組織文化與組織變革

1、組織2——組織文化與組織變革,組織文化組織變革,一、組織文化,組織文化概述組織文化的內(nèi)容與功能組織文化的類型組織文化的形成機(jī)制,（一）組織文化概述,組織文化產(chǎn)生的背景組織文化的含義組織文化的特性,1、組織文化產(chǎn)生的背景—管理科學(xué)興起與衰落,科學(xué)管理的驕傲——定額管理發(fā)生了危機(jī)流水線上的工人已經(jīng)有了更多的要求官僚等級(jí)制已開始動(dòng)搖集中劃一的管理模式，受到信息化、多元化的不斷沖擊,1、組織文化產(chǎn)生的背景—企業(yè)管理的新階段,日

2、本人新的管理模式和：日本的企業(yè)重視和諧一致、團(tuán)結(jié)協(xié)作。三個(gè)支柱終身雇傭制年功序列制參與制,1、組織文化產(chǎn)生的背景—企業(yè)文化理論的產(chǎn)生,威廉.大內(nèi)——《Z理論—美國(guó)企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》理查德.帳斯卡爾和安東尼.阿爾索——《戰(zhàn)略家的頭腦——日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)藝術(shù)》泰倫斯.狄爾和愛(ài)倫.肯尼迪——《企業(yè)文化》托馬斯.彼得斯和小羅伯特.沃特曼—《尋找優(yōu)勢(shì)——美國(guó)最成功的公司的經(jīng)驗(yàn)》,標(biāo)志著企業(yè)文化理論的誕生！,日本企業(yè)管理成功的

3、奧秘是每一個(gè)企業(yè)都有一種充滿信任、微妙性和親密感的人際關(guān)系。他提出了“Z組織”模式,《Z理論—美國(guó)企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》,返回,麥肯錫7S模型,,理查德.帳斯卡爾和安東尼.阿爾索——《戰(zhàn)略家的頭腦——日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)藝術(shù)》,返回,2、組織文化的定義,組織文化是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。,3、組織文化的特性,核心是組織價(jià)值觀中心是人本文化

4、管理方式以柔性管理為主,（二）組織文化的內(nèi)容與功能,1、組織文化的結(jié)構(gòu),企業(yè)文化結(jié)構(gòu)——物質(zhì)層,企業(yè)標(biāo)志:標(biāo)準(zhǔn)字,標(biāo)準(zhǔn)色廠容,廠貌,建筑風(fēng)格,綠化,美化產(chǎn)品的特色,式樣,品質(zhì),包裝廠旗,廠服,廠徽,廠花,廠歌企業(yè)造型企業(yè)的紀(jì)念品企業(yè)的文化媒介:廣播,報(bào)紙等,企業(yè)文化結(jié)構(gòu)——制度層,一般制度廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制,崗位責(zé)任制,分配制度等特殊制度職工民主評(píng)議干部,獎(jiǎng)酬制度、分配制度等企業(yè)風(fēng)俗、慣例年度運(yùn)動(dòng)會(huì),集體婚禮,賽歌會(huì)等,

5、企業(yè)文化結(jié)構(gòu)——內(nèi)核(精神層),企業(yè)精神企業(yè)最高目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)企業(yè)風(fēng)氣企業(yè)道德企業(yè)宗旨企業(yè)價(jià)值觀,2、組織文化的內(nèi)容,組織文化,隱性文化,顯性文化,組 織 標(biāo) 志,經(jīng)營(yíng)管理行為,規(guī) 章 制 度,工 作 環(huán) 境,,,,,,,組 織 哲 學(xué),組 織 精 神,道 德 規(guī) 范,價(jià) 值 觀 念,,,,,,,,,,,3、組織文化的功能,導(dǎo)向功能約束功能凝聚功能激勵(lì)功能輻射功能,（三）組織文化的類型,按組織的風(fēng)險(xiǎn)程度和信息反饋的

6、特點(diǎn),挑戰(zhàn)型文化（風(fēng)險(xiǎn)大反饋快）合作型文化（風(fēng)險(xiǎn)小反饋快）穩(wěn)重型文化（風(fēng)險(xiǎn)大反饋慢）過(guò)程型文化（風(fēng)險(xiǎn)小反饋慢）,（四）組織文化的形成機(jī)制,歷史環(huán)境用人灌輸獎(jiǎng)懲,案例：美國(guó)的西南航空公司企業(yè)文化,一、美國(guó)的西南航空公司簡(jiǎn)介 美國(guó)的西南航空公司（以下簡(jiǎn)稱美西南航）是一家成熟的低成本航空公司。1971年美西南航作為一個(gè)地方性的小航空公司開始運(yùn)營(yíng)，1990年公司年收入達(dá)到10億美元，成為美國(guó)市場(chǎng)的大型骨干

