西方跨國(guó)傳媒集團(tuán)在全球的柔性競(jìng)爭(zhēng)策略

1、西方跨國(guó)傳媒集團(tuán)在全球的柔性競(jìng)爭(zhēng)策略西方跨國(guó)傳媒集團(tuán)在全球的柔性競(jìng)爭(zhēng)策略彭小東傳媒行銷教育集團(tuán)認(rèn)為上世紀(jì)九十年代以來(lái)，在經(jīng)濟(jì)全球化的歷史背景下，世界也同時(shí)進(jìn)入了跨國(guó)公司時(shí)代。作為全球跨國(guó)公司體系的一部分，跨國(guó)媒體集團(tuán)也迅速成長(zhǎng)起來(lái)。其中，默多克的“新聞集團(tuán)”作為傳媒界“大鱷”，選擇了柔性競(jìng)爭(zhēng)的跨國(guó)策略，創(chuàng)造了一條獨(dú)特的成長(zhǎng)道路。所謂柔性競(jìng)爭(zhēng)，意味著為快速響應(yīng)變化而重新配置資源，環(huán)境的動(dòng)態(tài)性越強(qiáng)，柔性的動(dòng)態(tài)性也就越高。投資進(jìn)入模式的柔性如

2、果企業(yè)想要進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，所面臨的第一個(gè)問(wèn)題就是選擇什么樣的方式進(jìn)入目標(biāo)國(guó)家。在這一點(diǎn)上，新聞集團(tuán)的表現(xiàn)讓人眼花繚亂。默多克在澳洲建立新聞集團(tuán)以后，1969年，他買下英國(guó)一家周日發(fā)行的報(bào)紙《世界新聞報(bào)》，完成了他的第一筆國(guó)際交易。到今天，新聞集團(tuán)已經(jīng)成為一個(gè)真正全球化的跨媒體帝國(guó)，業(yè)務(wù)遍及美國(guó)、加拿大、歐洲大陸、英國(guó)、澳大利亞、拉丁美洲及太平洋地區(qū)。對(duì)于新聞集團(tuán)來(lái)說(shuō)，進(jìn)入目標(biāo)國(guó)家的目的就是打通一個(gè)能向目標(biāo)國(guó)受眾播放新聞集團(tuán)節(jié)目的無(wú)價(jià)的傳播

3、渠道，所以，綜觀新聞集團(tuán)的擴(kuò)張道路，可以看出，在選擇進(jìn)入模式上，新聞集團(tuán)主要采用的是投資進(jìn)入模式，通過(guò)購(gòu)并，在目標(biāo)國(guó)家(或地區(qū))建立于公司，享有一定的控制權(quán)和所有權(quán)，這也是傳媒集團(tuán)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有別于其他行業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)顯著特征。新聞集團(tuán)的大本營(yíng)是在澳大利亞注冊(cè)的“新聞?dòng)邢薰尽?，默多克擁有該公?8％的股權(quán)，其余股份分屬大量的小股東，保證了默多克對(duì)該公司的絕對(duì)控制權(quán)；另外，新聞集團(tuán)在英國(guó)的資產(chǎn)全部屬于總部設(shè)在倫敦的“新聞國(guó)際公司”，澳大利

4、亞的“新聞?dòng)邢薰尽庇挚赜性摴?8％的股權(quán)；而“新聞國(guó)際公司”又擁有在紐約注冊(cè)的“新聞美國(guó)出版有限公司”50％的股權(quán)，該公司是新聞集團(tuán)在美國(guó)資產(chǎn)總量最大的公司。對(duì)于默多克來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)可以分，經(jīng)營(yíng)權(quán)可以分，甚至政治觀點(diǎn)也可以“分”，但產(chǎn)權(quán)是不能輕易瓜分的。就這樣，默多克就牢牢掌控了新聞集團(tuán)的整個(gè)運(yùn)營(yíng)權(quán)。而這樣做的優(yōu)勢(shì)對(duì)于新聞集團(tuán)這樣具有特殊性質(zhì)的傳媒企業(yè)來(lái)說(shuō)是十分明顯的，它所生產(chǎn)的產(chǎn)品與目標(biāo)國(guó)的文化息息相關(guān)。它可以降低新聞集團(tuán)進(jìn)入目標(biāo)國(guó)的

5、風(fēng)險(xiǎn)，利用原有本土企業(yè)的一切有利資源，利于躲避政治風(fēng)險(xiǎn)，使新聞集團(tuán)能夠在最短的時(shí)間內(nèi)了解目標(biāo)國(guó)的世態(tài)人情，政策法規(guī)，迅速地占有一席之地。在具體的并購(gòu)方式上，新聞集團(tuán)更是極盡其能事。默多克不斷地進(jìn)行著買賣，他后來(lái)為這種在別人看起來(lái)毫無(wú)道理的購(gòu)買提出了說(shuō)明：“我們想買下那些被認(rèn)為將要倒閉而且不值錢的經(jīng)營(yíng)不善的報(bào)紙。”縱向型并購(gòu)1985年默多克以575億美元從石油大王馬文戴維斯手中購(gòu)得20世紀(jì)?？怂闺娪昂碗娨曋谱鞴荆?993年，默多克從香港

