QL集團管理控制體系優(yōu)化研究——基于三種管控模式.pdf

1、近年來，隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大。隨著國資國企改革進一步深入，國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組進一步提速，大型國有企業(yè)集團越來越多。
　　QL集團是2015年新組建的一家以高速公路建設(shè)運營管理為主業(yè)，擁有能源、信息、金融、文化、特色地產(chǎn)等新興產(chǎn)業(yè)板塊的大型國有企業(yè)集團，權(quán)屬單位眾多，擁有各類分子公司100余家。組建兩年以來，集團一直處于快速擴張的階段，從單一的高速公路產(chǎn)業(yè)逐步擴展到多元業(yè)務(wù)領(lǐng)域，涉及能源、信息、金融、特色地產(chǎn)、文化等

2、不同業(yè)務(wù)板塊。由于成立時間短，企業(yè)快速擴張，涉及行業(yè)跨度大，現(xiàn)有的管控體系已不能與之相適應(yīng)，亟需對集團的管控體系進行優(yōu)化?，F(xiàn)有集團管控體系存在的主要問題有:集團公司部分功能錯位;部分子公司治理結(jié)構(gòu)尚不完善;集團總部部室職能錯位交叉;集團公司與子公司權(quán)責邊界不清晰;管控模式過于集權(quán)，決策權(quán)限大部分集中在集團總部，影響了子公司的自主性積極性;管控模式尚未顯性化、規(guī)則化;職能管控措施需要優(yōu)化;多層級管控需要加強統(tǒng)籌部署等。
　　本文以集

3、團公司管理控制理論為指導，對QL集團管控體系進行了優(yōu)化設(shè)計。首先，回歸集團公司的職能定位，明確了集團公司作為戰(zhàn)略和投資決策中心、財務(wù)和資本運營中心、人力資源和企業(yè)文化中心的職能定位。集團公司不再直接進行高速公路的建設(shè)及運營管理，成立運營管理分公司進行高速公路的運營管理，授權(quán)建設(shè)分公司對高速公路建設(shè)項目公司進行管理。按照子公司的不同特征，對子公司進行了分類，明確了集團公司對各分子公司的管控模式，按照“權(quán)變管控”“分層分級”的原則，在行政管

4、理型、治理型、自主管理型三種管控模式基礎(chǔ)上采用混合型的管控模式。其次，對集團的組織架構(gòu)進行了優(yōu)化，完善了集團公司總部職能部室的設(shè)置，新設(shè)發(fā)展研究院、監(jiān)察審計部、風險合規(guī)部，調(diào)整了部分部室的職能，在安全運營部、養(yǎng)護管理部的基礎(chǔ)上組建了運營管理分公司，設(shè)置了信息中心、審計中心、招標中心、人才庫等共享平臺。明確了不同產(chǎn)權(quán)比例下二級公司法人治理優(yōu)化原則，對二級公司的法人治理結(jié)構(gòu)進行了優(yōu)化完善，設(shè)立外派財務(wù)總監(jiān)制度。最后，按照不同的管控模式，基于