7、航空公司。2002年美西南航列《財(cái)富》雜志最受羨慕公司第二位，航空運(yùn)輸業(yè)第一位；2002年5月20日的《華爾街日?qǐng)?bào)》將美西南航列為排名第一的旅客最滿意的航空公司；2003年《航空運(yùn)輸》雜志將美西南航列為 “年度航空公司”，褒獎(jiǎng)其連續(xù)30年的盈利。,二、美國(guó)的西南航空公司企業(yè)文化,1、員工第一 2、創(chuàng)新 3、合作精神4、斗士精神,三、推行、維持和發(fā)展組織文化的一套機(jī)制,1、設(shè)立“文化委員會(huì)”來(lái)建立、發(fā)展、維護(hù)企業(yè)的組織文化。

8、2、借助于一系列標(biāo)記、口號(hào)、具體事例使組織文化深入人心。將員工的名字雕刻在特別設(shè)計(jì)的波音737上，以表彰員工在美西南航成功中的突出貢獻(xiàn)；將員工的突出業(yè)績(jī)刊登在公司的雜志上；對(duì)員工的訪問(wèn) 3、他們經(jīng)常為表彰員工舉行慶典。,,,管理學(xué)原理,何萍,26,企業(yè)文化的形成,企業(yè)文化的形成要素   創(chuàng)始人（高層管理者）的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀   關(guān)鍵技術(shù)人物  

9、; 非正式組織的英雄人物   成功的經(jīng)驗(yàn)   失敗的教訓(xùn)   規(guī)模、技術(shù)、目標(biāo)、環(huán)境,,,管理學(xué)原理,何萍,28,企業(yè)文化的形成模式,,高層管理者價(jià)值觀,沖突和磨合,企業(yè)文化雛形,經(jīng)營(yíng)活動(dòng),企業(yè)業(yè)績(jī)良好,文化共享集的鞏固和擴(kuò)張,企業(yè)文化形成,員工價(jià)值觀和需求,效益低下,企業(yè)變革,企業(yè)失敗,企業(yè)環(huán)境,,,,,,,,,,,,,,,

10、,,,,,,,,,,高層更替,,,管理學(xué)原理,何萍,30,企業(yè)文化的傳播,主動(dòng)：有意而為之自然：?jiǎn)T工在企業(yè)環(huán)境中自然而然地學(xué)會(huì),,,管理學(xué)原理,何萍,32,企業(yè)文化的傳播方式,人員甄選  高層管理者 社會(huì)化  故事  儀式,,,管理學(xué)原理,何萍,34,格蘭仕為什么不歡迎MBA,集團(tuán)副總俞堯昌：格蘭仕要用5－6年時(shí)間再拼10個(gè)世界第一現(xiàn)在的人才都因急功近利而貶值了，缺乏使命感和責(zé)任感很多大學(xué)生

11、眼高手低，沉不下心來(lái)踏實(shí)工作。最為致命的是很多大學(xué)生畢業(yè)后想的是如何盡快撈回成本，這在MBA學(xué)生身上表現(xiàn)尤為明顯我一直認(rèn)為，企業(yè)所需要的人才，能力不是最重要的，吃苦耐勞的精神、悟性、組織能力、創(chuàng)造能力、糾錯(cuò)能力、學(xué)習(xí)能力、處世能力、責(zé)任感等綜合素質(zhì)更加重要。高級(jí)人才：“這些人才應(yīng)該有信用、講正氣，忘我、堅(jiān)毅、理性、執(zhí)著、自強(qiáng)自立；要勇于奉獻(xiàn)，熱愛(ài)自己的事業(yè)，有團(tuán)隊(duì)精神和人格魅力，有責(zé)任感和使命感；有執(zhí)行能力、指導(dǎo)能力、和服務(wù)能力；還

12、要有否定自我的能力，給企業(yè)拼上5年可以，但拼上個(gè)10年20年難，這需要人才的高境界。格蘭仕的大門永遠(yuǎn)為這樣的人才敞開著” 摘自經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)2003年9月25號(hào)10版,,,管理學(xué)原理,何萍,36,惠普公司的實(shí)證案例,1939年由斯坦福大學(xué)的兩位電子工程師——比爾·惠利特、戴夫·普卡德創(chuàng)立基本價(jià)值觀：以真誠(chéng)、公正的態(tài)度服務(wù)于公司的每一個(gè)權(quán)利人。注重對(duì)員工成就

