遠(yuǎn)上促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展；三、在企業(yè)改制和戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，培訓(xùn)可以幫助目前已不適應(yīng)崗位要求的員工達(dá)到崗位要求，從而留住歸屬感較強(qiáng)和已適應(yīng)企業(yè)文化的成員，降低外部招聘可能帶來(lái)的一些不利影響。第三點(diǎn)對(duì)我國(guó)的一些國(guó)有企業(yè)尤為重要。,四、企業(yè)培訓(xùn)部（中心）,1、任務(wù)：職工的知識(shí)、技能與態(tài)度；企業(yè)的管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益；提高職工的工作能力和對(duì)企業(yè)的責(zé)任感；激勵(lì)職工，減少流失；幫助

11、企業(yè)解決經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)中的問(wèn)題，促進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展和服務(wù)升級(jí)。2、職能：制定年度培訓(xùn)計(jì)劃，檢查執(zhí)行情況；制度年度培訓(xùn)預(yù)算；了解各級(jí)各類(lèi)人員的培訓(xùn)需求，制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃；安排培訓(xùn)課程與活動(dòng)；管理職工培訓(xùn)檔案；開(kāi)發(fā)和充分利用培訓(xùn)資源，服務(wù)于企業(yè)培訓(xùn)業(yè)務(wù)。,五、培訓(xùn)的7大基本原則,1、戰(zhàn)略原則：企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)（最終目的）——既要符合企業(yè)整體發(fā)展需要，又要滿(mǎn)足目前工作需要（所以每一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施前都要進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查）；

12、以戰(zhàn)略的眼光考慮和組織培訓(xùn)工作。2、長(zhǎng)期性原則：大量人力、物力的投入可能會(huì)影響當(dāng)前工作。投入就有效果（知識(shí)、技能）/后延性（態(tài)度、觀念等）。,培訓(xùn)的長(zhǎng)期性原則：摩托羅拉對(duì)員工的教育培訓(xùn),在摩托羅拉，教育培訓(xùn)既是公司的責(zé)任，也是員工個(gè)人的權(quán)利和發(fā)展機(jī)會(huì)。該項(xiàng)承諾支持員工在技術(shù)和能力方面尋求發(fā)展，提供多種類(lèi)型的職業(yè)培訓(xùn)并鼓勵(lì)員工參加。每一個(gè)新員工都要接受入職教育培訓(xùn)，培訓(xùn)課程包括摩托羅拉發(fā)展史、企業(yè)文化、員工教育與發(fā)展計(jì)劃、公司人力資源部

13、的相關(guān)政策、公司的規(guī)章制度及獎(jiǎng)懲條例。公司每年為每個(gè)員工提供各種層次的在職培訓(xùn)，在美國(guó)，公司與菲尼克斯大學(xué)合作為員工提供在職MBA培訓(xùn)。公司在教育培訓(xùn)方面的持續(xù)投入，使員工在技術(shù)、知識(shí)和能力上不斷提高，故此摩托羅拉在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中一直保持領(lǐng)先地位。,五、培訓(xùn)的7大基本原則,3、按需施教、學(xué)以致用：掌握技能、完成工作，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益（最終目的）；知識(shí)、技能和態(tài)度（內(nèi)容）；從工作實(shí)際需要出發(fā)（與職位、培訓(xùn)對(duì)象的年齡、知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力大小、思想等

14、結(jié)合）。,觀點(diǎn)：培訓(xùn)員工的態(tài)度、知識(shí)與技能,員工在工作中的績(jī)效取決于員工的態(tài)度，知識(shí)，技能這三個(gè)因素。如果員工在這三個(gè)方面得到提高就會(huì)大大地提高工作的績(jī)效，這正是許多企業(yè)培訓(xùn)員工的目的，但企業(yè)在培訓(xùn)時(shí)沒(méi)有注意到，其實(shí)態(tài)度，知識(shí)，技能是三個(gè)不同的范疇，需要用不同的方法培訓(xùn)。態(tài)度是指員工對(duì)待工作的看法。一個(gè)員工對(duì)待工作的態(tài)度是長(zhǎng)期逐漸形成的，不可能通過(guò)幾天的培訓(xùn)就可以改變，而在一個(gè)公司中薪資福利和公司的管理對(duì)員工態(tài)度的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于培訓(xùn)的影

15、響，所以在最初的定義中，態(tài)度是不可以培訓(xùn)的。希望通過(guò)培訓(xùn)來(lái)改變員工的態(tài)度是現(xiàn)在企業(yè)在做培訓(xùn)中常犯的一個(gè)錯(cuò)誤。制度改變?nèi)说膽B(tài)度。員工的知識(shí)是通過(guò)長(zhǎng)期的學(xué)校教育和不斷的自學(xué)取得的，對(duì)于一個(gè)在職員工，其主要任務(wù)是工作，同時(shí)他們也沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行系統(tǒng)的理論知識(shí)的學(xué)習(xí)。,觀點(diǎn)：培訓(xùn)員工的態(tài)度、知識(shí)與技能,員工培訓(xùn)的重點(diǎn)是工作技能。 ◎技能是一個(gè)人在工作中的行為，而這種行為是在工作中自然流露的習(xí)慣行為。習(xí)慣行為的關(guān)鍵是習(xí)慣，而不是你是否知道，

16、是否會(huì)做，所以培訓(xùn)習(xí)慣行為就必需反復(fù)演練，使它成為習(xí)慣。所以培訓(xùn)中的重點(diǎn)應(yīng)該是對(duì)行為的反復(fù)練習(xí)，這才是培訓(xùn)的目的。而我們現(xiàn)在還經(jīng)常聽(tīng)到在培訓(xùn)中要少練習(xí)多講解的要求，光知道了沒(méi)有用處，這是對(duì)公司培訓(xùn)費(fèi)用最大的浪費(fèi)。很多培訓(xùn)人員和學(xué)員沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，在培訓(xùn)中追求新的理論，新的知識(shí)，對(duì)行為的演練不屑一顧，這是現(xiàn)在企業(yè)培訓(xùn)中最大的誤區(qū)。 ◎至今我們?nèi)匀挥玫匿N(xiāo)售技巧是美國(guó)人K strong 1930年提出的專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售技巧，許多銷(xiāo)售人員追

17、求更新的更有效的銷(xiāo)售技巧卻沒(méi)有養(yǎng)成一個(gè)專(zhuān)業(yè)的交換名片的習(xí)慣行為。,觀點(diǎn)：培訓(xùn)員工的習(xí)慣行為,要培訓(xùn)習(xí)慣行為，培訓(xùn)課程在設(shè)計(jì)中就要使學(xué)員的演練成為課程的重點(diǎn)和主要內(nèi)容。許多跨國(guó)公司的銷(xiāo)售培訓(xùn)都有3-4天，就是因?yàn)榧哟罅藢W(xué)員演練的時(shí)間。要培訓(xùn)習(xí)慣行為就必需有足夠?qū)挸ê挽`活的培訓(xùn)場(chǎng)地。并不是20人培訓(xùn)就租用20人的會(huì)議室，培訓(xùn)不是會(huì)議，20人的培訓(xùn)至少要租用50人的會(huì)議室。培訓(xùn)習(xí)慣行為是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，所以培訓(xùn)的真實(shí)效果并不是在培訓(xùn)結(jié)束時(shí)能

