基于戰(zhàn)略管理的商業(yè)銀行人力資源績效考核研究

1、1基于戰(zhàn)略管理的商業(yè)銀行人力資源績效考核研究在全球經(jīng)濟一體化的宏觀環(huán)境影響下，面對中資和外資銀行所帶來的壓力，作為我國金融業(yè)領(lǐng)軍者的國有商業(yè)銀行感受到了激烈的競爭。商業(yè)銀行為了實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展，必須結(jié)合自身特點，建立起與市場競爭相符合，適合企業(yè)目標戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)；建立起相對完備、切實可行的人力資源績效考核制度，這樣才能在激烈的市場競爭中處于不敗之地。然而，目前我國商業(yè)銀行人力資源績效考核體系存在著種種弊端，不僅影響績效管理工作的

2、進行，更對商業(yè)銀行的發(fā)展前景及戰(zhàn)略管理產(chǎn)生消極作用。因此，商業(yè)銀行必須將人力資源績效考核與長期發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略相結(jié)合，從戰(zhàn)略管理的方向?qū)θ肆Y源績效考核進行探究。一、我國商業(yè)銀行人力資源績效考核現(xiàn)狀銀行之所以稱為特殊的企業(yè)是由于它的經(jīng)營對象不是一般商品而是貨幣。它不僅對整個國民經(jīng)濟的運行產(chǎn)生影響，而且對金融市場和其相關(guān)衍生物的經(jīng)濟活動起著關(guān)鍵作用。銀行在金融領(lǐng)域的支柱地位，在很大程度上促進了我國經(jīng)濟的健康、快速發(fā)展。目前我國商業(yè)銀行主要以關(guān)

3、鍵業(yè)績指標（KPI）為考核標準。KPI激發(fā)了員工積極性，提高了經(jīng)營業(yè)績。但同時也暴露出了一些問題。下面以C銀行S分行為例，從企業(yè)決策層的角度來審視和分析現(xiàn)有商業(yè)銀行的績效考核體系。S銀行為國有商業(yè)銀行C的下屬二級分行，在省分行的授權(quán)下開展各項金融服務(wù)業(yè)務(wù)。該行在全市范圍內(nèi)目前共設(shè)5個支行，30多個營業(yè)網(wǎng)3有一定傾斜，而它剩余的部分則按人數(shù)平均分配給安全保障部門和綜合管理部門。這樣使得績效考核指標對經(jīng)營部門的員工工作產(chǎn)生一定的導向和牽引作

4、用，將個人目標與公司整體戰(zhàn)略相結(jié)合，也使該部門員工學會站在全局之上思考問題。顯而易見，關(guān)鍵績效指標體系集中測量影響績效的關(guān)鍵行為，而且由于簡單易懂，短小精辟，變得更加具有可控性。對于業(yè)務(wù)部門的員工而言，關(guān)鍵績效指標體系使得他們努力工作以達到績效測量和獎勵的標準，發(fā)揮了績效考核的引導作用。但與此同時，也忽視了行政管理部門和保障部門員工的工作績效，缺少針對這些員工的具體考核辦法和衡量標準，無法實現(xiàn)考核的整體、全面性。（三）S行對員工的績效考

5、評S行對員工的績效考核分為兩部分：一是每季度末對員工的考核，這個考核要求各部門根據(jù)其自身情況自行制訂考核標準，自行組織，考核結(jié)果是部門內(nèi)部發(fā)放激勵工資的重要依據(jù)。考核指標通常分為德、勤、能、績四類指標。其具體指標體系劃分如表2。表2四大類十個指標共一百分。在具體實行過程中，一般由本人、上級、下級、同級各填一表，各表賦予適當?shù)臋?quán)重，綜合計算得分。然而各部門負責人的管理水平不一，且受管理范圍和職位等級的限制，對績效考核的理解和運用也各不相同