【學予】創(chuàng)新變革與管理-案例剖析-小米海信海爾

1、創(chuàng)新變革與管理-案例剖析小米海信海爾,“燒”出來的繁榮 ——小米的創(chuàng)業(yè)路,內(nèi)容提要,雷軍， 1969年出生于湖北仙桃，小米科技創(chuàng)始人、董事長兼CEO，著名天使投資人1991年：畢業(yè)于武漢大學計算機系，次年加入金山1998年：被武大聘為名譽教授，設(shè)立“騰飛獎學金”2001年：出任金山董事長一職2010年：創(chuàng)建小米科技，次年公布自有品牌小米手機2012年：榮獲“中國經(jīng)濟年度人物新銳獎”2013年：榮

2、獲“中國經(jīng)濟年度人物”、“十大才智領(lǐng)袖人物”，當選全國人大代表2014年：以280億元財富進入：胡潤全球富豪排行榜，當選《福布斯》亞洲版2014年度商業(yè)人物,1 關(guān)于雷軍,成立：2010年4月 員工：約7000人（2014年） 理念：小米 為發(fā)燒而生 資產(chǎn)：市值450億美元，年營業(yè)額743億人民幣(2014年) 領(lǐng)域：移動設(shè)備及軟件 產(chǎn)品：2010年08月 MIUI 2010年12月 米聊

3、 2011年08月 小米手機 2013年03月 小米盒子 2013年09月 小米電視 2014年05月 小米路由器mini版、小米平板 2014年12月 智米空氣凈化器,2 企業(yè)背景,小米讀書 小米便簽 小米司機小米分享 小米手環(huán) 小米耳機 小米電子稱小米游戲機小米移動電源小米隨身wifi小蟻運動相機……,3 創(chuàng)

4、新事件述描,3.1 雷軍進軍手機領(lǐng)域,2010年4月，得到著名風險投資Morningside、啟明的巨額投資，小米科技有限責任公司正式成立。LOGO為“MI”，是Mobile Internet的縮寫，表明小米是一家移動互聯(lián)網(wǎng)公司。,小米的商業(yè)模式,圖片來自：白鋼,機遇,速度,低價,口碑,3.2 小米的商業(yè)模式,3.3 雷軍口中的小米模式,“我覺得小米模式的核心就是同仁堂式的貨真價實，海底撈式的超預期口碑，和沃爾瑪、好市多（Cost

5、co）高效率的模式創(chuàng)新，我覺得小米模式的核心就是這三點?！?——雷 軍,貨真價實,超預期口碑,高效率模式,案例：小米的創(chuàng)業(yè)歷程,3.4 小米的創(chuàng)業(yè)歷程,3.4.1 隱退學習,3.4 小米的創(chuàng)業(yè)歷程,大學期間，雷軍和朋友合辦了一家叫做“三色”的公司，很快慘淡收場。首次創(chuàng)業(yè)的失敗讓雷軍開

6、始思考：創(chuàng)業(yè)時他根本就沒有做什么準備。,他開始學習認真的琢磨一些大佬的創(chuàng)業(yè)歷史。尤其馬云創(chuàng)業(yè)成功的三個關(guān)鍵點：第一點，要有一個巨大的市場。第二點，要找一群超級靠譜的人。第三點，相對同行而言，要有一筆永遠也花不完的錢。同時，他跟同仁堂學做產(chǎn)品，向海底撈學做服務(wù)。,從金山辭職后雷軍開始有時間和機會與心懷夢想的創(chuàng)業(yè)者交流相識，進行投資。三年時間里，雷軍投資了凡客、樂淘、拉卡拉、UC、多玩網(wǎng)等17家公司，易凱董事長王冉感慨：“全中國都是雷軍的試

7、驗田”。,2010年7 月雷軍在微博上對自己的40歲之前的商業(yè)人生列出幾點反思：用手術(shù)刀解刨自己，三年長考五點體會：人欲即天理，更現(xiàn)實的人生觀；順勢而為，不要做逆天的事情；顛覆創(chuàng)新，用真正的互聯(lián)網(wǎng)精神重新思考；廣結(jié)善緣，中國是人情社會；專注，少即是多。,3.4.2 互聯(lián)網(wǎng)思維,(1) 互聯(lián)網(wǎng)營銷“三把斧”：2010年微博大爆發(fā)，小米搭乘微博順風車，將其變成品牌的主戰(zhàn)略，小米網(wǎng)的新媒體主戰(zhàn)團有近百人，小米論壇30人，微博30人，微信1

