龍湖人力資源管理(89)頁

1、人力資源管理龍湖地產(chǎn),內(nèi)容提要,招聘的重要性及人員甄選的一般性流程龍湖招聘面試流程面試評(píng)估表、評(píng)分對(duì)照表使用方法面試技巧應(yīng)用聯(lián)系—貫穿于各部分,練習(xí)：比較你的面試態(tài)度與專家的面試態(tài)度,內(nèi)容,招聘的重要性及人員甄選的一般性流程龍湖招聘面試流程面試評(píng)估表、評(píng)分對(duì)照表使用方法面試技巧,招聘中的常見誤區(qū),招聘的事情全權(quán)交給人事部，我們忙業(yè)務(wù)吧；公司中誰閑著誰就去面試吧；招聘選人憑感覺就可以了；現(xiàn)在市場(chǎng)上勞

2、動(dòng)力富余得很，缺人登個(gè)廣告就可以了，隨時(shí)都應(yīng)者如潮；招聘中可以標(biāo)準(zhǔn)低一點(diǎn)，進(jìn)來后不勝任可以再去招；招聘面試的問題翻來覆去就那么幾個(gè)，簡(jiǎn)單的很；……,基于對(duì)有著成功招聘體系和實(shí)踐公司的研究可以總結(jié)出招聘體系成功的驅(qū)動(dòng)要素和原則,內(nèi)容提要,招聘的重要性及人員甄選的一般性流程龍湖招聘面試流程面試評(píng)估表、評(píng)分對(duì)照表使用方法面試技巧,龍湖的甄選流程包括從簡(jiǎn)歷篩選開始，經(jīng)過初試、復(fù)試、性格測(cè)試及進(jìn)行背景調(diào)查，到正式錄用全過程,人力

3、資源部進(jìn)行簡(jiǎn)歷的初步篩選根據(jù)需要，初步篩選人員填寫《應(yīng)聘申請(qǐng)表》人力資源部綜合判斷是否進(jìn)入面試初試,初試由主管或以上人員作為面試官初試為部分考察，考察的要素為通用素質(zhì)模型的四個(gè)方面初試可以由1-2人進(jìn)行，時(shí)間在30分鐘左右初試主要給出是否進(jìn)行復(fù)試的結(jié)論,復(fù)試由部門經(jīng)理或以上的2-4人進(jìn)行復(fù)試為全面考察，考察的要素為通用素質(zhì)+職能素質(zhì)，也要考慮專業(yè)經(jīng)驗(yàn)技能水平復(fù)試要做出是否錄用的決定吳總可以作為復(fù)試人員之一或復(fù)試之后進(jìn)行簡(jiǎn)

4、單面試,通過初試的人員可安排進(jìn)行性格測(cè)試并根據(jù)專業(yè)情況進(jìn)行筆試性格測(cè)試和筆試的結(jié)果作為復(fù)試考官的參考依據(jù)，不獨(dú)立作為面試決策的依據(jù),對(duì)于重要崗位的人員、以及對(duì)面試中相關(guān)信息有疑問的人員，由人力資源部組織進(jìn)行背景調(diào)查,決定錄用的崗位、薪酬水平等向錄用者發(fā)送《錄用通知書》包括職位、薪酬、福利、職業(yè)發(fā)展等信息，加強(qiáng)錄用者對(duì)公司信心,,,,,,,明確初試及復(fù)試，區(qū)分不同的評(píng)估重點(diǎn),初試：部分評(píng)估復(fù)試：全面評(píng)估對(duì)于某些級(jí)別崗位，可以不經(jīng)

5、過初試初試評(píng)估幾個(gè)重要的通用素質(zhì)問題：是不是某些素質(zhì)比另外的更重要？將面試分為初試和復(fù)試有什么好處？,,龍湖地產(chǎn)素質(zhì)能力、職能素質(zhì)能力組成，其中通用素質(zhì)能力分為三個(gè)層次,通用素質(zhì)能力,職能通用素質(zhì)能力,高層管理人員通用素質(zhì)能力,工程,采購,投資發(fā)展,銷售,項(xiàng)目研發(fā),…,…,管理人員通用素質(zhì)能力,全員通用素質(zhì)能力,,,,,,,,,,,,,,,,,通用素質(zhì)能力包括高層管理人員、管理人員和全員通用素質(zhì)能力,通用素質(zhì)能力,高

6、層管理人員通用素質(zhì)能力,管理人員通用素質(zhì)能力,全員通用素質(zhì)能力,哲學(xué)思辨戰(zhàn)略思考,,,,變革管理領(lǐng)導(dǎo)能力,自適能力理性創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)管理,系統(tǒng)性分析及解決問題發(fā)展他人影響能力,盡職敬業(yè)學(xué)習(xí)及專業(yè)能力客戶導(dǎo)向 ·團(tuán)隊(duì)協(xié)作 ·有效溝通,邏輯分析判斷創(chuàng)造性執(zhí)行,內(nèi)容提要,招聘的重要性及人員甄選的一般性流程

7、龍湖招聘面試流程面試評(píng)估表、評(píng)分對(duì)照表使用方法面試技巧,,將不同層級(jí)的素質(zhì)能力按其內(nèi)在關(guān)系縱向聯(lián)系起來就成為了招聘、面試的基礎(chǔ),通用素質(zhì)能力 管理自己 管理任務(wù) 管理他人,高層管理人員通用素質(zhì)能力,管理人