18、夠評(píng)估的，培訓(xùn)結(jié)束時(shí)能評(píng)估的僅僅是培訓(xùn)員的培訓(xùn)技巧。培訓(xùn)的真正效果取決于學(xué)員是否在工作中反復(fù)地應(yīng)用學(xué)習(xí)的行為，而學(xué)員通常不會(huì)主動(dòng)地使用一種不熟悉的行為，這就要求必需有人能夠提醒督促他們?cè)诠ぷ髦惺褂眠@些行為，而這個(gè)人正是學(xué)員的主管經(jīng)理。所以培訓(xùn)的效果掌握在主管經(jīng)理的手中。如何轉(zhuǎn)變經(jīng)理人員的角色認(rèn)知，使他們從過(guò)去監(jiān)督，控制轉(zhuǎn)向激勵(lì)輔導(dǎo)將是企業(yè)培訓(xùn)成功的關(guān)鍵。,五、培訓(xùn)的7大基本原則,4、全員教育培訓(xùn)和重點(diǎn)提高相結(jié)合：所有員工（基礎(chǔ)）；重點(diǎn)培

19、訓(xùn)對(duì)企業(yè)發(fā)展有關(guān)鍵作用的領(lǐng)導(dǎo)人才、管理人才和工作骨干，優(yōu)先培訓(xùn)急需人才；職務(wù)分析（任職標(biāo)準(zhǔn)）；內(nèi)容兼顧專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能與職業(yè)道德。5、主動(dòng)參與：每年度末的“年度培訓(xùn)需求表”（員工申請(qǐng)——負(fù)責(zé)人確定主要和次要的培訓(xùn)內(nèi)容）。,重點(diǎn)培訓(xùn)：波音公司的領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn),領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)是波音公司最具特色的員工培訓(xùn)項(xiàng)目。所有擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的波音經(jīng)理和員工，都有資格參加領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)中心的課程。目前，該中心主要培訓(xùn)那些職業(yè)生涯轉(zhuǎn)型的經(jīng)理們。 核心課程包括“向經(jīng)理層過(guò)渡”、“

20、當(dāng)好中層經(jīng)理”、“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)研討會(huì)”、“高級(jí)管理人員項(xiàng)目”以及“全球領(lǐng)導(dǎo)人項(xiàng)目”。這些課程旨在滿(mǎn)足領(lǐng)導(dǎo)者在個(gè)人職業(yè)生涯中各個(gè)時(shí)期的教育需要。 為開(kāi)發(fā)這些核心課程，全公司的經(jīng)理和高級(jí)管理人員都要明確指出其事業(yè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。所謂轉(zhuǎn)折點(diǎn)是指他們離開(kāi)自己熟悉的工作崗位，承擔(dān)起與以往不同、更具挑戰(zhàn)性的新職責(zé)的時(shí)期。他們普遍認(rèn)為存在著５個(gè)事業(yè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)：第一次擔(dān)任管理職務(wù)；準(zhǔn)備擔(dān)任中層管理職務(wù)；準(zhǔn)備擔(dān)任高級(jí)管理職務(wù)；擔(dān)任高級(jí)管理職位的初期；迎接作為全球領(lǐng)導(dǎo)人

21、的挑戰(zhàn)。在不同時(shí)期公司會(huì)安排不同的課程。 四種領(lǐng)導(dǎo)才能：商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)才能、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)才能、人力資源管理領(lǐng)導(dǎo)才能以及人性化領(lǐng)導(dǎo)才能。,觀點(diǎn)：大多數(shù)公司人力資源培訓(xùn)中的“馬太效應(yīng)”,大學(xué)畢業(yè)后四年，“路徑依賴(lài)”，分形與混沌理論中“對(duì)初始條件的無(wú)限依賴(lài)”。公司缺乏規(guī)范的體制。注重入職教育，而忽視在崗人才開(kāi)發(fā) 不計(jì)培訓(xùn)成本、培訓(xùn)效益不佳,培訓(xùn)原則：從被動(dòng)到主動(dòng),中國(guó)的雇員習(xí)慣于將培訓(xùn)視作一個(gè)被動(dòng)的過(guò)程，他們只感興趣于講師所教的內(nèi)容以及布置的作業(yè)

22、。導(dǎo)致了中國(guó)企業(yè)內(nèi)部中個(gè)人權(quán)力“小王國(guó)”現(xiàn)象，員工被要求不能偏離其限定的權(quán)限，從而產(chǎn)生了畏避風(fēng)險(xiǎn)、依賴(lài)上級(jí)等特殊文化現(xiàn)象。 要扭轉(zhuǎn)我國(guó)企業(yè)員工的被動(dòng)習(xí)慣，可以從培訓(xùn)的主動(dòng)開(kāi)始第一步。在這方面，外企的做法值得效仿。 朗訊公司決定，要讓每位管理人員和２４００名網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)銷(xiāo)售人員都制定自己的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。,案例：松下電器員工培訓(xùn)的申請(qǐng)方式,為了適應(yīng)事業(yè)的發(fā)展，松下公司人事部門(mén)規(guī)定了下列培訓(xùn)申請(qǐng)辦法：第一，自己申請(qǐng)制度：?jiǎn)T工工作一段時(shí)間后，可

23、以自己主動(dòng)向人事部門(mén)"申請(qǐng)"，要求調(diào)動(dòng)和升遷，經(jīng)考核合格，也可以提拔使用。第二，社內(nèi)招聘制度：在職位有空缺時(shí)，人事部門(mén)也可以向公司內(nèi)部招聘適當(dāng)人選，不一定非在原來(lái)單位中論資排輩依次提撥。第三，社內(nèi)留學(xué)制度：技術(shù)人員可以自己申請(qǐng)、公司批準(zhǔn)、到公司內(nèi)辦的學(xué)術(shù)或教育訓(xùn)練中心去學(xué)習(xí)專(zhuān)業(yè)知識(shí)。公司則根據(jù)發(fā)展需要 ，優(yōu)先批準(zhǔn)急需專(zhuān)業(yè)的人才去學(xué)習(xí)。第四，海外留學(xué)制度：定期選派技術(shù)人員、管理人員到國(guó)外學(xué)習(xí)，除向歐美各國(guó)派遣留學(xué)