8、0人、QQ空間10人。小米論壇是服務(wù)的大本營，微博、微信都有客服的職能。小米在微博客服上有個規(guī)定：15分鐘快速響應。小米專門開發(fā)客服平臺進行專門的處理，不管是用戶的建議還是吐槽，都很快有小米的人員進行恢復和解答。小米有全民客服的理念，從雷軍開始，每一天都會花一個小時回復微博上的評論。用網(wǎng)絡(luò)客服做營銷。小米在微博上做的第一個事件營銷是“我是手機控”，從雷軍開始，發(fā)動手機控曬出自己玩過的手機?！靶吕宋⒉╅_賣小米手機2”是新浪微博最高轉(zhuǎn)發(fā)

9、記錄的保持者，轉(zhuǎn)發(fā)265萬次，漲粉絲37萬人。,3.4.2 互聯(lián)網(wǎng)思維,(2)用戶扭曲力場黎萬強通過論壇做口碑。在MIUI早期黎萬強團隊滿世界泡論壇，找資深用戶，很不容易拉來1000人，從中選出100人作為超級用戶，作為MIUI操作系統(tǒng)的設(shè)計、研發(fā)、反饋等，這一百人是小米粉絲文化的源頭，也是其用戶體驗的特別方法論。純靠口碑，第二個星期200人，第三個星期400人，第四期800人，一直成長到近2000萬人。在2013年4月9日的“米粉

10、”節(jié)上，小米特別發(fā)布了一部專門感謝那100鐵桿粉絲的微電影，名字叫做“100個夢想的贊助商” 。小米的這種制勝之道被其操盤人黎萬強稱之為“用戶扭曲力場”。扭曲力場是《星際迷航》里的一個術(shù)語，外星人通過極致的精神力量建造了新世界。米粉通過極致的精神力量建造了小米的世界，在小米內(nèi)部無論是產(chǎn)品、技術(shù)還是營銷甚至運營，都把米粉當做第一原動力。,3.4.3 不一樣的饑餓營銷,蘋果公司 iPhone的饑餓營銷與傳統(tǒng)的策略有所不同，它并沒有刻意去

11、控制產(chǎn)品的產(chǎn)量來制造市場供不應求的假象，它的“饑餓”更多的是體現(xiàn)在對新產(chǎn)品信息的控制上。這種嚴密的信息保密制度為iPhone營造了一種神秘感，調(diào)動了消費者和媒體對其信息的迫切渴望。小米本質(zhì)上是學習了蘋果的饑餓營銷，但在實際運用中卻更勝一籌。 與蘋果公司的相對封閉的做法相比，小米公司是個“全民性”公司。小米并未投放大量廣告，僅僅憑借網(wǎng)絡(luò)口碑，其在病毒式營銷當中添加“饑餓”因素，使傳播速度更快，造勢更強，更能激發(fā)潛在消費者的購買欲望。,3

12、.4.4 小米手機的特點,低價高配：小米系統(tǒng)流暢、信號堅定、設(shè)計大方、點陣密集、雙系統(tǒng)自由切換的高配置，小米手機用的是最貴的原材料，最貴的供應商，最貴的組裝廠；在這方面，小米是個極端主義者，它低價低到顧客心理底線之下，低到甚至讓顧客失去理智——認為產(chǎn)品不完美是理所當然；系統(tǒng)更新快速，每周MIUI都會出新；有文化標識和身份認同，“為發(fā)燒而生”，米粉文化；集大成設(shè)計，小米有非常多細微設(shè)計很實用。比如可設(shè)置“只接通訊錄里的電話”；同

13、樣，小米也有電池耗電量大，充電過熱、像素不匹配，來電鈴聲延遲、logo掉漆等問題。,4 創(chuàng)新實施效果,,2.5億,,450億,市值增長１９０倍：,連續(xù)五個季度穩(wěn)居國內(nèi)手機銷量第一,高管團隊朋友圈５個好友延伸到包括陳彤、王翔等,小米產(chǎn)品線從手機單品延伸到凈化器、電視、路由器等多條產(chǎn)品線,海爾：“市場鏈”業(yè)務(wù)流程再造,2024/4/4,17,內(nèi)容提要,1 企業(yè)家簡介 2 企業(yè)背景3 創(chuàng)新事件述描4 管理創(chuàng)新實施效果