8、員通用素質(zhì)能力,全員通用素質(zhì)能力,哲學(xué)思辨 ·戰(zhàn)略思考 ·變革管理 ·領(lǐng)導(dǎo)能力,,,,自適能力 ·理性創(chuàng)新 ·系統(tǒng)性分析 及解決問題,,有效溝通,·影響能力 ·團(tuán)隊(duì)管理 ·

9、;發(fā)展他人,盡職敬業(yè),學(xué)習(xí)及專 業(yè)能力,創(chuàng)造性執(zhí)行邏輯思維判斷客戶導(dǎo)向,團(tuán)隊(duì)協(xié)作,,,,,盡職敬業(yè)及自適能力,學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力,思考及解決問題能力,溝通影響能力,協(xié)作及領(lǐng)導(dǎo)能力,不同的人員甄選評(píng)估方法有不同的效度，面試只是一種評(píng)估方法，不是全部，必須與其它方法結(jié)合在一起,完美的預(yù)測(cè)綜合評(píng)價(jià)中心（以內(nèi)部發(fā)展提升為目的）360度反饋評(píng)估能力測(cè)試/工作案例實(shí)操綜合評(píng)價(jià)中心（以甄選招聘為目的）工作相關(guān)的個(gè)性測(cè)試/結(jié)構(gòu)化

10、行為面試他人介紹非結(jié)構(gòu)化面試/經(jīng)驗(yàn)?zāi)晗?教育背景年齡、星象學(xué)、筆跡法、隨機(jī)挑選 興趣,注：這里所講的評(píng)價(jià)中心一般包括性格測(cè)試、情景模擬、結(jié)構(gòu)化面試等手段Source: Smith(1988),Bernardin & Beatty(1987),效度,內(nèi)容提要,招聘的重要性及人員甄選的一般性流程龍湖招聘面試流程面試評(píng)估表、評(píng)分對(duì)照表使用方法面試技巧應(yīng)

11、用練習(xí)—貫穿于個(gè)部分,面試是什么及不是什么,面試本身首要是一個(gè)信息收集的過程面試是一個(gè)雙向信息交流的過程面試是工作，不是娛樂面試是業(yè)務(wù)經(jīng)理的本職工作，而不是額外工作也不只是人力資源部的工作。面試是艱苦而有樂趣的工作，而不是輕松而乏味的工作。面試是個(gè)談話，但不是閑聊。面試是甄選的一部分，而不是全部。,四、面試技巧 — 面試前 — 面試中 — 面試后 — 其他

12、,面試官的選擇及責(zé)任分配,一般是求職者應(yīng)聘崗位的商界或同級(jí)人員在多人共同對(duì)一人進(jìn)行面試的時(shí)候要確定主面試官下級(jí)人員可以參與但不應(yīng)作為主面試官面試一個(gè)人時(shí)，最多可以有幾個(gè)人一起對(duì)其進(jìn)行面試？,面試前的閱讀簡(jiǎn)歷和應(yīng)聘申請(qǐng)表時(shí)整個(gè)篩選過程中的重要環(huán)節(jié),可以大大減少面試中的時(shí)間浪費(fèi)（不然面試中會(huì)去問一些簡(jiǎn)歷中本來有的信息）。可以有的放失地設(shè)計(jì)問題，提高在面試中信息收集的效率。簡(jiǎn)歷及應(yīng)聘申請(qǐng)表中的“硬”信息可靠度較高。至少可以保

13、證面試有一個(gè)良好的開端。通過閱讀簡(jiǎn)歷及應(yīng)聘申請(qǐng)表，可以建立一個(gè)對(duì)應(yīng)聘者的初步印象。這個(gè)印象與實(shí)際見面時(shí)的感覺差距是寶貴的問題來源。對(duì)應(yīng)聘者來說也是個(gè)尊重。對(duì)于幾個(gè)人同時(shí)面試一個(gè)人的情況，大家共同討論一下簡(jiǎn)歷和應(yīng)聘申請(qǐng)表更有必要。可以避免在面試中發(fā)生信息收集的方向性差異。,隨著業(yè)務(wù)經(jīng)理人力資源技能的提高，篩選《簡(jiǎn)歷》及《應(yīng)聘申請(qǐng)表》將不僅是人力資源部的職責(zé),應(yīng)聘者不是很多的情況：二分法明顯不合適的可進(jìn)一步考察的應(yīng)聘者很多的

14、情況：三分法（如在學(xué)校招聘中）明顯不合適的非常有希望的有待研究的/邊緣的,審閱簡(jiǎn)歷及應(yīng)聘申請(qǐng)表后可以設(shè)計(jì)面試初試問題,至少可以設(shè)計(jì)開始的問題（在開場(chǎng)白之后的第一、二個(gè)有針對(duì)性的問題）。良好的開端是成功的一半。在簡(jiǎn)歷上將需進(jìn)一步澄清的事情標(biāo)注出來，比如說不熟悉的公司，求職者學(xué)習(xí)過程或工作中的間斷，職業(yè)方向的改變，跳槽記錄等。標(biāo)出那些很可能提供判斷依據(jù)的工作經(jīng)歷及個(gè)人愛好，在面試中進(jìn)一步挖掘，用于判斷求職者是否有我們所要求的優(yōu)

