提升質(zhì)量經(jīng)理價(jià)值的雙贏策略

1、提升質(zhì)量經(jīng)理價(jià)值的雙贏策略,一、企業(yè)管理的“瓶頸”剖析,1、不了解企業(yè)就不了解質(zhì)量 企業(yè) 企業(yè)管理 企業(yè)關(guān)系,成功的企業(yè),1）正確的方向引導(dǎo) 2）合適的人員 3）正確的態(tài)度 4）適當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ?5）適當(dāng)?shù)哪Ｐ?6）合理的組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理工作,1）制定戰(zhàn)略 2）溝通愿景 3）搭建班子 4）創(chuàng)造文化 5）再造流程

2、 6）客戶關(guān)系 總經(jīng)理的出身 1）技術(shù)專家 2）銷售專家 3）關(guān)系專家 4）生意發(fā)家 5）原國(guó)企領(lǐng)導(dǎo) 6）原行政領(lǐng)導(dǎo) 以上專家都是聰明人，其特性：腦瓜靈，會(huì)抓機(jī)遇,典型的情境,1）張先生開(kāi)發(fā)樓盤，由于質(zhì)量問(wèn)題引發(fā)……2）劉先生任王先生公司總經(jīng)理，不幸……,企業(yè)成長(zhǎng)模型,半職業(yè)化管理,

3、瓶頸階段（綜合癥）,2、家族化管理階段,“家族控制”，“家長(zhǎng)”集權(quán)管理“家族化管理”與“ 家族企業(yè)”是兩個(gè)不同的概念“家族企業(yè)”——一位或數(shù)位家族成員所擁有和控制的企業(yè)，血緣、工作和所有權(quán)共同構(gòu)成家族企業(yè)的精髓“家族化管理”與產(chǎn)權(quán)沒(méi)聯(lián)系，是階段性的、動(dòng)態(tài)的,1）家族化管理的基本特征,a、完全的業(yè)務(wù)導(dǎo)向，銷售是此階段企業(yè)的中心的中心。 公司有限資源就從開(kāi)始倒著配置，一把手是最主要的銷售員，同時(shí)又是銷售經(jīng)理，盡管頭銜是董

4、事長(zhǎng)、總經(jīng)理、技術(shù)發(fā)明者，但他首先是一個(gè)合格的銷售員和銷售管理者。,b、機(jī)會(huì)主義炒股人都明白“炒股不如選時(shí)”創(chuàng)業(yè)時(shí)期，既要選準(zhǔn)時(shí)機(jī)，抓住機(jī)會(huì)，集中有限資源撲上去，第一桶金就掘到了大多數(shù)成功的企業(yè)家創(chuàng)業(yè)時(shí)期都是十足的“機(jī)會(huì)主義”者,c、“一把手”管到底和明確的責(zé)權(quán)利體系,創(chuàng)業(yè)時(shí)期，一把手有著超強(qiáng)的悟性，明銳的直覺(jué)，頑強(qiáng)的意志和韌性，有一定經(jīng)驗(yàn)，人格魅力派活成為最有效的管理模式。每周開(kāi)個(gè)例會(huì)，張三干什么，李四干什么，什么時(shí)候干完，

5、什么質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，干好了怎么著，干不好怎么著，責(zé)權(quán)利清楚，簡(jiǎn)單明了。由于受到成本制約，員工素質(zhì)相對(duì)較低，加之要快速進(jìn)退的競(jìng)爭(zhēng)策略，“能人治企”就成為普遍現(xiàn)象。在簡(jiǎn)單情況下，管理半徑短，“一把手”,d、以血緣、地緣或哥們義氣為紐帶的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)與控制權(quán)激勵(lì),中國(guó)人鄉(xiāng)土文化“士為知己者死”的歷史潮流血緣、地緣、哥們的關(guān)系就成了家庭團(tuán)隊(duì)人脈成為“家長(zhǎng)”（一把手）最主要的控制手段“控制權(quán)回報(bào)”是家族成員最主要的激勵(lì)機(jī)制家族成員都將“家長(zhǎng)”控制企