24、生外，也向中國(guó)派遣留學(xué)生，北京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)都有松下公司派來(lái)的留學(xué)生。,五、培訓(xùn)的7大基本原則,6、嚴(yán)格考核的擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)：嚴(yán)格考核，檢驗(yàn)培訓(xùn)質(zhì)量。尤其是對(duì)不涉及錄用、提拔或安排工作而是提高素質(zhì)的培訓(xùn)，擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)受訓(xùn)人員就成為調(diào)動(dòng)其積極性的有力杠桿?，F(xiàn)代企業(yè)中的培訓(xùn)被員工視為一種激勵(lì)。,嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)：培訓(xùn)不可忽視的原則,為確保培訓(xùn)的有效執(zhí)行，培訓(xùn)組織者必須改變將培訓(xùn)視為臨時(shí)性、隨意性、簡(jiǎn)單化的工作的觀念，將員工培訓(xùn)放到人力資源管理的高度

25、來(lái)理解，同企業(yè)的任何資源的管理一樣都必須有一個(gè)完善的培訓(xùn)系統(tǒng)作為培訓(xùn)實(shí)施的保證。包括培訓(xùn)的組織機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)的制度、培訓(xùn)的計(jì)劃、員工訓(xùn)練的原則、辦法以及相應(yīng)的培訓(xùn)手冊(cè)、培訓(xùn)教材、考核、評(píng)價(jià)的辦法等。,五、培訓(xùn)的七大原則,7、投資效益：（智力）投資行為，投入（容易計(jì)算）產(chǎn)出（回報(bào)較難量化，長(zhǎng)期還是短期？）分析（投資收益高于實(shí)物投資收益）。培訓(xùn)成本（會(huì)計(jì)成本和機(jī)會(huì)成本、直接成本和間接成本）和培訓(xùn)產(chǎn)出（不等于經(jīng)濟(jì)核算，包括潛在的或發(fā)展的因素、社會(huì)

26、的因素）。成本效益比率（或投資回報(bào)率）=回報(bào)/投資=（培訓(xùn)收益-培訓(xùn)成本）/培訓(xùn)成本。,培訓(xùn)的第三大誤區(qū)：培訓(xùn)就是花錢(qián),人員培訓(xùn)不僅僅是費(fèi)用的支出活動(dòng)。人員培訓(xùn)固然要付出一定的成本，但是，撇開(kāi)企業(yè)開(kāi)展培訓(xùn)帶來(lái)的長(zhǎng)期收益不說(shuō)，培訓(xùn)活動(dòng)本身也是可以直接帶來(lái)收益的，培訓(xùn)具有自行增殖性。有很多企業(yè)利用人員培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，把企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到的問(wèn)題拿出來(lái)供參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行討論研究，相互啟發(fā)，最終找到解決問(wèn)題的辦法，既達(dá)到了培訓(xùn)的目的，又解

27、決了公司所面臨的問(wèn)題，一舉兩得。培訓(xùn)本身可以為決策、為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)收益。,培訓(xùn)理念：不是消耗，而是投資,人力資本需要培訓(xùn)才能增值，離開(kāi)了培訓(xùn)只能是不斷折舊、貶值。不僅普通員工如此，企業(yè)的管理者更是這樣。我們很多企業(yè)虧損的一個(gè)重要原因其實(shí)是經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)的欠缺，他們認(rèn)識(shí)不到自身的人力資本正在不斷退化貶值，只是一味在產(chǎn)權(quán)問(wèn)題上轉(zhuǎn)圈圈。于是陷入了這樣一個(gè)惡性循環(huán)：不重視培訓(xùn)→ 素質(zhì)低、人力資本貶值→ 只拼物質(zhì)資本競(jìng)爭(zhēng)（最典型的是彩電價(jià)格戰(zhàn)

28、）→ 虧損→ 忙著扭虧、培訓(xùn)成了被遺忘的角落（培訓(xùn)的資金更緊張）→ 員工士氣低落、人力資本繼續(xù)貶值→……培訓(xùn)并不是說(shuō)一定需要很多資金投入，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)是否重視，企業(yè)首先在培訓(xùn)的觀念上要?jiǎng)?chuàng)新，把培訓(xùn)當(dāng)作一件投資回報(bào)率最大的投資來(lái)抓。,培訓(xùn)理念：不是消耗，而是投資,在過(guò)去５０年間，西方組織和企業(yè)的培訓(xùn)費(fèi)用一直在穩(wěn)定增加。美國(guó)企業(yè)每年在培訓(xùn)上的花費(fèi)約３００億美元，約占雇員平均工資收入的５％。目前，已有１２００多家美國(guó)跨國(guó)公司包括麥當(dāng)勞都開(kāi)辦了

29、管理學(xué)院，摩托羅拉則建有自己的大學(xué)。 培訓(xùn)費(fèi)用的巨額增長(zhǎng)說(shuō)明外企管理思想的變化。大通曼哈頓銀行就規(guī)定：“凡無(wú)正當(dāng)理由且多次拒絕參加培訓(xùn)者，銀行予以解雇”。韋爾奇任ＧＥ總裁以后，對(duì)幾乎所有部門(mén)削減成本，卻對(duì)它的培訓(xùn)中心——克羅頓投資４５００萬(wàn)美元，改善教學(xué)設(shè)備。企業(yè)培訓(xùn)在國(guó)外已經(jīng)有了100多年的歷史，國(guó)外的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)做過(guò)實(shí)驗(yàn)，企業(yè)在培訓(xùn)中每投入1元錢(qián)將獲得25元的回報(bào)，美國(guó)的福特汽車(chē)公司對(duì)一次培訓(xùn)效果的測(cè)試是每投入1元培訓(xùn)費(fèi)用，將

30、為企業(yè)帶來(lái)6元的回報(bào) 。,員工培訓(xùn)投資回報(bào),國(guó)外有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料表明，對(duì)職工教育投資1美元，可以創(chuàng)造50美元的收益，它們的投入產(chǎn)出比為1：50。許多國(guó)家用于人力資本投資的力度正在加大。發(fā)達(dá)國(guó)家的人力資本的投資占國(guó)民生產(chǎn)總值的比例平均為6.5%，發(fā)展中國(guó)家平均為4%，世界平均水平為5.7%。“投資于培訓(xùn)”已成為許多大企業(yè)大公司投資的重點(diǎn)。美國(guó)工商企業(yè)每年用于職工培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)達(dá)2100億美元，全美有97%的企業(yè)為職工制定了培訓(xùn)計(jì)劃。美國(guó)麥當(dāng)

