采購與供應商管理策略性的供應商開發(fā)與選擇

1、采購與供應商管理：策略性的供應商開發(fā)與選擇采購與供應商管理：策略性的供應商開發(fā)與選擇基本上，公司在開發(fā)新的供應商或審核目前的供應商時，都會針對所謂的QCDS即品質、成本、交貨與服務績效做一評定，根據(jù)此判斷該供應商的好壞。但是卻很少有針對供應商是否在公司的長期發(fā)展上能做到相同程度的配合與成長進行分析，這也是多數(shù)采購所正欠缺的重要觀念。當分析一供應商的能力時，采購人員多半會遇到如何在有限的資源下提供更多的供應商支援，而以下的情況又讓采購人員

2、在選擇供應商時增加更多的變數(shù)。1對產(chǎn)品、材料與服務品質有更高的要求。2要求供應商對其持有的庫存量降低。3對公司產(chǎn)品以及供應商的產(chǎn)品有更高的績效標準。4材料與服務有愈來愈多的國際供應來源。5產(chǎn)品毛利下跌的壓力。6公司形象的維護。如果選擇的供應商無法提供如預期般的成效，通常是由下列幾項原因所造成的。1資訊的缺乏2對資訊未做正確的節(jié)選過濾3僅憑直覺作判斷4短線的思考，沒有顧全大局5憑過去的經(jīng)驗做決定在選擇供應商時，必須對其制程能力（Capab

3、ility）、供應的穩(wěn)定性（Stability）、資源的多寡（Resourcefulness）以及競爭力（Competitiveness）四項做評估。但是，光憑這四項的評估并不能觀察出供應商是否能在目前多變的制造環(huán)境中提供最佳的服務。供應商所處的制造環(huán)境與公司所處的制造環(huán)境是否一致，則將嚴重沖擊供應商在成本與績效上的表現(xiàn)，甚至也關系到供應商是否能配合公司未來制程發(fā)展策略以及業(yè)務的成長。之前我們也提到，選擇供應商如同選擇女婿、嫁女兒一般，

4、要注意必須“門當戶對”，此處所講的門當戶對是指“觀念”上的，而非規(guī)模上的。所選擇的供應商必須要在主要觀念上能夠與企業(yè)溝通，理念要契合。如今，在選擇供應商上，我們要對“門當戶對”作更進一步的詮釋，那就是還要了解供應商的制程與產(chǎn)品特性是否與公司的制程與產(chǎn)品特性能夠作有效的搭配（Alignment）。如果雙方無法有效搭配，供應商便無法在多變的環(huán)境下對目前的需求以及未來的發(fā)展提供有效的支援，更不能發(fā)揮其最大的功效。在分析供應商的搭配上可從“產(chǎn)品

5、結構”與“制程結構”兩方面進行矩陣分析。“產(chǎn)品結構”牽涉到制程的可靠與成本，產(chǎn)品的形態(tài)從數(shù)量少、標準化程度低的產(chǎn)品到數(shù)量多、標準化程度高的產(chǎn)品。而“制程結構”則與制程的彈性有關，可從區(qū)分為連續(xù)生產(chǎn)、組裝線生產(chǎn)、批量生產(chǎn)以及小批量生產(chǎn)。如此，依“產(chǎn)品”與“制程”的特性，在矩陣分析中可被區(qū)分為四大區(qū)域。如果公司的生產(chǎn)或服務形態(tài)屬于某一區(qū)，但供應商的生產(chǎn)或服務形態(tài)卻屬于另一區(qū)，則雙方的產(chǎn)品與制程便沒有達到適當?shù)拇钆洌踢厽o法對生產(chǎn)彈性及成

6、本的需求加以配合。試想你如何期待以小批量生產(chǎn)的供應商能提供類似組裝線生產(chǎn)供應商的成本結構及交貨模式。因此，我們可以說此供應商并沒有被適當?shù)亩ㄎ唬≒ositioning），在短期的供應上將可能會面臨成本增加與不可預期的供應商績效問題。如果供應商的生產(chǎn)或服務形態(tài)是和公司分屬于相同區(qū)域時，則供應商被定位在可提供適切的生產(chǎn)彈性及最佳化的成本結構，以因應公司在長期競爭的環(huán)境中所面臨的供應與成本的挑戰(zhàn)。同時也解決了供應商因無法滿足未來訂單有少許標準

7、的設計資本投資較高第Ⅳ區(qū)連續(xù)生產(chǎn)（ContinuousFlow）生產(chǎn)數(shù)量龐大、高度標準化的產(chǎn)品產(chǎn)出量非常大產(chǎn)品變化性非常低人口成本低生產(chǎn)可靠度較佳單位成本低資本投資很高買方的挑戰(zhàn)買方的挑戰(zhàn)高品質產(chǎn)品、原物料和服務的要求供應商維持低庫存你或你的供應商的產(chǎn)品為高標準化全球通用的原物料和服務產(chǎn)品訂金的壓力一般大眾的印象與作用經(jīng)驗法則或依慣例經(jīng)驗法則或依慣例供應商分析假如你知道你的供應商沒有策略聯(lián)盟的話，那么你的供應商是沒有效率的。為何導致錯誤