14、5 案例思考題,2024/4/4,18,1. 企業(yè)家簡介,張瑞敏，男，1949年1月5日出生，山東省萊州市人，高級經(jīng)濟師，1995年獲中國科技大學工商管理碩士學位。現(xiàn)任海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官。,2024/4/4,19,1. 企業(yè)家簡介,1984年，張瑞敏由青島市原家電公司副經(jīng)理出任青島電冰箱總廠廠長。 2000年6月，海爾集團對組織體系做出重大調(diào)整，張瑞敏由集團總裁改任首席執(zhí)行官，成為中國家電企業(yè)的第一位ＣＥＯ。

15、,2024/4/4,20,成立：1984年，前身青島冰箱廠，在引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)的基礎(chǔ)上成立的；旗下單位：擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司；全球員工：總數(shù)超過五萬人；重點發(fā)展：科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)；全球營業(yè)額：超過1100億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團。,2. 企業(yè)背景,2024/4/4,21,戰(zhàn)略示意圖,2. 企業(yè)背景,2024/4/4,22,3. 創(chuàng)新事件述

16、描,“市場鏈”業(yè)務(wù)流程再造,3.1 打破職能型結(jié)構(gòu)，形成業(yè)務(wù)流程“市場鏈”,3.2 人人成為SBU的經(jīng)營機制,3.3 “SST”機制,3.4 市場鏈的持續(xù)改進,2024/4/4,23,3.1 打破職能型結(jié)構(gòu)，形成業(yè)務(wù)流程“市場鏈”,市場鏈是指以海爾文化和計算機信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”目標的業(yè)務(wù)流程再造。通過市場鏈同步流程的速度和 SST 的強度，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需

17、求相一致，創(chuàng)新并完成有價值的定單，構(gòu)筑核心競爭力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場。,2024/4/4,24,海爾市場鏈同步流程模型,2024/4/4,25,3.2 人人成為SBU的經(jīng)營機制,什么是SBU?SBU...................Strategical Business Unit 的縮寫Strategical ....................... 戰(zhàn)略的Business ....................

18、... 事業(yè)的Unit ............... 單位（單元）SBU 即戰(zhàn)略事業(yè)單位，如果不僅每個事業(yè)部而且每個人都是一個 SBU ，那么集團總的戰(zhàn)略就會落實到每一個員工，而每一個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。,2024/4/4,26,“人碼”：在信息化的基礎(chǔ)上創(chuàng)造性地設(shè)置了“人碼”----對每個工位定碼。某個員上某段時間在某個工位上工作，不管換了多少人，都可以根據(jù)特定的條碼找出這個員工。比如一臺冰箱，如果是焊接壞了，

19、那么焊接有一個編碼，維修工只要掃這個條碼，工廠就能查到究竟是哪個人在這個工位上出了問題。收入與市場效果直接掛鉤：海爾SBU經(jīng)營機制不單單針對一線工人，型號經(jīng)理、客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理以及其他管理人員的收入也是與市場效果直接掛鉤。這方面的一個突出體現(xiàn)是，在海爾集團，四個副總裁不是分管，而是兼手機、家居、電腦和彩電的本部長，也都有明確的市場指標體系，和別的本部長在同一序列里考評。,,3.2 人人成為SBU的經(jīng)營機制,2024/4/4,27,

20、“一票到底”：研發(fā)人員不是把產(chǎn)品設(shè)計出來就算完成任務(wù)了，而是還要與市場銷量、費用、利潤、質(zhì)量返修掛鉤，其收入也完全從開發(fā)上市的產(chǎn)品銷售利潤中提取。型號經(jīng)理：是研發(fā)人員中的一個競爭平臺——哪個研發(fā)人員最先發(fā)現(xiàn)了用戶抱怨，有了對策，經(jīng)過論證后，可以開發(fā)立項了，才有資格成為型號經(jīng)理。成為型號經(jīng)理后，他將負責一個產(chǎn)品從“生”到“死”的一切問題，從設(shè)計開始就要全面考慮試制、生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量、進度等各環(huán)節(jié)，哪個環(huán)節(jié)出問題都會影響個人的收入。,,

21、3.2 人人成為SBU的經(jīng)營機制,2024/4/4,28,存在的弊端：但是，海爾在實施中發(fā)現(xiàn)，這種型號經(jīng)理體制存在著弊端。在這種體制安排下，型號經(jīng)理必須具備與各個部門協(xié)調(diào)溝通的能力，但型號經(jīng)理本身是做研發(fā)工作的，讓他們?nèi)チ私馐袌?、爭取資源、處理與供應商的關(guān)系等是一件事倍功半的事情，往往付出了很多努力，卻收效甚微，甚至嚴重挫傷了其工作的積極性，也降低新新產(chǎn)品開發(fā)的速度和成功率。引入了產(chǎn)品經(jīng)理：于是，海爾引入了產(chǎn)品經(jīng)理作為研發(fā)多功能團隊