6、的李澤楷手里買過(guò)StarTV。但此前，已經(jīng)成功地控制了香港幾家影片公司，這樣就可以通過(guò)衛(wèi)視播放其制作的電影；電視劇和MTV等；進(jìn)軍印度創(chuàng)辦Zee電視臺(tái)之前，他也先與當(dāng)?shù)睾限k節(jié)目制作公司，為Zee電視臺(tái)提供節(jié)目源；為了為其商業(yè)電視轉(zhuǎn)播打下基礎(chǔ)，新聞集團(tuán)耗費(fèi)巨資競(jìng)購(gòu)那些最受歡迎賽事的轉(zhuǎn)播權(quán)，并積極地開發(fā)新的體育運(yùn)他的聯(lián)盟也親赴澳洲與其會(huì)晤。在進(jìn)人中國(guó)市場(chǎng)的過(guò)程中，默多克更為用心良苦，所有的一切，都可成為他賺錢的手段。1993年，默多克從香港

7、的李澤楷手里買過(guò)StarTV，當(dāng)時(shí)StarTV與中國(guó)中央電視臺(tái)同用一個(gè)衛(wèi)星體系，有相當(dāng)多的中國(guó)觀眾可以接收到StarTV的節(jié)目。他于1994年終止了敵視中國(guó)的英國(guó)廣播公司的節(jié)目；1997年，新聞集團(tuán)與《人民日?qǐng)?bào)》共同創(chuàng)立了中國(guó)國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)；1998年，哈珀一柯林斯出版公司不顧有關(guān)編輯的反對(duì)，取消了為彭定康出版回憶錄的合同。在美國(guó)，新聞集團(tuán)在收購(gòu)直接電視公司(DirecTV)時(shí)也有上佳的表現(xiàn)。2001年默多克欲以225億美元的價(jià)格收購(gòu)直接電

8、視公司卻慘遭失敗。2001年10月，通用汽車公司決定將直接電視公司以190億美元的價(jià)格出售給美國(guó)第二大衛(wèi)星電視服務(wù)商—艾克斯達(dá)(EchoStar)電視公司。但默多克并未放棄想通過(guò)對(duì)DirecTV的控股，徹底完成他那打造一個(gè)全球媒體帝國(guó)，進(jìn)而登上世界衛(wèi)星電視業(yè)務(wù)霸主寶座的夢(mèng)想。他不斷整合新聞集團(tuán)的業(yè)務(wù)，削減成本，減少集團(tuán)債務(wù)，并把通過(guò)?？怂箠蕵烦跏脊伤I集的12億美元，用于收購(gòu)直接電視公司。此外，他又在華盛頓進(jìn)行游說(shuō)活動(dòng)，不僅請(qǐng)來(lái)了前紐約

9、司法部長(zhǎng)阿布拉姆幫助勸說(shuō)傾向于否決艾克斯達(dá)與直接電視合并案的司法部長(zhǎng)及官員，還把一些宗教電視臺(tái)招至麾下，向他們?cè)S諾將更好地播出他們的節(jié)目，慫恿他們反對(duì)艾克斯達(dá)的收購(gòu)計(jì)劃。另一方面，對(duì)外界又保持低調(diào)，以免引起美國(guó)聯(lián)邦通信委員會(huì)(FCC)的注意。2002年10月27日，美國(guó)聯(lián)邦通信委員會(huì)以艾克斯達(dá)與直接電視的合并將破壞市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局為由否決了該收購(gòu)計(jì)劃。2003年4月初，強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手西南貝爾又宣布退出直接電視的競(jìng)購(gòu)，為新聞集團(tuán)實(shí)現(xiàn)收購(gòu)直接

10、電視掃清了障礙?？缥幕芾淼娜嵝詮谋疚乃信e的種種數(shù)據(jù)可以看出，國(guó)家界限對(duì)新聞集團(tuán)的管理來(lái)說(shuō)已經(jīng)不再是障礙，但是，比起國(guó)家界限來(lái)，文化的界限更加難以逾越，尤其是像新聞集團(tuán)這樣與當(dāng)?shù)匚幕⑾⑾嚓P(guān)的傳媒企業(yè)。從企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)上，分散在世界各地的子公司必須依靠當(dāng)?shù)氐娜瞬胚M(jìn)行運(yùn)作，面臨著文化差異造成的不同的工作態(tài)度和追求；而傳媒公司的產(chǎn)品內(nèi)容，實(shí)際上就是一種文化，根源于又改變著目標(biāo)國(guó)的傳統(tǒng)文化。文化并不是一個(gè)抽象的概念，它涉及到許多的細(xì)節(jié)，

11、有時(shí)候，它內(nèi)在的許多規(guī)則甚至是所在國(guó)的成員都無(wú)法覺察，因此，對(duì)于一個(gè)跨國(guó)企業(yè)來(lái)講，進(jìn)行跨文化的管理，其難度是可想而知的。這需要跨國(guó)公司的管理，表現(xiàn)出巨大的柔性，以界定合適的戰(zhàn)略目標(biāo)、選擇恰當(dāng)?shù)恼戏绞健⒔⑼晟频臏贤C(jī)制。新聞集團(tuán)有著悠久的全球運(yùn)營(yíng)傳統(tǒng)，在收購(gòu)新公司時(shí)，懂得如何汲取新公司企業(yè)文化的精髓，同時(shí)從新聞集團(tuán)其他部門調(diào)進(jìn)一批管理人員參與新公司的管理，讓原有公司的企業(yè)文化盡快地轉(zhuǎn)化成新聞集團(tuán)自己的企業(yè)文化。新聞集團(tuán)充分認(rèn)識(shí)到不同文