15、秀品質(zhì)。標(biāo)出有關(guān)能力、業(yè)績(jī)、個(gè)性等方面的信息，面試時(shí)重點(diǎn)考察。同時(shí)也要規(guī)劃大致的面試時(shí)間。,面試過程中獲取信息的時(shí)間有限，要合理分配時(shí)間,開場(chǎng)白—建立默契 2分鐘 2分鐘 3分鐘 3分鐘 收集信息 23分鐘 35分鐘 47分鐘 72分鐘 提供信

16、息/結(jié)束語 5分鐘 8分鐘 10分鐘 15分鐘,30分鐘 45分鐘 60分鐘 90分鐘,,,,,四、面試技巧 — 面試前 — 面試中 — 面試后 — 其他,開場(chǎng)白的目的是營造輕松的面談氛圍并讓求職者了解面試的進(jìn)程每個(gè)人可以將自己的開場(chǎng)白標(biāo)準(zhǔn)化,問候求職者建立并保持目光接觸

17、可以驗(yàn)證求職者的姓名介紹自己及他人（可以通過名片，多人參與面試可以由主面試官介紹）微笑,放松向求職者介紹面試時(shí)間如何分配，并建立面試時(shí)由公司方主導(dǎo)來收集信息的基調(diào)向求職者介紹不同面試官的身份告訴求職者你會(huì)做簡(jiǎn)單的記錄建立對(duì)求職者回答問題方式的期望（如希望你以實(shí)際的例子來回答） 當(dāng)然這種方式不適合于那種非正式的面試 問題：面試是要正式一點(diǎn)還是非正式一點(diǎn)好？,開場(chǎng)白樣例,你好，請(qǐng)坐，你是…吧，歡迎來到參加今天

18、的面試。我是…，職務(wù)是（如果有其他人的話，這是…，職務(wù)是，這是…，職務(wù)是）。 我們今天的面試大約…分鐘。面試的目的是為了更多地收集關(guān)于你的信息以判斷你是否合適…面試的過程中會(huì)由我來主要問問題，其它幾位會(huì)不時(shí)地問一些問題。我們會(huì)在面試結(jié)束前留幾分鐘給你來問問題。 在回答問題的時(shí)候，我希望您能盡量用具體的、您實(shí)際發(fā)生過的實(shí)例來回答問題。我們會(huì)適當(dāng)記錄，請(qǐng)您不必介意。

19、 我們問的有些問題可能不容易回答。你可以略作思考后再回答。另外如果有的問題你聽得不太理解，請(qǐng)直接提出來。 那我們就開始吧。從你的簡(jiǎn)歷里，我們看到…,在面試進(jìn)行的過程中，面試官需要遵循一些基本原則,使求職者感覺輕松自然。問問題要有的放失，直接明確。尊重并鼓勵(lì)求職者。傾聽，做出積極反應(yīng)。少說多聽，但要控制面試進(jìn)程。面試過程中只是收集信息，不做綜合判斷。記錄重要信息。,面試的核心是要收

20、集信息，收集信息的兩個(gè)關(guān)鍵觀念是：關(guān)鍵行為事件面試，追問,關(guān)鍵行為事件法(Critical Behavior Event Interview) - Car (context, action, result) - Star (situation/task, action, result) - 當(dāng)時(shí)的情形，你采取的行動(dòng)，取得的結(jié)果 - 關(guān)鍵追問p

21、robing - 就是刨根問底 - 詳細(xì)地了解“當(dāng)時(shí)的情形，你采取的行動(dòng)，取得的結(jié)果”,完整的關(guān)鍵行為事件實(shí)例應(yīng)該包括3個(gè)方面信息，它通常需要通過追問才能實(shí)現(xiàn),當(dāng)時(shí)的情況怎么樣？CONTEXT/SITUATIONG & TASK - 為什么要這么做？什么時(shí)候？在哪里？ - 主要的問題和困難在哪里？ - 有什么數(shù)字可以衡量

22、當(dāng)時(shí)的情況嗎？ - 是你主動(dòng)發(fā)現(xiàn)的這個(gè)問題還是領(lǐng)導(dǎo)交代的任務(wù)？…你做了什么？ACTION - 你是怎么分析的？與誰一起做？ - 這個(gè)決定需要誰批準(zhǔn)？你是怎么說服其接受的？ - 你個(gè)人具體做了什么？ - 花費(fèi)了多長時(shí)間？主要客服了哪些困難？…結(jié)果怎么樣？RESULT - 有什么數(shù)字衡量？

23、 - 客戶有什么反應(yīng)？有沒有提供后續(xù)服務(wù)？ - 有沒有總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？…,行為事件問題和假設(shè)性問題聯(lián)系：以下問題是行為事件問題還是假設(shè)性問題,請(qǐng)給我們一個(gè)例子，說明貴公司某項(xiàng)業(yè)績(jī)?nèi)裟阄磪⑴c其中的話就不會(huì)取得。如果你可以成為某種動(dòng)物的話，你想成為什么動(dòng)物？如果B和C向你反饋關(guān)于A的評(píng)價(jià)相互矛盾，你會(huì)怎么辦？你為什么選擇歷史作為專業(yè)？請(qǐng)給我講一個(gè)你為自己設(shè)立的可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或正在為之努力的目