6、業(yè)以及由這種控制導(dǎo)致的現(xiàn)實(shí)和潛在的利益回報(bào)當(dāng)成了自己的回報(bào)，從而獲得了足夠的激勵(lì)通常家長(zhǎng)說(shuō)“好好干，干好了大家都有份”“一家人齊心協(xié)力”的激勵(lì)機(jī)制使創(chuàng)業(yè)企業(yè)在早期發(fā)展階段脫穎而出，同時(shí)也為企業(yè)進(jìn)入“半職業(yè)化階段”的爭(zhēng)權(quán)奪利、清分家產(chǎn)埋下了隱患,e、感性決策與快速進(jìn)退的競(jìng)爭(zhēng)策略,張瑞敏說(shuō)“企業(yè)決策有時(shí)候憑第六感覺(jué)，憑個(gè)人眼力，反正不可能一開(kāi)始就把所有的利弊都分析得很清楚。故此階段不可能象大企業(yè)一樣反復(fù)詳細(xì)的論證，從而使感性決策成為決

7、策。當(dāng)然，感性決策并不等于拍腦袋，憑借決策者的經(jīng)驗(yàn)和悟性來(lái)權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)和收益。,f、有限資源的相對(duì)集中使用,這里的“集中”與“完全的業(yè)務(wù)導(dǎo)向”相對(duì)應(yīng)，而“相對(duì)”這是就“機(jī)會(huì)主義業(yè)務(wù)路線”而言，換句話，一旦企業(yè)抓住了某個(gè)機(jī)會(huì)，資源使用就快速向這一機(jī)會(huì)集中。,2）家庭化管理模式適用的邏輯，絕對(duì)低成本,完全的業(yè)務(wù)導(dǎo)向 相對(duì)高收入 機(jī)會(huì)主義業(yè)務(wù)路線 資源的相對(duì)集中使用 控制權(quán)回報(bào)與明確的責(zé)權(quán)利收入Max – 成本Min = 利潤(rùn)Max

8、 家庭團(tuán)隊(duì)和控制權(quán)激勵(lì) 一管到底與明確的責(zé)權(quán)利 感性決策 快速進(jìn)退的競(jìng)爭(zhēng)策略,絕對(duì)低成本,3、職業(yè)化管理階段,程序化、制度化、職業(yè)化管理與職業(yè)經(jīng)理人分權(quán)控制守業(yè)階段——經(jīng)營(yíng)年限10年以上家族企業(yè)、國(guó)有企業(yè)、股份制企業(yè)都有適合職業(yè)化管理模式生存的土壤，只不過(guò)有的土壤是酸性，有的是堿性，有的是中性。能否實(shí)現(xiàn)職業(yè)化模式，關(guān)鍵不在“所有制”，而在于能否以一定的動(dòng)力機(jī)制為保障，通過(guò)某些合理的方式和渠道選擇出稱職的經(jīng)理人，并對(duì)這些人有效

9、的激勵(lì)、約束、控制、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。,1）職業(yè)化管理的基本特征,a、多業(yè)務(wù)單元和行業(yè)領(lǐng)先戰(zhàn)略有兩個(gè)動(dòng)因會(huì)形成多個(gè)業(yè)務(wù)單元的局面： 第一：多年積累的核心資源“轉(zhuǎn)移”和“共享”的需要 第二：分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的需要，守業(yè)的需要多業(yè)務(wù)單元又通常表現(xiàn)為兩種形式： 第一：專業(yè)化范圍的多產(chǎn)的經(jīng)營(yíng) 第二：跨領(lǐng)域的業(yè)務(wù)多元化成熟企業(yè)在戰(zhàn)略守勢(shì)中的一種“積極防御戰(zhàn)略”，有兩種“ 第一：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 第二：特色化

10、戰(zhàn)略,b、品牌經(jīng)營(yíng),“資源聚合“與”基于門檻“的競(jìng)爭(zhēng)策略大企業(yè)不能以速度取勝，只能“后發(fā)制人““不戰(zhàn)而屈人之兵”手段：技術(shù)密集、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、資本密集、許可證、環(huán)保要求、質(zhì)量要求、渠道限制等。,c、明晰開(kāi)放的股本結(jié)構(gòu),家族化管理“控制權(quán)回報(bào)”具有天然的不穩(wěn)定性，沒(méi)有一種合理的制度安排，對(duì)“控制權(quán)回報(bào)資本化”就成為一種必要。家族化企業(yè)可用“控制權(quán)回報(bào)資本化”來(lái)解決創(chuàng)業(yè)之志的激勵(lì)和補(bǔ)償問(wèn)題。職業(yè)化階段不再是單獨(dú)的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，還基于資源聚