31、勞為培訓(xùn)員工專(zhuān)門(mén)建立了一所培訓(xùn)大學(xué)，IBM公司近幾年花費(fèi)幾千萬(wàn)美元用于員工培訓(xùn)，大通曼銀行把是否參加培訓(xùn)以及培訓(xùn)的好壞作為員工提職晉級(jí)的重要依據(jù)，在其規(guī)定上有一條："凡無(wú)正當(dāng)理由且多次拒絕參加培訓(xùn)者，銀行予以解雇"。海爾大學(xué)始建于1999年12月26日，現(xiàn)在每個(gè)月到海爾大學(xué)接受培訓(xùn)的國(guó)內(nèi)外各類(lèi)企業(yè)、機(jī)關(guān)單位的中高級(jí)管理人員已達(dá)700余人，參觀交流及調(diào)研編寫(xiě)案例的人員每月也超過(guò)400余人。據(jù)冶金部的統(tǒng)計(jì)，鞍鋼開(kāi)展繼續(xù)教

32、育的投入產(chǎn)出比就達(dá)到1：20。,六、培訓(xùn)制度的6大內(nèi)容,1、培訓(xùn)服務(wù)制度：培訓(xùn)服務(wù)制度條款和培訓(xùn)服務(wù)協(xié)約條款。（1）制度條款的3方面內(nèi)容：培訓(xùn)前的申請(qǐng)——批準(zhǔn)后簽訂培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議手續(xù)——參加培訓(xùn)。（2）協(xié)約條款內(nèi)容：申請(qǐng)人；培訓(xùn)項(xiàng)目與目的；時(shí)間、地點(diǎn)、費(fèi)用和形式；培訓(xùn)后要求達(dá)到的技術(shù)和能力水平；在企業(yè)服務(wù)的時(shí)間和崗位；違約補(bǔ)償；部門(mén)經(jīng)理意見(jiàn)；簽名。,六、培訓(xùn)制度的6大內(nèi)容,2、入職培訓(xùn)制度：6大主要內(nèi)容和條款——意義和目的；人員；缺席

33、者的解決措施；責(zé)任區(qū)（部門(mén)經(jīng)理或培訓(xùn)管理者）；基本要求；方法。3、培訓(xùn)激勵(lì)制度：崗位任職資格要求；業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)；晉升規(guī)定；分配原則（即任職、考核、晉升和分配）。4、培訓(xùn)考核評(píng)估制度：對(duì)象；執(zhí)行組織；標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分；主要方式；評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)；結(jié)果的簽署確認(rèn)；結(jié)果備案；結(jié)果證明（證書(shū)）；結(jié)果使用。5、培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)制度：目的；執(zhí)行組織和程序；對(duì)象；標(biāo)準(zhǔn)；執(zhí)行方式。6、風(fēng)險(xiǎn)管理制度：是投資就有風(fēng)險(xiǎn)。制度化的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避需考慮：勞動(dòng)關(guān)系（《勞動(dòng)法》）；明確雙

34、方的權(quán)力義務(wù)和違約責(zé)任（培訓(xùn)合同）；培訓(xùn)成本分擔(dān)、受訓(xùn)者的服務(wù)期限、保密協(xié)議與違約補(bǔ)償（培訓(xùn)合同）；培訓(xùn)成本的分擔(dān)與補(bǔ)償（“利益獲得原則”）。,七、起草培訓(xùn)制度草案（5大內(nèi)容）,1、制定培訓(xùn)制度的依據(jù)2、實(shí)施培訓(xùn)的目的或宗旨3、培訓(xùn)制度實(shí)施的辦法4、培訓(xùn)制度的核準(zhǔn)與施行5、培訓(xùn)制度的解釋與修訂,模擬試題,一、選擇（單選或多選）1、（）是培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵所在。A、傳授給員工完成本職工作所需的技能B、工作行為的有效提高C、增

35、強(qiáng)組織或個(gè)人的應(yīng)變和適應(yīng)能力D、使員工的個(gè)人素質(zhì)與工作需求相匹配2、現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)工作的特性是（）A、經(jīng)常性 B、超前性C、公平性 D、戰(zhàn)略性E、后延性,模擬試題,3、（）是制定培訓(xùn)的基本原則。A、戰(zhàn)略原則 B、長(zhǎng)期性原則C、主動(dòng)參與原則 D、投

36、資效益原則E、嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)原則4、（）是培訓(xùn)服務(wù)制度的內(nèi)容A、培訓(xùn)激勵(lì)制度 B、培訓(xùn)考核評(píng)估制度C、培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度 D、培訓(xùn)服務(wù)制度條款E、培訓(xùn)服務(wù)協(xié)約條款,模擬試題,5、培訓(xùn)的配套激勵(lì)制度主要包括（）A、激勵(lì)制度執(zhí)行的方式和方法B、完善的崗位任職資格要求C、公平、公正、客觀的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)D、公平競(jìng)爭(zhēng)的晉升規(guī)定E、以能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的分配原則,

37、模擬試題,二、判斷1、有的員工培訓(xùn)項(xiàng)目有立竿見(jiàn)影的效果，但有的培訓(xùn)要在一段時(shí)間以后才能反映到員工工作效率或企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益上，尤其是管理人員和員工觀念的培訓(xùn)。2、企業(yè)組織員工培訓(xùn)的目的在于通過(guò)培訓(xùn)讓員工掌握必要的知識(shí)技能，以完成規(guī)定的工作，最終為提高員工素質(zhì)服務(wù)。3、鑒于很多培訓(xùn)只是為了提高素質(zhì)，并不涉及錄用、提拔或安排工作問(wèn)題，因此，對(duì)受訓(xùn)人員擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)就成為調(diào)動(dòng)其積極性的有力杠桿。4、員工培訓(xùn)是企業(yè)的一種投資行為，和其他投資一樣，

38、也要從投入產(chǎn)出的角度考慮效益大小及遠(yuǎn)期效益、近期效益問(wèn)題。5、培訓(xùn)投資成本是指投資的會(huì)計(jì)成本。6、根據(jù)“利益補(bǔ)償原則”，即誰(shuí)投資誰(shuí)受益，投資與受益成正比關(guān)系，考慮培訓(xùn)成本的分?jǐn)偱c補(bǔ)償。,模擬試題,三、簡(jiǎn)答1、培訓(xùn)制度的具體內(nèi)容包括哪些？四、方案設(shè)計(jì)題請(qǐng)根據(jù)你所在公司的具體情況，設(shè)計(jì)一份員工教育訓(xùn)練實(shí)施辦法。,培訓(xùn)管理與學(xué)習(xí)型組織,培訓(xùn)已經(jīng)被廣大HR專(zhuān)家和企業(yè)高層管理人員一致認(rèn)為是造就學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)：21世紀(jì)最成功的企業(yè)是學(xué)