24、標(biāo)。你是怎樣被提升為銷售總監(jiān)職位的？請(qǐng)舉一例，說明你要深入分析某個(gè)問題，判斷什么是錯(cuò)誤的，并采取一些行動(dòng)。十年之后，你希望做到什么職位？當(dāng)你處于某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職位時(shí)，你覺得獲得他人合作的最有效的方法是什么？你的大學(xué)經(jīng)歷對(duì)你的職業(yè)發(fā)展有何作用？作為銷售總監(jiān)，你的主要責(zé)任是什么？你認(rèn)為你的最大的弱點(diǎn)是什么？進(jìn)入龍湖這樣的公司里，你覺得需要多長時(shí)間才可以取得成功。,對(duì)于面試官來說，面試過程中正確的使用身體語言也很重要,應(yīng)當(dāng)采用的身體

25、語言目光接觸向前傾斜距離適中、位置合適（面試官應(yīng)與求職者坐得距離多遠(yuǎn)比較合適？）,應(yīng)避免的身體語言翹二郎腿打哈欠，伸懶腰將手摟著頭后雙臂交叉于胸前來回抖動(dòng)大腿當(dāng)然有時(shí)也可以有策略地運(yùn)用這些身體語言及情緒去向求職者傳遞一些信息,,,,,幾種 需要注意到提問方式（1）,求職者能用“是”，“不是”，“對(duì)”等封閉式的回答 舉例: 面試官：你是不是在XX上的大學(xué)？ 求職者：是的。 面試官

26、：你在學(xué)校里是不是參加過一些課外活動(dòng)？ 求職者：是的。 面試官：你在課外有沒有做過一些零工？ 求職者：沒有。,問題引導(dǎo)求職者給出希望得到的答案（只要其不是“木頭”，一定不會(huì)答錯(cuò)） 舉例: 面試官：你應(yīng)該知道，這種工作要求一個(gè)人很強(qiáng)的主動(dòng)性，我們尋找具有積極進(jìn)取精神和發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬牛阌X得自己是不是很有進(jìn)取精神呢？ 求職者：是的。 面試官：在你所在的集體中，你是不是擔(dān)任過領(lǐng)導(dǎo)職

27、務(wù)？ 求職者：是的。,,封閉式問題,,已經(jīng)給出答案的問題/誘導(dǎo)式問題,幾種需要注意到提問方式（2）,連珠炮，同時(shí)問幾個(gè)相關(guān)的問題，可用作求職者相當(dāng)放松的情況下，因?yàn)樗?她得記得回答幾個(gè)問題。舉例：在你任職期間，你的主要責(zé)任和主要任務(wù)是什么？哪項(xiàng)是關(guān)鍵職責(zé)？,,多重性問題,為收集素質(zhì)相關(guān)的信息做最后的努力舉例：我們需要具有領(lǐng)導(dǎo)能力的人才，請(qǐng)你選一個(gè)最能說明你領(lǐng)導(dǎo)能力的例子講一講。,,“絕望式”問題,與“絕望式”問題相似

28、。在面試即將結(jié)束時(shí)，給求職者最后一個(gè)機(jī)會(huì)。同時(shí)暗示面試即將結(jié)束。舉例：在接下來的兩分鐘里，你能不能談一些我沒有談到，但你認(rèn)為我應(yīng)該知道的你所取得的關(guān)鍵成績(jī)。,,收尾問題,不應(yīng)該犯的兩個(gè)錯(cuò)誤,面試官說得太多面試官占用率大部分時(shí)間：聽得少（面試官非常健談；）習(xí)慣于處在支配、權(quán)威的地位；不習(xí)慣于聆聽他人；不知道該怎樣面試,不贊成求職者的觀點(diǎn) 不贊成意味著：“你說得不對(duì)” 舉例： 面

29、試官：你為什么選擇了這所大學(xué) 求職者：我父母都是這所大學(xué)畢業(yè)的，他們鼓勵(lì)我報(bào)考它，所以我就選擇了它 面試官：我覺得要是你根據(jù)這所大學(xué)的教育質(zhì)量，而不是父母的意愿來選擇，也許會(huì)更好些,,,,,收集信息過程中要記錄能夠表現(xiàn)素質(zhì)能力的重要行為信息，作為評(píng)估判斷的依據(jù),要確認(rèn)你為關(guān)鍵能力素質(zhì)收集到了足夠依據(jù)，并已經(jīng)記錄。盡量為每項(xiàng)“素質(zhì)能力”收集2個(gè)以上實(shí)例根據(jù)。面試初試：至少確?？疾焓占?項(xiàng)素質(zhì)（盡職敬業(yè)/自

30、適應(yīng)力、思考及解決問題能力、協(xié)作及領(lǐng)導(dǎo)能力）的行為信息，如果可能也可以順便收集其它素質(zhì)相關(guān)的證據(jù)。面試復(fù)試：確保收集到所有素質(zhì)的行為信息：通用素質(zhì)+職能素質(zhì)。如果記錄技巧不足，影響面試進(jìn)程，可以只做簡(jiǎn)單記錄。如果你記性好，可以面試結(jié)束后再記錄。在多人面試的時(shí)候，非主面試官應(yīng)多做記錄。,有效傳達(dá)公司的信息，以增加對(duì)求職者尤其是有希望的求職者的吸引力也很重要,合上文件以正式表明你已問完問題詢問求職者需要一些什么信息以幫助他/

