高鐵門系統(tǒng)國產(chǎn)化戰(zhàn)略背景下的KB公司供應(yīng)鏈管理優(yōu)化研究.pdf

1、“十一五”以來，在擴(kuò)大內(nèi)需的政策支持下，按照“引進(jìn)、消化、吸收、再創(chuàng)新”的技術(shù)路徑，我國高速鐵路的發(fā)展取得了顯著成績。但是作為一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)，我國高鐵制造產(chǎn)業(yè)鏈普遍存在一些問題，諸如:產(chǎn)品創(chuàng)新力不夠，技術(shù)不成熟，基礎(chǔ)配件和關(guān)鍵配件的國內(nèi)制造總體水平落后于國際水平，原材料大部分依賴進(jìn)口，造成成本高于國際水平很多等等。因此，推進(jìn)原材料和主要部件的國產(chǎn)化進(jìn)程和供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化勢在必行。供應(yīng)鏈管理與企業(yè)利潤休戚相關(guān)，是企業(yè)控制采購成本的有效手段和

2、途徑。在銷售價(jià)格和市場透明度日益提高的今天，市場競爭不再是企業(yè)間銷售量的競爭，而是供應(yīng)鏈的競爭。
　　本文主要對KB公司供應(yīng)鏈管理進(jìn)行研究，目的是完善該公司采購供應(yīng)鏈管理體系，合理降低成本，加快國產(chǎn)化步伐，增強(qiáng)國際競爭力。同時(shí)希望通過本文的研究，也能為其他同質(zhì)企業(yè)提供理論依據(jù)和可行性建議。本文主要研究內(nèi)容如下:
　　首先以國內(nèi)外供應(yīng)鏈管理及國產(chǎn)化相關(guān)理論及實(shí)際案例為指導(dǎo)，通過對KB公司的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行實(shí)際調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)公司存

3、在的供應(yīng)鏈管理的問題，在這些問題的基礎(chǔ)上做進(jìn)一步研究，找出問題的原因所在:公司對于供應(yīng)商的選擇和管理存在缺陷，主要以國外關(guān)聯(lián)方代采購為主造成進(jìn)口材料的質(zhì)量無法控制，對于少量的國內(nèi)采購，為了降低成本而單純地追求低價(jià)格，難以確保原材料的質(zhì)量;供應(yīng)商數(shù)量太多，質(zhì)量參差不齊，資源需要整合;采購流程不完善，缺乏首件檢驗(yàn);非直接材料采購混亂成本高;進(jìn)口材料運(yùn)輸成本高，海運(yùn)方式進(jìn)口周期長，而空運(yùn)則進(jìn)口成本高;庫存管理不科學(xué)，存貨大量積壓，造成庫存周轉(zhuǎn)

4、率低。
　　基于對這些問題的分析，結(jié)合KB公司實(shí)際情況提出了公司采購和供應(yīng)鏈管理優(yōu)化的方案。對于供應(yīng)商的選擇和管理，在對原材料進(jìn)行分類分級管理的基礎(chǔ)上，建立供應(yīng)商選擇和評價(jià)體系，綜合選擇供應(yīng)商，提高整體供應(yīng)商的質(zhì)量，減少供應(yīng)商數(shù)量。原材料采購過程加入了首件檢驗(yàn)環(huán)節(jié)，避免因大批量不良原材料造成的成本增加，從而促進(jìn)了供應(yīng)商整體供貨質(zhì)量的提高。在SAP系統(tǒng)中增加了SRM模塊，加強(qiáng)非直接物料供應(yīng)商的電子化采購管理。原材料根據(jù)技術(shù)含量由易到

5、難逐步國產(chǎn)化，與國內(nèi)供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)合研發(fā)同質(zhì)量低成本新材料，從而降低采購成本，擴(kuò)大市場占有率。實(shí)施了寄售制零庫存采購模式，合理的降低了庫存，提高了庫存周轉(zhuǎn)率。
　　最后提出了供應(yīng)鏈優(yōu)化方案實(shí)施的保障措施，建立有效的管理體系，包括設(shè)定零差錯目標(biāo)，建立流程導(dǎo)向的管理體系和企業(yè)績效管理體系。從公司IT方面制定方案保障SRM管理系統(tǒng)和寄售制零庫存的流暢實(shí)施。
　　KB公司通過優(yōu)化供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)了利潤最大化，確定了企業(yè)高效的組織