11、合進(jìn)入 競(jìng)爭(zhēng)的資本經(jīng)營(yíng)，明晰開(kāi)放的股本結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)是資本市場(chǎng)最基本的要求,d、多層級(jí)組織結(jié)構(gòu)與適度的授權(quán)、分權(quán)體系,規(guī)模擴(kuò)大，管理半徑不斷延長(zhǎng)，對(duì)管理素質(zhì)越來(lái)越高，此時(shí)，“集權(quán)”必須“分權(quán)”，可能在生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等各方面配備一個(gè)助手，一層一層下放，多層組織形成了。,e、職業(yè)化團(tuán)隊(duì),明確的職責(zé)邊界與制度化、程序化決策與控制體系職業(yè)化階段后，就必須制定明確的崗位職責(zé)，建立一定的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)流程，執(zhí)行嚴(yán)格的規(guī)章制度，以“法治”代替“人

12、治”，盡管產(chǎn)生“大企業(yè)病”，卻是必須的。,f.一攬子激勵(lì)安排與獎(jiǎng)懲機(jī)制,就激勵(lì)而言，物質(zhì)、榮譽(yù)、短期激勵(lì)（月薪、獎(jiǎng)金）、長(zhǎng)期激勵(lì)（股權(quán)、認(rèn)股權(quán)）,g、成熟的文化,物質(zhì)層——廠容廠貌，產(chǎn)品、外觀、包裝。制度化——工作制度，責(zé)任制度，其它行為準(zhǔn)則。精神層——企業(yè)精神，風(fēng)氣、道德、目標(biāo)、滿意哲學(xué)。,2）職業(yè)化管理模式的邏輯——相對(duì)低成本,多業(yè)務(wù)單元基于門檻的競(jìng)爭(zhēng)策略品牌經(jīng)營(yíng)與資源整合效應(yīng) 相對(duì)高收入基于門檻的

13、高端價(jià)格企業(yè)文化折射的美譽(yù)度收入max－成本min =利潤(rùn)max明晰、開(kāi)放的股本結(jié)構(gòu)適度的授權(quán)、分權(quán)和決策控制體系一攬子激勵(lì)和獎(jiǎng)懲機(jī)制 相對(duì)低成本規(guī)模經(jīng)濟(jì)與固定費(fèi)用控制職業(yè)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)，精細(xì)管理,,,固定費(fèi)用管理,4、半職業(yè)化階段——基業(yè)長(zhǎng)青的必由之路,家族化 職業(yè)化的過(guò)渡階段（二次創(chuàng)業(yè)階段）發(fā)展的瓶頸階段，又是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵階段，也是企業(yè)規(guī)模快速擴(kuò)張階段同時(shí)遇到前所未有的困難營(yíng)收滑

14、坡，機(jī)制不順，隊(duì)伍渙散，資金緊張?jiān)绞恰俺Ｒ?guī)”發(fā)展的產(chǎn)業(yè)越明顯此階段能轉(zhuǎn)換到職業(yè)化管理軌道，企業(yè)健康發(fā)展，基業(yè)長(zhǎng)青；反之，多年來(lái)快速發(fā)展所積累和掩蓋的各種矛盾就會(huì)向火山爆發(fā)一樣噴發(fā)出來(lái)，導(dǎo)致管理失控，危機(jī)四伏，訴訟纏身，數(shù)年基業(yè)將毀于一旦。,,1）基本內(nèi)涵,,找死,等死,2）成長(zhǎng)瓶頸,業(yè)務(wù) 機(jī)制 人才 資源,a、業(yè)務(wù)瓶頸——消化不良癥,原因：機(jī)會(huì)主義行為引發(fā)機(jī)會(huì)主義有利于早期發(fā)展階段的營(yíng)收增長(zhǎng)和原始積

15、累，但之后繼續(xù)使用，會(huì)導(dǎo)致主營(yíng)業(yè)務(wù)“空心化”更糟的是，在這龐大的資產(chǎn)堆里，蘊(yùn)藏著無(wú)數(shù)的財(cái)務(wù)窟窿。,b、機(jī)制瓶頸,其一，大頭癥： a）一把手大頭癥：創(chuàng)業(yè)初期的成功，極易讓一把手產(chǎn)生一種無(wú)所不能的自負(fù)心理，自覺(jué)不自覺(jué)地把家族化管理中的集權(quán)控制擴(kuò)大為“人治”的企業(yè)制度，并開(kāi)始“大躍進(jìn)”式的業(yè)務(wù)擴(kuò)張。 b）創(chuàng)業(yè)元老大頭癥：源于創(chuàng)業(yè)的成功，“一把手”認(rèn)為，企業(yè)有今天全仗我領(lǐng)導(dǎo)有方；元老則認(rèn)為，企業(yè)有今天，全仗哥們幫襯，沒(méi)有我們，