31、她判斷本公司是不是他們想工作的地方一些標(biāo)準(zhǔn)的、基本信息應(yīng)該在面試前就讓求職者知道（如公司歷史、工作責(zé)任、薪酬福利制度、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)）這是向極有希望被供職的求職者透露意向的好機(jī)會(huì)，但注意不要承諾任何事，面試只是獲取有效的信息,四、面試技巧 — 面試前 — 面試中 — 面試后,面試過程只是收集信息的重要環(huán)節(jié)之一，要和其它途徑收集到的信息做出綜合判斷,個(gè)人簡(jiǎn)歷、應(yīng)聘申請(qǐng)表面試初

32、試、復(fù)試筆試、性格測(cè)試等背景調(diào)查,評(píng)估依據(jù)的主要來源：,,綜合各方面的依據(jù)再做判斷,如果是小組面試，需要各自獨(dú)立評(píng)估后再討論作出一致的決定,忘掉不同面試官的級(jí)別，確保是多人評(píng)估而不是一個(gè)人評(píng)估提高每個(gè)面試官的獨(dú)立判斷能力如果你不試著去做判斷，你的判斷能力就不會(huì)提高！,招聘甄選是個(gè)主觀的過程，加之面試官面試技能不一定非常純熟，難免會(huì)做出不盡客觀的決策,一些典型的決策錯(cuò)誤：光環(huán)效應(yīng)中庸無意識(shí)的偏見（還不如有意識(shí)到偏

33、見）倉促做出決定共同經(jīng)歷（面試官與應(yīng)試者有相同的經(jīng)歷或相似的背景）！保持清醒、明智的態(tài)度，確保你是最評(píng)估求職者的真實(shí)能力,招收比我們更優(yōu)秀的人！,龍湖人力資源基礎(chǔ)體系,建議龍湖在6個(gè)月內(nèi)采取的行動(dòng),建議龍湖在6個(gè)月至兩年內(nèi)采取的行動(dòng)（040622報(bào)告）,在過去三年里我們做了一些什么？,人力資源管理現(xiàn)狀評(píng)估（04年第二季度）人員標(biāo)準(zhǔn)及人力資源盤點(diǎn)（04年第三季度）仕官生的招聘體系（04、05、06年三次）中高層人員外聘體系

34、（05年年中到現(xiàn)在）集團(tuán)組織架構(gòu)的建立（06年初到現(xiàn)在）領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)更替（06年初到現(xiàn)在）企業(yè)文化更新（06年中）職業(yè)等級(jí)體系的引入及基于職業(yè)等級(jí)體系薪酬體系的改革（06年初正式實(shí)施）績(jī)效考核體系的引入（06年下半年開始引入）人力資源策略的明確（07年上半年）人員標(biāo)準(zhǔn)的二次更新（現(xiàn)在）,內(nèi)容,人力資源管理定位、策略及基礎(chǔ)體系概述職業(yè)等級(jí)體系領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型招聘體系全面薪酬體系績(jī)效管理體系學(xué)習(xí)發(fā)展及人員配置體系

35、政策管理人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通,附件一：集團(tuán)職業(yè)等級(jí)體系,內(nèi)容,人力資源管理定位、策略及基礎(chǔ)體系概述職業(yè)等級(jí)體系領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型招聘體系全面薪酬體系績(jī)效管理體系學(xué)習(xí)發(fā)展及人員配置體系政策管理人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通,素質(zhì)能力比知識(shí)技能更能預(yù)測(cè)高績(jī)效，管理素質(zhì)能力比管理動(dòng)機(jī)、性格更可操作,容易判斷，可以培訓(xùn)改進(jìn)，但

36、難以預(yù)測(cè)高績(jī)效（尤其是對(duì)管理及中高層人員）可以觀察，通過有效方法可以評(píng)估判斷，可以引導(dǎo)發(fā)展，與高績(jī)效高度正相關(guān)有很隱蔽的權(quán)變性，難以評(píng)估，難以改變，與搞績(jī)效無必然聯(lián)系,,,,,,技能,知識(shí),行為習(xí)慣,動(dòng)機(jī)/價(jià)值觀,個(gè)人特質(zhì)/性格特征,素質(zhì)模型的重點(diǎn)表現(xiàn)形式,,,,,,,,素質(zhì)模型建立的框架,現(xiàn)有/未來優(yōu)秀員工素質(zhì),領(lǐng)導(dǎo)人期望,素質(zhì)能力分類體系及素質(zhì)能力庫,龍湖地產(chǎn)素質(zhì)模型,,,外部基準(zhǔn)比較,戰(zhàn)略與文化需求,,,,,,

37、2,3,5,1,4,,,,,,,引入素質(zhì)模型的價(jià)值,,素質(zhì)模型的價(jià)值,,將少數(shù)人擁有的智慧轉(zhuǎn)化為大多數(shù)人可操控的管理工具,,提高招聘的有效性、培訓(xùn)的針對(duì)性,,通用素質(zhì)能力要求分為：全員通用，管理及中高級(jí)專業(yè)人員，高層領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)層次,通用素質(zhì)能力,“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”,自適應(yīng)力 ? 系統(tǒng)性分析及解決問題 改進(jìn)創(chuàng)新能力

38、 ? 發(fā)展他人 團(tuán)隊(duì)管理 ? 影響能力,盡職敬業(yè) ? 結(jié)果導(dǎo)向及創(chuàng)造性執(zhí)行 學(xué)習(xí)能力 ? 團(tuán)隊(duì)協(xié)作 客戶導(dǎo)向 ? 有效溝通,,高層領(lǐng)導(dǎo),,管理及