22、的領(lǐng)導者。產(chǎn)品經(jīng)理雖然不懂研發(fā)技術(shù)，但卻善于調(diào)動各方面關(guān)系、利用各種資源平臺，而且其本身的工作職責和性質(zhì)也使得他們能夠最快、最直接地接觸市場，把握市場變化的動態(tài)，從而克服產(chǎn)品開發(fā)過程中遇到的壁壘。,,3.2 人人成為SBU的經(jīng)營機制,2024/4/4,29,3.3 市場鏈的運行機制： SST機制,“ SST ”分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母。 SST 是市場鏈的表現(xiàn)形式。·索酬：就是通過建立市場鏈為服

23、務(wù)對象服好務(wù)，從市場中取得報酬；·索賠：體現(xiàn)出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠；·跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。,2024/4/4,30,,3.3 市場鏈的運行機制： SST機制,,索酬,索賠,跳閘,如果你工作得好 ，根據(jù)市場鏈，你應向作為你的員工索酬,如果您沒有很好的完成你的工作，根據(jù)市場鏈，

24、作為你市場的員工就可以向你索賠,如果一項工作既未索酬，也未被索賠，（計算機）系統(tǒng)即自動顯示沒有工作記錄，這是就稱為“跳閘”，下道工序已無法進行下去，出現(xiàn)跳閘，就應對責任者進行索賠,,,索酬,,索賠,上道工序,下道工序,每個員工都是獨立的經(jīng)營主體，既有“上游供應商”，又要服務(wù)“市場客戶”,2024/4/4,31,3.3 市場鏈的持續(xù)改進,持續(xù)性：管理創(chuàng)新是一個持續(xù)的過程。海爾也一直在根據(jù)外界環(huán)境和實施效果，對市場鏈進行著不斷改善和創(chuàng)新。

25、流程化規(guī)范：比如，將管理工作進行流程化規(guī)范。與慣常的認識不同，海爾認為管理流程有輸入有輸出，能帶來價值增值。在管理流程下，每個管理者都有四項報告內(nèi)容：第一項是戰(zhàn)略計劃：即提出本部門的戰(zhàn)略目標。第二項是業(yè)務(wù)報告：即用什么資源來完成自己的戰(zhàn)略目標。第三項是內(nèi)部審計：具體到每一個SBU就是要分析資源能否得到、戰(zhàn)略規(guī)劃是否合理，是否能與企業(yè)的發(fā)展目標一致，以為今后“搶占”所需資源打下基礎(chǔ)。第四項是IT的優(yōu)化管理。海爾還將管理流程進行

26、了延伸，認為每一個SBU都應該有一套管理流程，即將管理流程具體到了每一個員工身上。,2024/4/4,32,今天的海爾,物質(zhì)貢獻:2009年6月，IEC（國際電工委員會 ）選擇海爾作為全球首個“標準創(chuàng)新實踐基地”。2008年：全球營業(yè)額1190億元；排名：全球白電十強排名第2名，全球家電第4名，中國家電排名第1名，冰箱全球第1名；就業(yè)：全球10個工業(yè)園,直接解決就業(yè)人數(shù)3萬人,間接30萬人;海爾救活了18個企業(yè)；速度：連續(xù)18

27、年保持平均78.3%的速度發(fā)展。精神貢獻：樹立了一個信心；發(fā)現(xiàn)了一條道路；探索了一串模式；創(chuàng)造了一個路標。,4. 管理創(chuàng)新實施效果,海信：新產(chǎn)業(yè)的技術(shù)孵化模式,內(nèi)容要點,0 海信簡介1 孵化流程：漸進打開“黑箱”2 項目的選擇3 核心人才的選擇與激勵4 合適的時機5 子公司制度差異化6 保駕護航機制：為新企業(yè)運營提供后續(xù)支持7 案例思考題,成立：1969年；過程：從最初的青島無線電二廠，到青島