13、的肯定，注重顧客、股東的利益，提倡改革和革新、集體協(xié)作精神。具體經(jīng)營(yíng)方式：——提倡溫和的改革，不倡導(dǎo)大規(guī)模兼并——不倡導(dǎo)解雇員工——建立開放型的辦公機(jī)構(gòu)，注意協(xié)調(diào)性——反對(duì)官僚作風(fēng)，建立寬松自由的工作環(huán)境業(yè)績(jī)： 50、60年代公司純收入增長(zhǎng)107倍，1957-1967公司股票市場(chǎng)價(jià) 格增加5。6倍，投資回報(bào)率平均15%。,,,管理學(xué)原理,何萍,38,惠普的車庫(kù)法則,相信自己能改變世界 高效工作，工具箱永

14、不上鎖 懂得何時(shí)獨(dú)立工作，何時(shí)相互協(xié)助 不僅分享工具，更要分享思想，相信自己的伙伴 拒絕空談，拒絕官僚 工作的優(yōu)劣由用戶來(lái)判斷 新奇的想法并非是壞想法 嘗試新的工作方式 每天都要作出貢獻(xiàn)，否則車庫(kù)就是車庫(kù) 相信事在人為，只要同心協(xié)力 不斷創(chuàng)新,,,管理學(xué)原理,何萍,40,惠普價(jià)值觀,創(chuàng)新與靈活高成就與大貢獻(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神信任并尊重個(gè)人、絕對(duì)真誠(chéng)鼓勵(lì)靈活性和創(chuàng)造性,

15、,,管理學(xué)原理,何萍,42,惠普員工的忠誠(chéng)度,員工忠誠(chéng)度來(lái)自： 做事的機(jī)會(huì) 學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì) 賺錢、晉升的機(jī)會(huì) 尊重人的環(huán)境與文化員工滿意 決策是否得力 領(lǐng)導(dǎo)是否勝任工作，關(guān)心員工One team and One dream同心同德,,,管理學(xué)原理,何萍,44,對(duì)惠普文化的評(píng)價(jià)1,惠普文化強(qiáng)烈而和諧，具有和諧之美內(nèi)部：惠普公司氣氛友善、隨和，壓力很少，員工之間相互信任，精誠(chéng)合作，公司上下有

16、著極強(qiáng)的凝聚力1979年，國(guó)際調(diào)查研究公司曾訪問(wèn)了惠普7，966名員工， 公司總裁史塔尼克致函惠普道：“員工對(duì)惠普的看法很樂(lè)觀，特別是他們的歸屬感和幸福感，以及心悅誠(chéng)服推薦公司為最好工作地方的意愿。在過(guò)去25年間我們對(duì)1，000余家美國(guó)公司所做的研究中，可謂無(wú)出其右者。” 外部：惠普的商業(yè)模式是“開放式系統(tǒng)”，即主張?jiān)诓煌膶哟紊?，與不同的伙伴一起贏得市場(chǎng)地位與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)還表現(xiàn)在惠普文化隨環(huán)境的變化而變化,,,管理學(xué)原理,何萍

17、,46,對(duì)惠普文化的評(píng)價(jià)2,惠普文化重視人性，以人為本，具有親善之美“一家有著社會(huì)主義情結(jié)的資本主義公司”（何志毅，2002） 惠普信任并尊重個(gè)人，面對(duì)任何情況都堅(jiān)信：只要給予員工適當(dāng)?shù)氖侄魏椭С?，他們都愿意努力工作并一定?huì)把工作做好惠普鼓勵(lì)人才流動(dòng)，也不歧視離開惠普的員工，惠普首席知識(shí)官高建華在惠普兩出三進(jìn)，并不影響公司對(duì)他的看法惠普沒(méi)有“辦公室政治”，他們的員工可以永遠(yuǎn)都不需要取悅老板惠普的用人政策也令人感動(dòng)：給你提供永久

18、性的工作，只要你表現(xiàn)良好，公司就永遠(yuǎn)雇用你,,,管理學(xué)原理,何萍,48,對(duì)惠普文化的評(píng)價(jià)3,惠普文化培育人，具有母性之美 惠普有一個(gè)大理論，在新招來(lái)的員工中。5年后大概只有50%的人留下；10年后，大概只有25%的人留下。比如10年前招了4個(gè)人，5年后就剩下2個(gè)人，10年后就剩下1個(gè)人，可是留下來(lái)的這個(gè)人，肯定已對(duì)惠普文化堅(jiān)信不移，行為舉止也是惠普化的，這樣的人肯定能幫助惠普做出很多有益的貢獻(xiàn) 惠普文化中不限制也不歧視人才跳槽(如母