39、習(xí)型組織 1994～1997年連續(xù)4年入圍“世界500強(qiáng)”的前10名世界級(jí)頂尖企業(yè)，按學(xué)習(xí)型與非學(xué)習(xí)型排序，各取前3名進(jìn)行企業(yè)效益對(duì)比，結(jié)果是： 非學(xué)習(xí)型企業(yè)前3名：1994～1997年，利潤(rùn)之和為20.561億美元，銷(xiāo)售利潤(rùn)為0.11％。學(xué)習(xí)型企業(yè)前3名：1994～1997年，利潤(rùn)之和為717.953億美元，是非學(xué)習(xí)型企業(yè)前3名的35倍；銷(xiāo)售利潤(rùn)率為4.25％，是等級(jí)權(quán)力控制型企業(yè)前3名的39倍。 不論利潤(rùn)絕對(duì)數(shù)還是銷(xiāo)售利潤(rùn)率

40、，學(xué)習(xí)型企業(yè)都比非學(xué)習(xí)型企業(yè)高出30多倍，《財(cái)富》：90年代成功的企業(yè)是構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)。 世界500強(qiáng)企業(yè)，平均壽命只有40～50年，中國(guó)企業(yè)平均壽命3～5年，民營(yíng)企業(yè)為2.9年。,第二講 培訓(xùn)管理,觀點(diǎn)：培訓(xùn)需求分析能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)利益 ◎培訓(xùn)只能提高“能力”（Compentency），細(xì)分下來(lái)包括知識(shí)、態(tài)度與技能（SKA），可是對(duì)多數(shù)中國(guó)企業(yè)與員工來(lái)說(shuō)，需要提高的能力可就太多啦！從何入手呢？培訓(xùn)如何幫助企業(yè)商業(yè)利

41、益的達(dá)成呢？ ◎必須要與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與目標(biāo)密切掛鉤，自上而下，落實(shí)到公司的運(yùn)作流程、職能部門(mén)、最終落實(shí)到具體人員上。因此，要促進(jìn)培訓(xùn)效果是從培訓(xùn)需求分析（TNA）就要開(kāi)始著手的，一個(gè)具有商業(yè)意識(shí)的培訓(xùn)管理人員與高級(jí)管理人員的大力支持是必不可少的。當(dāng)TNA與企業(yè)經(jīng)營(yíng)密切掛鉤后，將培訓(xùn)需求進(jìn)行輕重緩急排序，再進(jìn)行培訓(xùn)方案與師資的篩選，在考慮培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)與講師選擇時(shí)，尤其重要的是要考慮到“工作適應(yīng)性”的問(wèn)題。培訓(xùn)最常見(jiàn)的問(wèn)題是上課

42、感覺(jué)不錯(cuò)，學(xué)員也挺高興，但工作時(shí)還是老樣子，業(yè)績(jī)改善當(dāng)然談不上了。于是培訓(xùn)費(fèi)就變成了“娛樂(lè)費(fèi)”。哪里出了問(wèn)題呢？,觀點(diǎn)：培訓(xùn)需求分析能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)利益,以上問(wèn)題與參加培訓(xùn)人員后續(xù)的沒(méi)有反復(fù)運(yùn)用培訓(xùn)所學(xué)有關(guān)，但更多的問(wèn)題發(fā)生在培訓(xùn)實(shí)施時(shí)的工作適應(yīng)性過(guò)低，即與學(xué)員平時(shí)的工作環(huán)境相差太大。比如說(shuō)，外企的工作氛圍與國(guó)企相去甚遠(yuǎn)，拿多數(shù)外企的某些管理方法用在國(guó)企講課是可以的，但事實(shí)上在學(xué)員的工作環(huán)境中是不具備可操作性的。因此，培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)必須

43、要保證是以學(xué)員為中心的，而不能以講師為中心。否則，培訓(xùn)就不能稱(chēng)之為“培訓(xùn)”（Training），而只能稱(chēng)之為“學(xué)習(xí)”（Learning ）或“教育”（Education）。有了一個(gè)清晰的TNA,一個(gè)高工作適應(yīng)性的培訓(xùn)方案與實(shí)施，要保證培訓(xùn)的成功還需要培訓(xùn)后激勵(lì)學(xué)員反復(fù)回顧與實(shí)踐。學(xué)過(guò)開(kāi)車(chē)的人都知道，拿到駕照的人幾乎可以馬馬虎虎上路開(kāi)車(chē)了，但其后如果半年都沒(méi)有開(kāi)一次車(chē)，多數(shù)人都不能順利開(kāi)車(chē)了。熟能生巧，就是這個(gè)原因。一個(gè)跟企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

44、密切掛鉤的培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)，一個(gè)高工作適應(yīng)性的培訓(xùn)實(shí)施，與練習(xí)練習(xí)再練習(xí)的培訓(xùn)后實(shí)踐，才能保證企業(yè)投入的每一分錢(qián)用在刀刃上。在整個(gè)過(guò)程中，學(xué)員所在企業(yè)的高級(jí)管理人員、部門(mén)主管、人力資源部門(mén)、學(xué)員本人、培訓(xùn)提供者五方的努力才能保證培訓(xùn)為企業(yè)商業(yè)利益的實(shí)現(xiàn)做出積極貢獻(xiàn)，才是一個(gè)有效的培訓(xùn)。,一、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的需求分析,1、工作任務(wù)分析：結(jié)果應(yīng)準(zhǔn)確、規(guī)范，以此確定相應(yīng)的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。2、人員需求分析：（1）人員的能力、素質(zhì)和技能分析：滿(mǎn)足當(dāng)前工作需

45、要；滿(mǎn)足組織發(fā)展的未來(lái)需要。（2）針對(duì)工作績(jī)效的評(píng)價(jià)3、組織需求分析：（1）組織的人力資源需求分析（2）組織的效率分析（3）組織文化的分析,確定培訓(xùn)需求,1、員工行為或工作績(jī)效差異的是否存在 2、績(jī)效差異的重要性 3、培訓(xùn)員工是否是最佳的途徑 人員需求分析（1）個(gè)人考核績(jī)效記錄。（2）員工的自我評(píng)量。（3）知識(shí)技能測(cè)驗(yàn)。（4）員工態(tài)度評(píng)量。,成人的學(xué)習(xí)特性與企業(yè)員工培訓(xùn),成人教育理論家（著名美國(guó)成人教育

46、理論家諾爾斯、達(dá)肯沃爾德、梅立安等 ）所關(guān)注和致力研究的問(wèn)題。。1、具有獨(dú)立的、不斷強(qiáng)化、自我指導(dǎo)的個(gè)性。 2、具有豐富多樣，并且個(gè)性化的經(jīng)驗(yàn)。（諾爾斯：成人的經(jīng)驗(yàn)是成人學(xué)習(xí)過(guò)程中一項(xiàng)寶貴的資源 ） 3、成人的學(xué)習(xí)目的明確，學(xué)習(xí)以及時(shí)、有用為取向，以解決問(wèn)題為核心。（一項(xiàng)在中國(guó)在職人員中的調(diào)查表明：有80%以上的成人員工出于職業(yè)發(fā)展這類(lèi)動(dòng)機(jī)而參加學(xué)習(xí)活動(dòng)） 4、成人的學(xué)習(xí)能力并不隨年齡的增長(zhǎng)而明顯下降，在某些方面還具有優(yōu)勢(shì)。 （