16、你什么也不是。自然鬧出“分家、分產(chǎn)”，甚至“逼宮”等事情。 c）員工大頭癥：管理半徑擴(kuò)大，為員工充實(shí)到管理崗位提供了機(jī)會(huì)，這種充實(shí)過(guò)程，也是員工簡(jiǎn)單復(fù)制粗放式管理方式的過(guò)程，久而久之，公司原有的責(zé)權(quán)利體系和約束機(jī)制蕩然無(wú)存，從而為產(chǎn)生財(cái)務(wù)“黑洞”創(chuàng)造了條件。,其二、水土不服癥企業(yè)規(guī)模與管理方式的不適應(yīng)數(shù)十倍、數(shù)百倍于創(chuàng)業(yè)時(shí)的資產(chǎn)規(guī)模和員工規(guī)模繼續(xù)使用集權(quán)管理模式，勢(shì)必鞭長(zhǎng)莫及，而導(dǎo)致管理失控；而新的模式又未形成，就像小孩

17、長(zhǎng)到半大不小，原來(lái)的鞋不能穿，穿大人的鞋又走不快，還磨破腳，沒(méi)辦法，只好弄一雙合腳的新鞋穿。,c、人才瓶頸,喜新厭舊癥 創(chuàng)業(yè)元老受學(xué)識(shí)，經(jīng)驗(yàn)和習(xí)氣的影響，很難適應(yīng)新形勢(shì)，一把手自然會(huì)產(chǎn)生“棄老任新”的念頭，但元老們一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，占據(jù)各個(gè)主要崗位，這就像中道發(fā)跡的鄉(xiāng)紳，大老婆年老色衰，自己有心納妾，又不想背上陳世美的罵名，而大老婆明媒正娶，“禮法護(hù)身”，小老婆又不愿沒(méi)有“名份”，過(guò)門“做小”，

18、真是進(jìn)退兩難。,d、資源瓶頸,資源饑渴癥 盡管資源比以往多得多，但相對(duì)于宏偉的擴(kuò)張計(jì)劃，資源的需求比以往任何時(shí)候都“饑渴”。 這種資源不是單一的，而是全方位的。 “資金、技術(shù)、人才、信息、知識(shí)、公關(guān)”等 就像一個(gè)乞丐，最初愿望是一頓飽飯，真飽了，又夢(mèng)想房子、車子,錯(cuò)誤的人力資源對(duì)策·盲目走IPO道路·過(guò)分的政府資源導(dǎo)向&#

19、183;融資“做秀”……,正確的解決之道,首先，思想路線——即解決問(wèn)題的基本原則有三條： 一是：按常識(shí)辦事 二是：小即大，實(shí)則久 三是：假定別人比自己聰明，至少是一樣聰明其次，行動(dòng)路線——解決問(wèn)題的基本思路 依據(jù)管理的基本定義 “科學(xué)”＋“藝術(shù)” 高明的管理者，光掌握“權(quán)謀之術(shù)”是不夠的，更重要的是 掌握這些“權(quán)術(shù)”背后蘊(yùn)藏的關(guān)于企業(yè)管理的基本要義和邏輯；只有這樣，才能運(yùn)籌帷幄，決勝于千里之

20、外，所以，我們說(shuō)“理論是有威力的”。,管理要義和邏輯,公司戰(zhàn)略三角,優(yōu)勢(shì),優(yōu)勢(shì),優(yōu)勢(shì),,,,資源,業(yè)務(wù),遠(yuǎn)景,階段性目標(biāo)和步驟,,,二、質(zhì)量現(xiàn)狀,1、質(zhì)量為什么？ 為上述三類型企業(yè)提供不同層次服務(wù)，更是讓處于“半職業(yè)管理”階段的企業(yè)再上一層樓。 1）幫助高層改變主觀、專橫和非理性決策。 2）幫助定位明確的經(jīng)營(yíng)理念和質(zhì)量政策。 3）改變目光短淺，急功近利的經(jīng)營(yíng)思路。