39、中高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員通用,,全員通用素質(zhì)能力,每個(gè)職能還會(huì)有1-3個(gè)通用素質(zhì)能力,職能通用素質(zhì)能力,,,,甲方能力,工程師精神,,,,,,導(dǎo)演能力,甲方能力,研究精神,附件二：通用素質(zhì)能力培訓(xùn)版附件三：龍湖地產(chǎn)員工通用素質(zhì)能力手冊(cè),內(nèi)容,人力資源管理定位、策略及基礎(chǔ)體系概述職業(yè)等級(jí)體系領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型招聘體系全面薪酬體系績(jī)效管理體系學(xué)習(xí)發(fā)展及人員配置體系政策管理人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)

40、文化、員工關(guān)系及溝通,,素質(zhì)模型在招聘體系中的體系,通用素質(zhì)能力 管理自己 管理任務(wù) 管理他人,有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人,,,,高層領(lǐng)導(dǎo)人員通用素質(zhì)能力,,管理及中高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員通用,,全員通用素質(zhì)能力,,,,,,?自適應(yīng)力,?改進(jìn)創(chuàng)新,?系統(tǒng)性分析及解決問題,?影響能力,?團(tuán)隊(duì)管理?發(fā)展他人,?盡職敬業(yè),?學(xué)習(xí)能力,?結(jié)果導(dǎo)向及創(chuàng)造性執(zhí)行,?客

41、戶導(dǎo)向,?有效溝通,?團(tuán)隊(duì)協(xié)作,盡職敬業(yè)/自適應(yīng)力,思考及解決問題能力,學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力,客戶向?qū)?溝通影響能力,協(xié)作及領(lǐng)導(dǎo)能力,附件四：招聘面試評(píng)估表示例附件五：面試評(píng)分對(duì)照表示例,內(nèi)容,人力資源管理定位、策略及基礎(chǔ)體系概述職業(yè)等級(jí)體系領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型招聘體系全面薪酬體系績(jī)效管理體系學(xué)習(xí)發(fā)展及人員配置體系政策管理人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通,附件六：基于職業(yè)等級(jí)體系的全

42、面薪酬體系,全面報(bào)酬體系構(gòu)成元素,,總回報(bào),,總收入,,現(xiàn)金薪酬,,福利,長期激勵(lì),,,非財(cái)政回報(bào),員工薪酬構(gòu)成明細(xì),年保障收入,薪資加扣項(xiàng),浮動(dòng)薪酬,各種補(bǔ)貼,年保障收入可能通過以下形式發(fā)放：月基本工資年終發(fā)放的年保障收入半年獎(jiǎng)金（部分業(yè)務(wù)單元有）,加班費(fèi)（3級(jí)以下人員適用）月度獎(jiǎng)金（4級(jí)以下人員適用）扣處罰,月效益獎(jiǎng)（部分業(yè)務(wù)單元有）年效益獎(jiǎng)其它獎(jiǎng)項(xiàng),車貼交通補(bǔ)貼通訊補(bǔ)貼誤餐補(bǔ)貼,,,,構(gòu)成因素

43、,影響因素,管理要素,年保障薪酬,浮動(dòng)薪酬,基本福利,補(bǔ)充、獎(jiǎng)勵(lì)福利,非現(xiàn)金激勵(lì),市場(chǎng)崗位、職級(jí)績(jī)效+潛力,公司效益員工績(jī)效達(dá)標(biāo)水平,市場(chǎng)慣例崗位、職級(jí)、司齡,政府政策,公司文化、策略員工參與及榮譽(yù)感,崗位設(shè)置外部競(jìng)爭(zhēng)力績(jī)效+潛力評(píng)估公司獲利能力員工績(jī)效慣例合法性外部競(jìng)爭(zhēng)力獲利能力文化及價(jià)值觀認(rèn)同度,龍湖全面薪酬管理理念,通過內(nèi)部職業(yè)等級(jí)體系來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性保持實(shí)現(xiàn)“選人先于優(yōu)于育人”策略的外部

44、競(jìng)爭(zhēng)性“績(jī)效+潛力決定保障收入水平”體現(xiàn)投資員工發(fā)展的遠(yuǎn)見性“績(jī)效評(píng)估決定浮動(dòng)收入”體現(xiàn)策略執(zhí)行和員工激勵(lì)的有效性,對(duì)中高層人員及骨干操心員工的長期激勵(lì)性促成集團(tuán)、地區(qū)、業(yè)態(tài)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的協(xié)作性,現(xiàn)在,未來,+,,優(yōu)化人力資本效益,內(nèi)容,人力資源管理定位、策略及基礎(chǔ)體系概述職業(yè)等級(jí)體系領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型招聘體系全面薪酬體系績(jī)效管理體系學(xué)習(xí)發(fā)展及人員配置體系政策管理人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)組織

45、管理企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通,附件七：地區(qū)公司績(jī)效指標(biāo)體系,績(jī)效評(píng)估（及貢獻(xiàn)評(píng)估）的共同語言,“績(jī)效+潛力決定保障收入水平“體現(xiàn)投資員工的遠(yuǎn)見性,,績(jī)效不佳者，15-20%，警告，明確改進(jìn)要求，評(píng)估是否其它工作或環(huán)境更加適合,,中堅(jiān)力量，15-20%謹(jǐn)慎規(guī)劃下個(gè)崗位，多給予指導(dǎo)、點(diǎn)撥，確保薪酬競(jìng)爭(zhēng)力,,最佳者，10-15%計(jì)劃多種快速提升/輪換方式，確保薪酬足夠豐厚,,績(jī)效不佳者，15-20%，警告，明確改進(jìn)要求，無迅速改進(jìn)者應(yīng)剝離出