47、現(xiàn)代成人學(xué)習(xí)理論認(rèn)為：成人的學(xué)習(xí)能力在30歲時(shí)達(dá)到頂峰，30歲到50歲之間是平穩(wěn)的高峰期，50歲以后才開(kāi)始下降；不少專(zhuān)家估計(jì)，成人大腦未曾利用的潛力竟高達(dá)90% ）,培訓(xùn)的第四大誤區(qū)：隨意培訓(xùn),某些企業(yè)的培訓(xùn)僅僅做表面文章，嚴(yán)重缺乏培訓(xùn)需求分析。認(rèn)為人家有培訓(xùn)，自己也不能少。結(jié)果一：該培訓(xùn)的人得不到培訓(xùn)，該培訓(xùn)的知識(shí)沒(méi)有培訓(xùn)，而不該培訓(xùn)的人或知識(shí)卻培訓(xùn)了。二：當(dāng)培訓(xùn)的人員獲取的知識(shí)和技能在本企業(yè)用不上，反而在別的企業(yè)有用武之地時(shí)，可能會(huì)

48、“忘恩負(fù)義”地一走了之（“培訓(xùn)是在為人作嫁衣”）。培訓(xùn)只有真正落實(shí)到提高企業(yè)價(jià)值和提高有利于提高企業(yè)價(jià)值的員工工作技能上來(lái)，才能真正收到成效。 解決辦法：在任何一項(xiàng)培訓(xùn)實(shí)施前進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，解決“3W1H”，即在哪里需要培訓(xùn)（Where），需要哪種類(lèi)型的培訓(xùn)(Which)，誰(shuí)需要培訓(xùn)(Who)，如何才能確保培訓(xùn)的預(yù)期效果(How)。當(dāng)然，培訓(xùn)運(yùn)作機(jī)制良好的企業(yè)往往根據(jù)績(jī)效考評(píng)來(lái)進(jìn)行需求分析，但要注意區(qū)分影響績(jī)效的因素是能力不夠還是意

49、愿不強(qiáng)。屬于能力欠缺的要彌補(bǔ)技能知識(shí)，屬于意愿不強(qiáng)的要通過(guò)培訓(xùn)端正其工作態(tài)度。,培訓(xùn)的第五大誤區(qū)：培訓(xùn)就是上課,培訓(xùn)方式多種多樣，有課堂教學(xué)，有小組討論，有情境模擬等。對(duì)于一些在職培訓(xùn)，如果過(guò)多采用傳統(tǒng)的授課方式，很可能收效不大。隨著改革開(kāi)放的深入，對(duì)企業(yè)人員培訓(xùn)工作的要求也愈來(lái)愈高。舊的觀念已不適應(yīng)新的形勢(shì)要求，而要不斷樹(shù)立現(xiàn)代人員培訓(xùn)的新知識(shí)和新觀念，開(kāi)創(chuàng)人員培訓(xùn)工作的新局面。企業(yè)培訓(xùn)工作者是企業(yè)培訓(xùn)工作的主體，在員工培訓(xùn)中占據(jù)主

50、導(dǎo)地位，起著主導(dǎo)作用，他們承擔(dān)著培訓(xùn)提高企業(yè)員工素質(zhì)的重任，是企業(yè)培訓(xùn)的具體實(shí)施者和落實(shí)者，關(guān)系到培訓(xùn)效果的好壞、培訓(xùn)質(zhì)量的高低?？雌髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，首先要看員工素質(zhì)，看員工素質(zhì)，首先要看培訓(xùn)人員的素質(zhì)。將企業(yè)培訓(xùn)的培訓(xùn)者培訓(xùn)成高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)人員，要加強(qiáng)培訓(xùn)工作者本身的教育和培訓(xùn)，要為他們創(chuàng)造成長(zhǎng)的提供良好的環(huán)境，使之適應(yīng)企業(yè)培訓(xùn)工作的需要。,二、培訓(xùn)的方法,☆coaching and mentoring, business games

51、, case study, conference method, behavior modeling, in-basket training, role playing, job rotation, programmed instruction——PI,computer-based training…… ☆實(shí)習(xí)、課堂教學(xué)、遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)和電視會(huì)議……,二、培訓(xùn)的方法,1、講授法：傳統(tǒng)模式；優(yōu)點(diǎn)（同時(shí)實(shí)施于多名學(xué)員，所用時(shí)間與經(jīng)費(fèi)較少）和缺點(diǎn)

52、（被動(dòng)、有限度的思考與吸收）；適宜于理論性?xún)?nèi)容（新制度或政策的介紹、新設(shè)備或技術(shù)的普及講座）。2、操作示范法：部門(mén)專(zhuān)業(yè)技能訓(xùn)練的通用方法；職前實(shí)務(wù)訓(xùn)練廣泛采用，適宜于較機(jī)械的工種；結(jié)合其他方法。3、案例研討法：集體討論（側(cè)重培養(yǎng)受訓(xùn)人員對(duì)問(wèn)題的分析判斷及解決能力；步驟：發(fā)生什么問(wèn)題——問(wèn)題因何引起——如何解決問(wèn)題——今后采取何種對(duì)策；適宜于：中層以上管理人員。,案例研討法,企業(yè)管理人員培訓(xùn)最為關(guān)鍵的是決策能力的培訓(xùn)，而案例研討正是提

53、高管理人員決策藝術(shù)及其分析和解決問(wèn)題的能力有效培訓(xùn)模式。案例研討法的程序有三：一是案例的遴選。選擇案例要有真實(shí)性，是社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中確實(shí)存在的事例，切忌嘩眾取寵而虛構(gòu)案例；案例還要有啟迪性。啟迪管理人員闡述自己的看法，分析問(wèn)題并提出解決問(wèn)題的手段。二是實(shí)際角色分析案例。教師將案例發(fā)給學(xué)員并提出問(wèn)題讓學(xué)員預(yù)習(xí)案例；在粗略提示中引而不發(fā)，含而不露；然后要求學(xué)員進(jìn)入角色，在獨(dú)立分析思考問(wèn)題的基礎(chǔ)上拿出解決問(wèn)題的方案和辦法；隨后進(jìn)行課堂發(fā)言

54、，在交流中教師引導(dǎo)發(fā)言，鼓勵(lì)交鋒，提倡創(chuàng)新，控制課堂局面。這樣，既貫穿了學(xué)員的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，又體現(xiàn)了學(xué)員思想理論水平，還能碰撞出新的智慧火花。三是進(jìn)行案例的點(diǎn)評(píng)和升華。同一案例，由于學(xué)員能力、經(jīng)歷和水平不同，可能解決案例中問(wèn)題的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解決問(wèn)題的方法可能多達(dá)幾十種。實(shí)際上現(xiàn)實(shí)社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中的許多問(wèn)題多半沒(méi)有一種精確的答案，也沒(méi)有一種凝固不變的結(jié)論。因此，教師在進(jìn)行案例評(píng)點(diǎn)時(shí)要注意激發(fā)學(xué)員去思考、去探索、去創(chuàng)新。

