海爾集團(tuán)的采購管理創(chuàng)新

1、海爾集團(tuán)的采購管理創(chuàng)新海爾集團(tuán)的采購管理創(chuàng)新2000年以來，海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)由物流推進(jìn)本部統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團(tuán)的物流改革工作，本部下設(shè)采購、配送、儲(chǔ)運(yùn)三個(gè)事業(yè)部，使得采購、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)了一體化。改革后的采購事業(yè)的職業(yè)責(zé)主要是負(fù)責(zé)向供應(yīng)商采購產(chǎn)品所需要的零部件，并對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理。具體包括以下內(nèi)容：供應(yīng)商的優(yōu)化，招標(biāo)，下達(dá)采購計(jì)劃，零部件的選購以及全球網(wǎng)絡(luò)資源。海爾物流整合開始后、第一步就是整合采購，將集團(tuán)的采購活動(dòng)全

2、部集團(tuán)。開展規(guī)模化經(jīng)營，全球化經(jīng)營，全球化采購，并納入了國際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件。其戰(zhàn)略是在最低總成本條件下通過及時(shí)的購買來支持制造系統(tǒng)，大到幾百萬元的設(shè)備，小到一些辦公用品諸如圓珠筆，訂書機(jī)等都按統(tǒng)一采購進(jìn)行操作。利用整合后的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，大宗物料實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模采購，從而獲得國內(nèi)同行業(yè)內(nèi)最優(yōu)的性能價(jià)格比。例如采色顯像管，整合前只能拿到生產(chǎn)商二、三類用戶的價(jià)格，統(tǒng)一采購后，就可享受生產(chǎn)商一類客戶價(jià)格，平均每臺(tái)至少可便宜

3、10元，而且供貸服務(wù)得到保證。僅此一項(xiàng)。海爾全年至少節(jié)約580萬元，海爾一年的采購費(fèi)用是100多億，大約15000個(gè)品種，供應(yīng)商有2000多家海爾通過整合采購，加強(qiáng)采購管理，使供應(yīng)商的數(shù)目減少到1000多家，集團(tuán)采購人員減掉了13，并且集中采購，招標(biāo)競價(jià)使成本每年降低5﹪以上，一旦實(shí)施網(wǎng)上采購，采購價(jià)格更會(huì)大幅下降。但海爾認(rèn)為優(yōu)化供應(yīng)商比單純降價(jià)更重要，因此，海爾與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，讓供應(yīng)商與有關(guān)零部件設(shè)計(jì)，海爾美高美彩

4、電的開發(fā)過程就是同供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)，并行開發(fā)的典型事例。美高美彩電的開發(fā)周期一般需要6個(gè)月的時(shí)間，但海爾與使供應(yīng)商成為合作伙伴，讓其參與開發(fā)過程，同供應(yīng)商不斷進(jìn)行技術(shù)交流，并且讓供應(yīng)商成提前進(jìn)入了模具設(shè)計(jì)，通過聯(lián)合開發(fā)使美高美彩電開發(fā)周期大大縮短，僅用了2個(gè)月的時(shí)間，世界500強(qiáng)企業(yè)有許多已成為海爾的供應(yīng)商，如GE就是與海爾建立戰(zhàn)略聯(lián)盟并且為了方便供貸有許多企業(yè)在青島設(shè)廠滿足海爾JIT運(yùn)作的要求。請(qǐng)回答下列問題：1、從海爾采購事業(yè)的主

5、要職責(zé)著手，簡說明海爾采購流程改革的必要性和基本特點(diǎn)。2、海爾采購管理創(chuàng)新還有哪些值得借鑒的重要內(nèi)容？3、結(jié)合海爾經(jīng)驗(yàn)，說明采購方式和供應(yīng)管理改革的重要。海爾集團(tuán)的采購管理創(chuàng)新海爾集團(tuán)的采購管理創(chuàng)新2000年以來，海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)由物流推進(jìn)本部統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團(tuán)的物流改革工作，本部下設(shè)采購、配送、儲(chǔ)運(yùn)三個(gè)事業(yè)部，使得采購、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)了一體化。改革后的采購事業(yè)的職業(yè)責(zé)主要是負(fù)責(zé)向供應(yīng)商采購產(chǎn)品所需要的零部件，并對(duì)供

6、應(yīng)商進(jìn)行管理。具體包括以下內(nèi)容：供應(yīng)商的優(yōu)化，招標(biāo)，下達(dá)采購計(jì)劃，零部件的選購以及全球網(wǎng)絡(luò)資源。海爾物流整合開始后、第一步就是整合采購，將集團(tuán)的采購活動(dòng)全部集團(tuán)。開展規(guī)?；?jīng)營，全球化經(jīng)營，全球化采購，并納入了國際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件。其戰(zhàn)略是在最低總成本條件下通過及時(shí)的購買來支持制造系統(tǒng)，大到幾百萬元的設(shè)備，小到一些辦公用品諸如圓珠筆，訂書機(jī)等都按統(tǒng)一采購進(jìn)行操作。利用整合后的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，大宗物料實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模采購

7、，從而獲得國內(nèi)同行業(yè)內(nèi)最優(yōu)的性能價(jià)格比。例如采色顯像管，整合前只能拿到生產(chǎn)商二、三類用戶的價(jià)格，統(tǒng)一采購后，就可享受生產(chǎn)商一類客戶價(jià)格，平均每臺(tái)至少可便宜10元，而且供貸服務(wù)得到保證。僅此一項(xiàng)。海爾全年至少節(jié)約580萬元，海爾一年的采購費(fèi)用是100多億，大約15000個(gè)品種，供應(yīng)商有2000多家海爾通過整合采購，加強(qiáng)采購管理，使供應(yīng)商的數(shù)目減少到1000多家，集團(tuán)采購人員減掉了13，并且集中采購，招標(biāo)競價(jià)使成本每年降低5﹪以上，一旦實(shí)施

8、網(wǎng)上采購，采購價(jià)格更會(huì)大幅下降。但海爾認(rèn)為優(yōu)化供應(yīng)商比單純降價(jià)更重要，因此，海爾與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，讓供應(yīng)商與有關(guān)零部件設(shè)計(jì)，海爾美高美彩電的開發(fā)過程就是同供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)，并行開發(fā)的典型事例。美高美彩電的開發(fā)周期一般需要6個(gè)月的時(shí)間，但海爾與使供應(yīng)商成為合作伙伴，讓其參與開發(fā)過程，同供應(yīng)商不斷進(jìn)行技術(shù)交流，并且讓供應(yīng)商成提前進(jìn)入了模具設(shè)計(jì)，通過聯(lián)合開發(fā)使美高美彩電開發(fā)周期大大縮短，僅用了2個(gè)月的時(shí)間，世界500強(qiáng)企業(yè)