46、組織或降級(jí),,表現(xiàn)尚可者，25-30%保持在原地原級(jí)，應(yīng)減少管理職責(zé)，可考慮剝離出組織,,表現(xiàn)尚可者，25-30%應(yīng)重點(diǎn)開發(fā)、培訓(xùn)，精化為中堅(jiān)力量,,失敗者，-5%盡快剝離出組織,,表現(xiàn)尚可者，25-30%保持在原地原級(jí)，給予認(rèn)可，可用平移等方法來保持工作積極性,,中堅(jiān)力量，15-20%給予可促進(jìn)其發(fā)展的崗位或職責(zé)，確保薪酬競(jìng)爭(zhēng)力,2,4,1,4,3,3,3,6,2,2,,高 中 低,5,,5,5

47、,能力潛力,低 中 高,績(jī)效現(xiàn)狀,,附件八：紅綠燈圖示意版本,新舊薪酬結(jié)構(gòu)體系實(shí)例,調(diào)整前的薪酬體系,調(diào)整后的薪酬體系,,1級(jí),2級(jí),3級(jí),員工年保障收入調(diào)整機(jī)理——調(diào)薪矩陣示意圖,員工個(gè)人調(diào)整時(shí)要參考其CR值，原則上CR值越小，同等條件下，調(diào)薪比例越高。調(diào)薪矩陣中的百分比指的是公司當(dāng)時(shí)下達(dá)指導(dǎo)調(diào)薪比例的倍數(shù)，如：某員工年度綜合評(píng)價(jià)結(jié)果為2，CR值為80%，所在組織的指導(dǎo)調(diào)薪比

48、例為10%，那么該員工的個(gè)人調(diào)薪比例為：10%x160%=16%。根據(jù)調(diào)薪矩陣和指導(dǎo)比例計(jì)算出來的個(gè)人調(diào)薪比例是一個(gè)參考值，原則上我們會(huì)再設(shè)置一個(gè)浮動(dòng)范圍，比如設(shè)定為上下20%，那么針對(duì)上面員工的指導(dǎo)調(diào)薪比例為16%x（1±20%）。,效益獎(jiǎng)主要取決于績(jī)效評(píng)估結(jié)果（示例）,績(jī)效系數(shù)配置一般來說，績(jī)效等級(jí)越高，績(jī)效系數(shù)越大。為了管理需要，5級(jí)以上員工和4級(jí)以下員工可以分別配置績(jī)效系數(shù)。,地 區(qū) 總 經(jīng) 理,職

49、能 負(fù) 責(zé) 人,制定5級(jí)及以上員工的薪酬計(jì)劃給出4級(jí)及以下員工調(diào)薪分配比例審批4級(jí)及以下員工的調(diào)薪結(jié)果,職能模塊負(fù)責(zé)人,地區(qū)人力資源負(fù)責(zé)人,集團(tuán)人力資源負(fù)責(zé)人,集 團(tuán) 總 經(jīng) 理,制定本職能4級(jí)及以下及員工的薪酬計(jì)劃應(yīng)總經(jīng)理要求參與5級(jí)及以上員工的薪酬計(jì)劃制定,應(yīng)職能負(fù)責(zé)人要求參與4級(jí)及以下員工的薪酬計(jì)劃制定,協(xié)助總經(jīng)理制定5級(jí)及以上員工的薪酬計(jì)劃協(xié)助總經(jīng)理給出4級(jí)及以下員工調(diào)薪分配比例,審核5級(jí)及以上全體員工和集

50、團(tuán)總部4級(jí)及以下員工的薪酬計(jì)劃協(xié)助集團(tuán)總經(jīng)理經(jīng)理制定各類人員的調(diào)薪分配比例定期回顧各地區(qū)的薪酬結(jié)構(gòu)，并做年度調(diào)整建議,審批5級(jí)及以上全體員工的薪酬計(jì)劃審批各類人員的薪酬結(jié)構(gòu)變化,內(nèi)容,人力資源管理定位、策略及基礎(chǔ)體系概述職業(yè)等級(jí)體系領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型招聘體系全面薪酬體系績(jī)效管理體系學(xué)習(xí)發(fā)展及人員配置體系政策管理人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通,因?yàn)樾袠I(yè)不同等原因，學(xué)習(xí)發(fā)展

51、體系在不同企業(yè)會(huì)稍有差異，但優(yōu)秀企業(yè)的高效學(xué)習(xí)發(fā)展體系都具有下列共同特征,公司提供清晰的標(biāo)準(zhǔn)、路徑及政策，員工自動(dòng)自發(fā)內(nèi)部的造血機(jī)制能自動(dòng)地、源源不斷地產(chǎn)生有競(jìng)爭(zhēng)力的高層領(lǐng)導(dǎo)者最優(yōu)秀的人員能夠保留在公司內(nèi)部絕大部分員工都在其所勝任的崗位上人才標(biāo)準(zhǔn)不斷提高，并與公司策略緊密相關(guān)人員決策是基于明確的人才標(biāo)準(zhǔn)，摒除論資排及裙帶關(guān)系形成了大量自有的、專有的知識(shí)沉淀,培訓(xùn)發(fā)展策略—長期,,選拔先于重于培訓(xùn)，先精心選拔，后重