28、電視機廠、海信電器公司，發(fā)展成為以海信集團公司為投資母體組建的國內(nèi)大型專業(yè)電子信息產(chǎn)業(yè)集團；領(lǐng)域：先后涉足家電、通訊、信息、房地產(chǎn)、商業(yè)等領(lǐng)域；旗下公司：在國內(nèi)外擁有20多個公司；資產(chǎn)：總資產(chǎn)158億元；凈資產(chǎn)達28億元 ；目前規(guī)模：已經(jīng)形成了年產(chǎn)1100萬臺彩電、380萬套空調(diào)、470萬部手機、180萬臺冰箱、100萬臺計算機及數(shù)碼設(shè)備的強大產(chǎn)能；專業(yè)技術(shù)人員：超過 1500名；創(chuàng)新基地：擁有國家級企業(yè)技術(shù)中心，建有國家一

29、流的博士后科研工作站，是全國高新技術(shù)企業(yè)、全國技術(shù)創(chuàng)新基地。戰(zhàn)略：“高科技、高質(zhì)量、高水平服務(wù)、創(chuàng)國際名牌”,0 海信簡介（一）：基本情況,0 海信簡介（二）：案例背景,“不上項目等死，上了項目找死”：在國內(nèi)很多企業(yè)陷入多元化困境之時，海信集團卻是業(yè)績彪炳。 1992年以前：一直以單一的電視機業(yè)務(wù)為主； 1993年：成立智能商用設(shè)備公司，如今Pos機占有率已達20%； 1996年：成立空調(diào)公司，目前占有率達55%以上； 200

30、1年：成立海信通信公司，在去年北京數(shù)字奧運工程智能交通的項目招標上一舉中標； 技術(shù)孵化模式是其多元化：探尋海信實施多元化的過程，技術(shù)孵化模式是一個關(guān)鍵； 所謂技術(shù)孵化模式：是指在進入新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域時，拋棄了通過并購或購買成熟技術(shù)作為切入點的通用方式，而是首先成立課題組，進而擴展為研究所，構(gòu)建技術(shù)平臺，待技術(shù)、市場等條件成熟之后，再選擇適當?shù)臅r機，將研究所裂變?yōu)橐粋€子公司從而進入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。這種模式的優(yōu)勢在于，涉入新產(chǎn)業(yè)的投入小，風險小

31、，同時有技術(shù)升級的條件。,技術(shù)孵化的認識：技術(shù)在前，孵化在后。管理層對技術(shù)的重視，是技術(shù)孵化模式的前提。 技術(shù)研發(fā)職能部門的成立： 1993年； 技術(shù)研發(fā)中心的建成：2003年初，投資3億元建成了占地63畝、建筑面積達5萬平方米的技術(shù)研發(fā)中心。承擔海信產(chǎn)業(yè)升級、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的重任，還是國家級技術(shù)中心、博士后科研工作站； 軟硬件的保障：有了集團戰(zhàn)略上對技術(shù)的重視和研發(fā)硬件的保障，海信就可以漸進打開“黑箱”，開始新產(chǎn)業(yè)的“孵化”了。

32、,,1 孵化流程：漸進打開“黑箱”,項目選擇的基礎(chǔ)：公司戰(zhàn)略構(gòu)想和研發(fā)人員對行業(yè)前景的判斷，共同構(gòu)成了孵化項目選擇的基礎(chǔ)。1992年，海信提出3C（家電、信息、通信）戰(zhàn)略構(gòu)想，成為海信孵化項目選擇的范圍。標準：在此范圍內(nèi)，集團再根據(jù)是否有技術(shù)推廣的實驗田或能否借勢主導產(chǎn)業(yè)，固定主要項目。如：信芯”項目：電視機核心視頻處理芯片——“信芯”項目的選定，很重要的一個原因就是它有技術(shù)推廣的實驗田。 海信空調(diào)項目：符合了海信選擇孵化項目的另

33、一條件——能夠借勢主導產(chǎn)業(yè)。 海信通信公司：同樣是借助了集團的品牌、人才、軟件開發(fā)、生產(chǎn)條件等資源優(yōu)勢而迅速發(fā)展的。,2 項目的選擇,3 核心人才的選擇與激勵,兩個基本原則：重點項目確定之后，就要為項目找到合適的負責人。如何選擇？海信遵循兩個基本原則：有一定的相關(guān)技術(shù)背景；有清晰的認識：長期關(guān)注這個領(lǐng)域，初步了解所研究的方向，并且對技術(shù)問題的解決方案有清晰的認識。例如“信芯”項目負責人戰(zhàn)嘉瑾：并不是集成電路方面的專家，但他長期關(guān)