19、性般的寬容和無(wú)私)：高建華、前中國(guó)惠普副總裁李漢生就離開惠普去了北大方正(任總裁),管理學(xué)原理,何萍,49,以人為本的企業(yè)文化,管理制度體現(xiàn)人在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的主導(dǎo)（合作伙伴）地位企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的契合激勵(lì)方式的靈活性，一對(duì)一激勵(lì)良好的信任機(jī)制高效的溝通機(jī)制員工有不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì),,,管理學(xué)原理,何萍,51,中國(guó)企業(yè)的文化口號(hào)-1,三老四嚴(yán)四個(gè)一樣，即：當(dāng)老實(shí)人，說(shuō)老實(shí)話，辦老實(shí)事；嚴(yán)格的要求，嚴(yán)密的組織，嚴(yán)肅的態(tài)度，嚴(yán)明的紀(jì)

20、律；工作好干難干一個(gè)樣，份內(nèi)份外一個(gè)樣，領(lǐng)導(dǎo)在與不在一個(gè)樣，有無(wú)檢查一個(gè)樣”（某國(guó)有建筑企業(yè)）艱苦奮斗，團(tuán)結(jié)求實(shí)，開拓進(jìn)取，爭(zhēng)創(chuàng)一流（某國(guó)家控股商業(yè)企業(yè)）干事、聽話、守紀(jì)（某國(guó)有商業(yè)企業(yè)）；即會(huì)做人，又會(huì)做事（某私營(yíng)企業(yè)）；“營(yíng)造‘和商’人文環(huán)境，規(guī)范員工行為”（某國(guó)企）,,,管理學(xué)原理,何萍,53,中國(guó)企業(yè)的文化口號(hào)-2,人才是企業(yè)的資本（萬(wàn)科）辦公司就是辦人（聯(lián)想）人氣，是企業(yè)最大的財(cái)富（長(zhǎng)虹）要建立一個(gè)好企業(yè)，首先要

21、練就一支好隊(duì)伍（TCL）,二、組織變革,故事：,一只苦苦覓食的老鼠掉進(jìn)了裝得滿滿的大米缸里。這可真是天大的好事，再也不用四處為尋找食物而奔波了。缸很大很深，米裝得很多很滿，這只老鼠每天要做的就是吃了睡，睡了吃。這種情況維持了很長(zhǎng)一段時(shí)間。終于，它發(fā)現(xiàn)米的表面離缸口的距離越來(lái)越遠(yuǎn)。它也想過(guò)，如果這口缸的米吃完了怎么辦？每當(dāng)此時(shí)，它總要踩踩腳下。還好，沒(méi)到底呢，還可吃上一陣子?！奥朕k法，慢慢想辦法，不急，不急?！彼偸沁@樣對(duì)自己說(shuō)。直到

22、有一天，它發(fā)現(xiàn)自己真的踩到了缸底，而缸口已經(jīng)高得看不到了，這時(shí)它才真正急起來(lái)了。怎么辦呢？它拼命的向上跳躍，可早已變得笨拙的身體碰到光滑的內(nèi)壁，馬上就掉了下來(lái)。一次又一次的失敗，等待它的結(jié)局可想而知。,（一）組織變革的動(dòng)因和目標(biāo),組織變革：組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來(lái)組織發(fā)展的要求,1、組織變革的動(dòng)因,外部環(huán)境因素：宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、科技、資源、競(jìng)爭(zhēng)觀念內(nèi)部環(huán)境因素：組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整、保障信息暢

23、通、克服組織低效率、快速?zèng)Q策、提高組織整體管理水平。,組織變革的征兆,1、組織機(jī)構(gòu)臃腫、職能重復(fù)、人浮于事或組織機(jī)構(gòu)明顯漏缺、經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)脫鉤；２、經(jīng)理對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)行政的統(tǒng)一指揮體系變動(dòng)損傷，不能令行禁止；３、責(zé)、權(quán)、利沖突得不到協(xié)調(diào)，內(nèi)耗加劇，職工的責(zé)任感和積極性低落；４、信息溝通不暢，決策形成過(guò)程過(guò)于緩慢或時(shí)常作出錯(cuò)誤的決策，企業(yè)常錯(cuò)失良機(jī)；５、企業(yè)缺乏創(chuàng)新６、企業(yè)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化不敏感。,,2．組織變革的類型,組織變革的類

