國美并購永樂案例分析

1、國美并購永樂案例分析國美并購永樂案例分析一、案例簡介一、案例簡介2006年7月25日，黃光裕與永樂電器董事長陳曉聯合發(fā)布了《國美、永樂合并北京及公告內容》，雙方多倫博弈后達成的“股權現金”收購方案是：永樂1股換0.3247股國美股份加0.1736港元現金補償。按照此價格，永樂股份相當于以每股2.2354港元的價格被收購。國美在換購后須向永樂支付4.09億港元現金，至此，國美為收購永樂付出的“總代價”為52.68億港元。和黃光裕一貫的資本

2、作風一樣，國美在此次加一種付出的現金只占很小的一部分，占總價上網7.8%。黃光裕將持有合并后的新公司51%的股份，原永樂董事長陳曉透過合并公司和管理層持有12.5%的股份，摩根斯坦利持有約24%，黃光裕對新的公司具有絕對控制權。至2006年10月17日，國美已就224589856股永樂股份接獲收購建議的有效接納，占永樂已發(fā)行股本約95.3%。由于本次收購為無條件收購，國美可根據法律強制收購未根據收購建議收購的永樂股份，在完成強制收購后，

3、永樂將成為國美的全資子公司，并將根據香港上市規(guī)則于2007年1月31日撤銷在聯交所的上市地位。二、并購雙方介紹二、并購雙方介紹并購方—國美電器：國美電器控股有限公司創(chuàng)立于1987年1月1日，在18年的發(fā)展過程中，國美電器不斷總結經驗，形成了“商者無域，相融共生”的經營理念；塑造了“謙虛的行業(yè)領袖”、“成本控制專家”、“消費行家和服務專家”、“供應鏈管理專家”的品牌形象；形成了“選、用、育、留并重”的人才戰(zhàn)略。如今的國美電器，在連鎖化程度

4、、管理水平、經營業(yè)績和企業(yè)文化建設等方面已在同行業(yè)中遙遙領先，成為中國家電零售業(yè)的第一品牌，位居全球商業(yè)連鎖22位，是中國最大的電器及消費電子產品零售連鎖企業(yè)，以及國內外眾多知名家電廠家在中國最大的經銷商。被并購方—永樂電器：永樂電器銷售有限公司創(chuàng)建于1996年，前身為上海永樂家用電器有限公司，是一家凈資產數億元的股份制大型家電連鎖零售企業(yè)，年銷售額超過150億元。2004年底成功引入美國摩根士丹利戰(zhàn)略投資，公司躋身中國商業(yè)零售業(yè)及中國

5、連鎖行業(yè)十強企業(yè)之一。銷售產品多達數萬種，在上海、北京、天津、江蘇、浙江、廣東、深圳、福建、河南、四川、陜西等地擁有家電連鎖大賣場，保持了年年超常規(guī)的發(fā)展業(yè)績，成為國內家電連鎖業(yè)的領頭羊之一。三、并購動因三、并購動因（1）獲得經營協同效應和規(guī)模效應。國美并購永樂屬于橫向并購，由于其并購的對象是同行業(yè)的永樂，并且并購的永樂還是家電行業(yè)的老三，可謂是強強聯合，所以這種并購可以使它們達到經營協同效應，提高企業(yè)的經營活動效率，有利于企業(yè)實現經營

6、優(yōu)勢互補，有效的通過大規(guī)模生產降低單位產品的成本，最終形成規(guī)模效應。（2）獲得財務協同效應。國美和永樂的合并，實現了強強聯合，這種擴張行為能更好地吸引證券市場和新聞、媒體界的關注，從而提高企業(yè)的知名度和影響力，可以間接提升企業(yè)與交易對手的談判地位，從而在交易中處于優(yōu)勢地位，獲得更多的利益。業(yè)集團，提高市場份額，使各項資源得到更為有效的利用，增強專業(yè)效應，降低營銷成本和采購成本，集中足夠的經營進行研發(fā)，提高企業(yè)的核心競爭力，從而在與外資家

7、電企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢。(2)合理的戰(zhàn)略調整，為適應日益激烈的市場競爭，國美采取了兩項發(fā)展戰(zhàn)略。一是進攻型戰(zhàn)略，主要就是通過并購，提高自身的競爭力，做大做強該企業(yè)。二是防御型戰(zhàn)略，主要針對巨頭百思買。國美收購永樂，給雙方都帶來了很高的價值，且采用雙品牌戰(zhàn)略，它既能使得自身的網絡可以錯位經營，同時能夠用兩個品牌在市場上獲得更多的市場份額。(3)國美、永樂合并的前提、方式是兩個企業(yè)的理性選擇，也是市場競爭的必然結果。兩個企業(yè)的合并將肩負著推