34、注這個領(lǐng)域，了解整機，能從整體上把握研發(fā)的最終目標。,3.1 人才的選擇,激勵是關(guān)鍵：同時，海信認識到選擇合適的人才還只是開始，如何激勵并保留人才才是關(guān)鍵。在這方面，除了常規(guī)高薪酬、高待遇的激勵外，海信還有及時、明示、特別處理三項激勵方法：“及時”：短效激勵的及時兌現(xiàn)，如年度科技創(chuàng)新獎的評比等。“明示”：預先制定所研發(fā)項目獎勵的標準，讓研發(fā)人員能都看到預期結(jié)果。海信用體系來保證標準的制定，即從確定方案時就確定了課題的難度系數(shù)，從而確

35、定了報酬的基數(shù)，再結(jié)合項目產(chǎn)業(yè)化的可能性來共同制定標準。 “特別處理”：屬于長效激勵方法，就是對那些做出突出貢獻的研發(fā)人員給予精神與物質(zhì)上的特別獎勵，如每5年評選一次的“海信功勛人物”、35年慶典時評選出“十大科技人物”等。變頻空調(diào)電控技術(shù)專家史文伯、數(shù)字高清電視產(chǎn)品技術(shù)帶頭人孫士華、海信職能交通技術(shù)帶頭人朱中，都是“十大科技人物”。,3.2 人才的激勵,4 合適的時機,時機重要：項目完成后，選擇裂變成子公司的時機非常重要。該如何把握

36、？裂變時機：是產(chǎn)品，市場，自身孵化能力綜合判定的結(jié)果，這三者缺一不可。首先，產(chǎn)品一定要支撐得起一個產(chǎn)業(yè)：如果已經(jīng)有了更好的技術(shù)替代產(chǎn)品，這個項目就應該放棄裂變。例子：海信在投影管背投彩電研發(fā)上曾經(jīng)有過很大的投入，但液晶、等離子等平板電視新型技術(shù)的替代使海信放棄了這個項目。,還要有較完善的產(chǎn)品市場投放環(huán)境：如果市場尚未成熟，新品的推出就沒有意義。例如網(wǎng)絡(luò)電視產(chǎn)品：海信擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的網(wǎng)絡(luò)電視產(chǎn)品，基本已經(jīng)研發(fā)成熟，但由于我國網(wǎng)

37、絡(luò)電視的運行環(huán)境尚未完善，所以海信現(xiàn)在只有等待。自身孵化能力：有了能支撐新產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品、較完善的市場環(huán)境，是否就說明產(chǎn)業(yè)化時機已到？例如海信教育軟件：它的受挫做出了否定的回答。1998年海信網(wǎng)絡(luò)科技公司開發(fā)教育軟件，但是在產(chǎn)業(yè)化的過程中卻遭遇了失敗。經(jīng)過分析，海信總結(jié)出其失敗的原閉在于它在教育軟件方面缺乏孵化能力。比如鋼琴教師軟件的推廣，需要電子琴等產(chǎn)品來推動，然而海信并沒有這樣的產(chǎn)品。,5 子公司制度差異化,孵化過程完成：適時進入市

38、場后，技術(shù)到公司的孵化過程完成。之后的設(shè)計：對新公司產(chǎn)權(quán)體制、管理體制、激勵機制等進行設(shè)計。在資產(chǎn)投資和技術(shù)轉(zhuǎn)移方面：采用了現(xiàn)金、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)投資相結(jié)合的方式，將技術(shù)開發(fā)過程中形成的技術(shù)成果作為集團的無形資產(chǎn)，以資本投資、有償轉(zhuǎn)讓、許可授權(quán)等不同的方式注入新成立的公司。既有利于公司的健康運行，又能使公司的前期技術(shù)投資合理增值。制度差異化：從項目的計劃、評審、篩選、立項、推進、監(jiān)控、實施到孵化，海信都有完備的體系，但是各個子公

39、司也會根據(jù)行業(yè)特性，有差異、有針對性地制定自己的制度。例如軟件行業(yè)：對員工能力的依賴較高，因此海信網(wǎng)絡(luò)公司的員工持股比例也較高，而冰箱、空調(diào)等傳統(tǒng)行業(yè)中員工的持股比例則很低。,6 保駕護航機制：為新企業(yè)運營提供后續(xù)支持,進行輔導：在技術(shù)孵化完成、組建新公司后，海信并不是讓新公司立即“孤軍奮戰(zhàn)”，而是根據(jù)新公司所處的行業(yè)競爭態(tài)勢和自身運營能力，對新公司進行為期一到兩年的輔導。有針對性的重點扶植：在輔導期內(nèi)，集團公司對于公司的體制建設(shè)、