24、型戰(zhàn)略性變革結(jié)構(gòu)性變革流程主導(dǎo)性變革以人為中心的變革,（二）組織變革的程序,過(guò)程 解凍——變革——再凍結(jié)程序（1）通過(guò)組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆（2）分析變革因素，制定改革方案（3）選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃（4）評(píng)價(jià)變革結(jié)果，及時(shí)進(jìn)行反饋,1、 組織變革的阻力（1）個(gè)人阻力（2）團(tuán)體阻力2、消除組織變革阻力的對(duì)策（1）分析變革的阻力和推力的強(qiáng)弱（2）創(chuàng)新組織文化（3）鼓勵(lì)參與（4）先試點(diǎn)再推廣,（三）組

25、織變革的阻力及其管理,（四）組織變化趨勢(shì),,組織結(jié)構(gòu)變革的常見方式扁平化，使組織“扁平”精簡(jiǎn)部門機(jī)構(gòu)和管理人員，使組織變“瘦”團(tuán)隊(duì)建設(shè)，使組織變“靈”把外部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入組織內(nèi)部，使組織“單位變小”,組織形式發(fā)展的趨勢(shì),化大為小，分而治之； 化剛為柔，增加彈性； 化繁為簡(jiǎn)，減少層次； 化零為整，協(xié)調(diào)合作； 化實(shí)為虛，集中優(yōu)勢(shì),案例：美的集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)演變,美的集團(tuán)從最初由23位居民募集相當(dāng)于

26、600美元的資金創(chuàng)辦街道小廠，到現(xiàn)在成長(zhǎng)為總資產(chǎn)約11億美元的大型企業(yè)集團(tuán)，堪稱為一個(gè)傳奇。作為中國(guó)最具規(guī)模的家電生產(chǎn)基地和家電出口創(chuàng)匯基地，美的2000年的銷售額突破了12億美元。集團(tuán)董事局主席兼CEO何享健認(rèn)為，在建立現(xiàn)代企業(yè)制度方面的不懈努力和勇于創(chuàng)新是美的保持活力、超越危機(jī)的關(guān)鍵。,1、美的的背景,2、創(chuàng)立的初期—直線式管理,美的當(dāng)時(shí)和中國(guó)眾多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)一樣，是直線式管理?？偛眉茸ヤN售又抓生產(chǎn)。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)早期，這種集權(quán)式

27、管理發(fā)揮了“船小掉頭快”的優(yōu)勢(shì)。 企業(yè)規(guī)模大了，生產(chǎn)仍由總部統(tǒng)一管理，五大類1000多種產(chǎn)品由總部統(tǒng)一銷售，造成產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售脫節(jié)。 1996、1997年美的在發(fā)展中遇到困難，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅滑坡。1990~1994年，美的空調(diào)銷售排名始終排在第三名，到1996年則落至第七位。,在認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的所在后，美的慎重而堅(jiān)決地選擇了事業(yè)部制。 將企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，按照產(chǎn)品、地區(qū)、顧客（市場(chǎng)）等來(lái)劃分部門，建立了若干

28、事業(yè)部。事業(yè)部在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，擁有一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。它既是受公司控制的利潤(rùn)中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。這樣，公司總部從瑣事管理中解放出來(lái)，進(jìn)行總體戰(zhàn)略決策，控制任免各事業(yè)部首腦的人事權(quán)、規(guī)模額度和投資額度。以總部的銷售部為例，它并不參與各個(gè)產(chǎn)品的具體銷售，只負(fù)責(zé)美的整體形象的推廣和全國(guó)各地銷售網(wǎng)的協(xié)調(diào)，總部只負(fù)責(zé)派出商務(wù)代表

29、，協(xié)調(diào)各省銷售利益矛盾。,3、發(fā)展階段——事業(yè)部制,事業(yè)部改造的成效于1998年開始顯現(xiàn)出來(lái)，這一年，美的空調(diào)產(chǎn)銷100多萬(wàn)臺(tái)，增長(zhǎng)8%；風(fēng)扇產(chǎn)銷1000多萬(wàn)臺(tái)，高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲產(chǎn)銷150萬(wàn)臺(tái)，穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅；電機(jī)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率30%~40%，成為無(wú)可爭(zhēng)辯的行業(yè)領(lǐng)頭羊；小家電（主營(yíng)飲水機(jī)、微波爐、洗碗機(jī)等）亦名列行業(yè)前茅。 對(duì)已被證明有效的事業(yè)部制，美的在2000年進(jìn)一步全面推進(jìn)事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理的二級(jí)