52、點(diǎn)培訓(xùn)、發(fā)展,1,,注重事業(yè)心的選拔、維護(hù)和發(fā)展,2,,適速發(fā)展，運(yùn)用適中、有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的節(jié)奏,3,,職業(yè)發(fā)展方向的早期確定，大部分員工在職能方向發(fā)展,4,,中高層人才集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一選拔、培養(yǎng)、配置,5,工業(yè)企業(yè)習(xí)慣將其職能分為核心職能與支持職能，這兩種職能對(duì)培養(yǎng)人來說起著不同的作用注：核心不等于更重要,是價(jià)值鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)是形成核心競(jìng)爭(zhēng)力能力主體沒有這個(gè)職能，公司不可能運(yùn)作投資發(fā)展、研發(fā)、工程、營銷、造價(jià)采購的一部分、物

53、業(yè)、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人?？偨?jīng)理必須了解所有環(huán)節(jié)并對(duì)其中部分環(huán)節(jié)有深度了解。,核心職能,貫穿于整個(gè)價(jià)值鏈或價(jià)值鏈中很長部分必須依賴于核心職能才可以形成核心競(jìng)爭(zhēng)能力有了這個(gè)職能，公司可以運(yùn)作的更好財(cái)務(wù)、人力資源行政、IT、總公辦、造價(jià)采購的一部分總經(jīng)理需要了解但不一定親身經(jīng)歷,支持職能,從價(jià)值鏈角度來看,從核心競(jìng)爭(zhēng)能力角度來看,從對(duì)運(yùn)作的影響角度來看,從部門角度來看,從培養(yǎng)總經(jīng)理的角度來看,注：即使是在核心職能里有支持性的工作。

54、,地區(qū)公司高層人員的發(fā)展要求,地區(qū)公司總經(jīng)理職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計(jì)：主修+輔修+達(dá)到基本水平的支持職能能力（HR+FA+PA等）；主修+輔修的必須是核心職能；在職業(yè)發(fā)展的前8年內(nèi)要經(jīng)歷第二個(gè)職能（2年以上）；最好有不同地域的工作經(jīng)驗(yàn)；總體工作經(jīng)驗(yàn)10年左右。副總：主修+輔修；主管的領(lǐng)域必須是主修。,發(fā)展路徑示例：工程管理方向人員的發(fā)展路徑工程項(xiàng)目管理能力是成為工程部經(jīng)理及工程副總的必要條件,最低在級(jí)年限3.5-4年

55、2.5-3年1.5-2年1.5-2年,在工作Σ9-11后具備做工程副總/總監(jiān)的能力在工作Σ5.5-7.5年具備做高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理及高級(jí)工程經(jīng)理的能力在工作Σ3-4年的時(shí)候具備做項(xiàng)目經(jīng)理的能力在工作Σ1.5-2年的時(shí)候具備管理項(xiàng)目模塊的能力,76543/2,,,,,,,360度評(píng)估反饋是一種從各個(gè)層面的人員中收集反饋信息，從多個(gè)視角對(duì)員工進(jìn)行綜合反饋評(píng)估的方法,由被評(píng)估者本人及與其有密切工作

56、關(guān)系的人員，包括被評(píng)估者的上級(jí)、同事、下級(jí)和內(nèi)、外部客戶供應(yīng)商，分別從各自角度對(duì)被評(píng)估者進(jìn)行全方位的評(píng)估，然后將該結(jié)果與被評(píng)估者的自我評(píng)估相比較，并將結(jié)果與被評(píng)估者進(jìn)行交流。,附件9：?jiǎn)T工綜合評(píng)估及發(fā)展計(jì)劃表附件10：?jiǎn)T工綜合評(píng)估及發(fā)展計(jì)劃表案例附件11：郭靖360度反饋匯總表案例（搞笑版）,內(nèi)容,人力資源管理定位、策略及基礎(chǔ)體系概述職業(yè)等級(jí)體系領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型招聘體系全面薪酬體系績(jī)效管理體系學(xué)習(xí)發(fā)展及人員配置體

57、系政策管理人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通,附件12：人力資源及行政制度、流程、指引匯編,內(nèi)容,人力資源管理定位、策略及基礎(chǔ)體系概述職業(yè)等級(jí)體系領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型招聘體系全面薪酬體系績(jī)效管理體系學(xué)習(xí)發(fā)展及人員配置體系政策管理人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通,人力資源組織結(jié)構(gòu),人力資源體系人員在全集團(tuán)范圍內(nèi)流動(dòng)和發(fā)展（跨業(yè)務(wù)板塊，跨地

58、域，集團(tuán)總部和地區(qū)公司之間）。 業(yè)務(wù)單元人力資源負(fù)責(zé)人雙向匯報(bào)。,內(nèi)容,人力資源管理定位、策略及基礎(chǔ)體系概述職業(yè)等級(jí)體系領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型招聘體系全面薪酬體系績(jī)效管理體系學(xué)習(xí)發(fā)展及人員配置體系政策管理人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通,附件13.1：組織職等職位及職務(wù)名稱設(shè)置管理辦法附件13.2：職務(wù)名稱管理辦法公告版本,內(nèi)容,人力資源管理定位、策