55、這樣，在評(píng)點(diǎn)中，要結(jié)合學(xué)員的實(shí)踐；要注意每一方案的閃光點(diǎn)；要啟發(fā)學(xué)員去聯(lián)想、對(duì)比、創(chuàng)新；不要把結(jié)論約束在某一方案的窄巷里。總之，讓學(xué)員多角度、多層次、多渠道去解決案例中要解決的問(wèn)題，使點(diǎn)評(píng)升華，使學(xué)員有顯著提高。,二、培訓(xùn)的方法,4、其他：管理游戲法、視聽(tīng)法、討論法、現(xiàn)場(chǎng)個(gè)別培訓(xùn)、職位扮演法等。,案例：惠普公司培訓(xùn)時(shí)的職位扮演,依據(jù)惠普業(yè)務(wù)部門(mén)優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員的成功案例為藍(lán)本，針對(duì)ＩＴ行業(yè)和惠普的產(chǎn)品編寫(xiě)的充滿(mǎn)實(shí)戰(zhàn)性的練習(xí)教案。讓銷(xiāo)售人員

56、用所學(xué)的知識(shí)、技巧和態(tài)度來(lái)應(yīng)付、處理和引導(dǎo)客戶(hù)。這些經(jīng)理多數(shù)都是參加培訓(xùn)的銷(xiāo)售人員的直接老板，也有上一級(jí)經(jīng)理，這樣在角色扮演時(shí)，這些銷(xiāo)售經(jīng)理不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經(jīng)驗(yàn)，為員工做當(dāng)場(chǎng)指導(dǎo)，同時(shí)還可以觀察本部門(mén)的員工在集訓(xùn)班的學(xué)習(xí)表現(xiàn)。 人力資源部門(mén)則從人際交流和溝通的角度來(lái)進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，如從銷(xiāo)售人員與客戶(hù)的交談中發(fā)現(xiàn)我們的銷(xiāo)售人員傾聽(tīng)技巧不夠，身體語(yǔ)言不夠得體，客戶(hù)性格把握不夠等等。 將企業(yè)已形成的比較成熟的管理模式商業(yè)化，在

57、實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源共享的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化的進(jìn)一步傳播，并增加了企業(yè)利潤(rùn)?；萜丈虒W(xué)院對(duì)外培訓(xùn)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)每天400美金。,管理人員的職位扮演培訓(xùn)方式,職位扮演就是假設(shè)一種特定的工作情景，由若干個(gè)受訓(xùn)組織或小組，代表不同的組織或個(gè)人，扮演各種特定的角色，例如總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、秘書(shū)、會(huì)計(jì)、管理人員等等。他們要針對(duì)特定的條件、環(huán)境及工作任務(wù)進(jìn)行分析、決策和運(yùn)作。這種職位扮演培訓(xùn)旨在讓受訓(xùn)者身臨其境，以提高自身的適應(yīng)能力和實(shí)際工作能力。,

58、職業(yè)模擬公司,近年來(lái)，在國(guó)際上出現(xiàn)了一種職業(yè)模擬公司。例如荷蘭有家國(guó)際植物貿(mào)易公司，經(jīng)營(yíng)各種花卉，公司業(yè)務(wù)十分繁忙，但是他們并不真正賣(mài)花，而是專(zhuān)為受訓(xùn)者提供相應(yīng)的職位模擬工作。在這家公司里，客戶(hù)由秘書(shū)介紹并引進(jìn)銷(xiāo)售部，雙方激烈地討價(jià)還價(jià)并簽訂合同。假若存貨過(guò)多，公司立即設(shè)計(jì)出特價(jià)優(yōu)惠廣告，供促銷(xiāo)員外出推銷(xiāo)。然后管理者發(fā)“紅包”，發(fā)出工資單，公司也對(duì)失職員工“炒魷魚(yú)”等等。但是，這些運(yùn)作只是模擬，公司并未賣(mài)出一盆花，資金流動(dòng)只停留在紙面上

59、，工資、獎(jiǎng)金全是“空頭支票”。它只是讓受訓(xùn)售貨員置身其中，讓其在公司工作氛圍中提高實(shí)際工作能力。,鼓勵(lì)員工自我培訓(xùn),與優(yōu)厚的薪水相比，能夠獲得豐富化的技能培訓(xùn)，不斷增長(zhǎng)見(jiàn)識(shí)，提高技能也是現(xiàn)代員工的重要選擇。為此，許多的跨國(guó)公司不惜重金建立了自己的培訓(xùn)基地，甚至是建立了自己的學(xué)校，專(zhuān)門(mén)用于培訓(xùn)員工。這也一定程度上宣告了培訓(xùn)時(shí)代的到來(lái)。培訓(xùn)作為一種激勵(lì)手段對(duì)員工保持持久的工作熱情和工作能力是非常必要的。  但是，企業(yè)畢竟資源有

60、限，整天忙于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，能夠用于培訓(xùn)員工的人員培訓(xùn)、時(shí)間、精力都非常有限，大部分企業(yè)所能夠組織的只是管理人員的培訓(xùn)，甚至有些企業(yè)不具備培訓(xùn)的能力，無(wú)力培訓(xùn)員工。 自我培訓(xùn)的方式：周六課堂；鼓勵(lì)員工深造；利用互聯(lián)網(wǎng)；利用局域網(wǎng)；鼓勵(lì)員工讀書(shū)；提倡標(biāo)高超越。,三、選擇培訓(xùn)需求信息收集方法的根據(jù),1、評(píng)估的目的：組織？工作？任務(wù)？2、目標(biāo)人群的特點(diǎn)、規(guī)模以及在組織運(yùn)營(yíng)中的重要程度。3、對(duì)培訓(xùn)的抵觸程度：管理者參與4、所需資料的類(lèi)型,培訓(xùn)

61、的第六大誤區(qū)：只是人力資源部門(mén)的事,有一部分企業(yè)，將培訓(xùn)的職責(zé)籠統(tǒng)交給人力資源部門(mén)（分工明確，責(zé)任到位）。但無(wú)論是培訓(xùn)需求分析還是培訓(xùn)過(guò)程，都不能缺少其他部門(mén)的支持，否則難以取得很好的效果（其他部門(mén)更了解本部門(mén)員工，更專(zhuān)業(yè)地理解其成員的績(jī)效水平）。培訓(xùn)除了其他部門(mén)的配合外，還離不開(kāi)受訓(xùn)者個(gè)人的配合，因?yàn)橐恍┢髽I(yè)員工，特別是一些中高層的企業(yè)員工他們有自己的職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)，對(duì)于這類(lèi)成員，只有與其經(jīng)常溝通，共同制定培訓(xùn)計(jì)劃，才能收到好的效果