21、 4）理順組織結(jié)構(gòu)、變規(guī)章制度機(jī)械刻板、執(zhí)行不力的狀況。 5）經(jīng)營(yíng)有竟?fàn)幜Φ漠a(chǎn)品。 6）讓一把手體驗(yàn)質(zhì)量帶來(lái)的效益、利潤(rùn)。,2、ISO9000的苦惱,ISO9000本身是最高管理理論的優(yōu)秀成果，可以滿足任何規(guī)模、各種組織的需求，然而企業(yè)現(xiàn)狀 1）ISO9000復(fù)雜化、萬(wàn)能化、可有可無(wú)化。 2）作為技術(shù)、工藝、檢驗(yàn)、辦公室等部門的附帶工作。 3）未將體系與日常管理融合，作為改

22、進(jìn)，提高管理的工具。 4）缺乏高層管理者的有效承諾。 ……,3、就質(zhì)量談質(zhì)量的誤區(qū),1）高管：質(zhì)量是質(zhì)量部門的事； 2）質(zhì)管部：體系即編寫手冊(cè)、內(nèi)審、迎接外審； 3）咨詢機(jī)構(gòu)：一本厚厚的文件成為炫耀的資本； 4）認(rèn)證機(jī)構(gòu)：我們認(rèn)證了多少家，滿足了ISO導(dǎo)則和認(rèn)可委要求； 5）審核員：審核結(jié)果——體系基本符合要求,4、大做表面文章的后果,1）老板：通過(guò)了國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證 2）

23、質(zhì)量部：我們僅被開(kāi)了三個(gè)不合格項(xiàng) 3）審核員：熱烈祝賀貴企業(yè)通過(guò)了審核（掌聲） 4）投標(biāo)：竟?fàn)幜脸稣信?事實(shí)上，企業(yè)的竟?fàn)幨菍?shí)力的竟?fàn)?，僅僅ISO9000是不夠的。,三、質(zhì)量經(jīng)理的困惑,1、質(zhì)量經(jīng)理的職責(zé)權(quán)限有多大 多數(shù)質(zhì)量經(jīng)理覺(jué)得自己任務(wù)重、工作忙； 工藝、技術(shù)、檢驗(yàn)等都?xì)w質(zhì)量部，有的也稱技質(zhì)部； 從體系的角度看，質(zhì)量部涉及企業(yè)的戰(zhàn)略策劃； 生產(chǎn)流程監(jiān)視、人力資源、設(shè)備監(jiān)測(cè)、不

24、合格品處理等，事實(shí)上除財(cái)務(wù)和銷售以外的任何部門都有質(zhì)量部的份。,2、質(zhì)量管理部還是質(zhì)量服務(wù)部,質(zhì)量部理應(yīng)成為企業(yè)的政策部，但能做到制定質(zhì)量政策者為數(shù)不多，為何？因?yàn)闆Q定領(lǐng)導(dǎo)作用的因素沒(méi)有辨識(shí)。 質(zhì)量不再是授權(quán)給質(zhì)量控制部門進(jìn)行管理的東西，它必須是企業(yè)管理方法中不可分割的部分，他需要公司具備強(qiáng)有力和跨職能的高層領(lǐng)導(dǎo)。,3、敢問(wèn)路在何方,今天，質(zhì)量經(jīng)營(yíng)開(kāi)始起步了，無(wú)缺陷產(chǎn)品就像賭博游戲中的“賭注”，產(chǎn)品周期更快，同時(shí)企業(yè)的產(chǎn)品能滿足

25、不斷變化的顧客需求和期望。 今天的質(zhì)量應(yīng)該是將各種先進(jìn)的管理方法、相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、持續(xù)改進(jìn)方法、可持續(xù)戰(zhàn)略和信息技術(shù)融合為一個(gè)管理體系，以達(dá)到卓越經(jīng)營(yíng)。 所以，在質(zhì)量領(lǐng)域，作為一個(gè)優(yōu)秀的質(zhì)量經(jīng)理，應(yīng)該走在組織成員的前面，高瞻遠(yuǎn)矚。,四、站在高層的角度談質(zhì)量,組責(zé)織任的結(jié)治果理和社會(huì),思考：,市場(chǎng)第一，質(zhì)量第幾僅僅質(zhì)量是不夠的質(zhì)量部決勝財(cái)務(wù)、營(yíng)銷的思路,五、重新定義質(zhì)量,1、ISO9000是旅程，不是目的,