62、，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)成員和企業(yè)一起共同成長(zhǎng)。因此，培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)由培訓(xùn)部門(mén)、部門(mén)主管以及受訓(xùn)者個(gè)人密切配合，不是企業(yè)任何一個(gè)單獨(dú)的部門(mén)可以單進(jìn)行和處理的，而是關(guān)系到人事、經(jīng)費(fèi)、工資福利、工作安排等一系列問(wèn)題。要想使培訓(xùn)工作富有成效，客觀上也必須進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，方能取得好的效果。,案例：管理者支持,在最初的培訓(xùn)開(kāi)始時(shí)，醫(yī)院的行政負(fù)責(zé)人羅伯森談到，他希望從醫(yī)院正開(kāi)始實(shí)施的管理人才開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中獲得巨大收益。他還贊揚(yáng)了人力資源負(fù)責(zé)人布蘭達(dá)在安排培訓(xùn)項(xiàng)目中

63、所做的努力。在他結(jié)束這次五分鐘的講話(huà)時(shí)說(shuō)：“我不知道布蘭達(dá)為你們準(zhǔn)備了些什么，但是我知道管理人才的開(kāi)發(fā)是非常重要的，我希望每個(gè)人都盡最大努力完成好這次培訓(xùn)任務(wù)?！闭f(shuō)完，羅伯特先生就離開(kāi)了會(huì)場(chǎng)，將培訓(xùn)交給布蘭達(dá)主持。多年來(lái)，布蘭達(dá)一直在努力使羅伯特先生相信，基層主管可以從管理能力的開(kāi)發(fā)中受益。她認(rèn)為醫(yī)院中的很多問(wèn)題都與管理有關(guān)。羅伯特先生勉強(qiáng)同意拿出一部分資金雇用一位顧問(wèn)。,案例：管理者支持,雖然基層主管們完成了員工面試和自我管理的問(wèn)卷

64、，但是這位顧問(wèn)還想進(jìn)一步明確開(kāi)發(fā)的需要。他建議開(kāi)設(shè)12次、每周4小時(shí)的課程，重點(diǎn)介紹溝通、領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)。每次課都要重復(fù)一次，這樣錯(cuò)過(guò)第一次的經(jīng)理可以聽(tīng)第二次。 羅伯森先生在布蘭達(dá)準(zhǔn)備的備忘錄上簽了字，要求所有基層主管都要支持管理人才開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。雖然有許多抱怨，但是所有的基層主管還是都同意參加這個(gè)項(xiàng)目。當(dāng)布蘭達(dá)取代羅伯森站在講臺(tái)上時(shí)，她可以感覺(jué)到整個(gè)教室里的人對(duì)這一項(xiàng)目都缺乏興趣。,案例：管理者支持,問(wèn)題：1、在該管理人才開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中是否存

65、在嚴(yán)重錯(cuò)誤？你的做法會(huì)有什么不同？2、你能給布蘭達(dá)提些什么建議使該項(xiàng)目更有效？,4、所需資料的類(lèi)型,（1）“硬資料”：可以計(jì)量和進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，來(lái)自于生產(chǎn)和銷(xiāo)售部門(mén)的報(bào)告；調(diào)查和分析，以確定工作執(zhí)行的頻繁程度、重要性和關(guān)鍵步驟。（2）“軟資料”：主觀，分析“硬資料”來(lái)確定其可靠程度；得到“軟資料”的方式：小組討論、會(huì)談、問(wèn)卷。,四、通過(guò)檔案資料收集培訓(xùn)需求信息,獲得廣泛的信息內(nèi)容，影響培訓(xùn)需求信息是否全面的主要因素；提煉、歸納（資料信

66、息歸納表）。1、信息的主要來(lái)源：領(lǐng)導(dǎo)層；部門(mén)；外部；內(nèi)部個(gè)人。2、信息的主要內(nèi)容,五、培訓(xùn)需求信息收集方法,1、面談法：非常有效的需求分析法；優(yōu)點(diǎn)（面對(duì)面交流，充分了解信息；互相信任；認(rèn)識(shí)不足，激發(fā)培訓(xùn)熱情）和缺點(diǎn)（時(shí)間長(zhǎng)，影響工作；掌握技巧，以了解其真實(shí)意圖）；方法（個(gè)人面談——一對(duì)一、正式或非正式；記錄概要，事后整理；集體會(huì)談——不涉及缺點(diǎn)和隱私，專(zhuān)門(mén)人員進(jìn)行會(huì)議記錄）；面談之前都要詳細(xì)準(zhǔn)備面談內(nèi)容。2、重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析法：熟悉問(wèn)

67、題的員工代表（條件：代表性和了解情況）；成員不宜太多（8-12名）；優(yōu)點(diǎn)（時(shí)間和費(fèi)用較面談法少；討論后的需求信息更有價(jià)值）和缺點(diǎn)（對(duì)協(xié)調(diào)員和組織者要求高；可能只是流于形式，沒(méi)人說(shuō)出真實(shí)想法；成員選取會(huì)極大地影響培訓(xùn)效果）；實(shí)際操作步驟：培訓(xùn)對(duì)象分類(lèi)（共性；選取工作經(jīng)歷豐富的非部門(mén)直接領(lǐng)導(dǎo)人參加）——安排會(huì)議時(shí)間及會(huì)議討論內(nèi)容（會(huì)議前準(zhǔn)備提綱）——培訓(xùn)需求結(jié)果整理。,五、培訓(xùn)需求信息收集方法,3、工作任務(wù)分析法：非常正規(guī)的培訓(xùn)需求調(diào)查方法

68、，結(jié)論可信度高；依據(jù)（工作說(shuō)明書(shū)、工作規(guī)范或工作任務(wù)分析記錄表——設(shè)計(jì)）；工作盤(pán)點(diǎn)（有助于培訓(xùn)負(fù)責(zé)人安排訓(xùn)練活動(dòng)的先后次序）4、觀察法：最原始、最基本的需求調(diào)查工具之一；適宜于：生產(chǎn)作業(yè)和服務(wù)性工作人員；不適宜：技術(shù)人員和銷(xiāo)售人員；優(yōu)點(diǎn)（親自接觸，直接了解）和缺點(diǎn)（時(shí)間長(zhǎng)；培訓(xùn)者對(duì)工作的熟悉程度和主觀偏見(jiàn)會(huì)影響觀察效果）；設(shè)計(jì)觀察記錄表，核對(duì)細(xì)節(jié)。,五、培訓(xùn)需求信息收集方法,5、調(diào)查問(wèn)卷：較常用的一種方法；優(yōu)點(diǎn)（發(fā)放簡(jiǎn)單；節(jié)省時(shí)間、成