聯(lián)想并購后的文化融合

1、(fIi!ltlfitl聯(lián)想并購后的文化融合聯(lián)想、并購IBM的PC部門以后，文化沖突開始顯現(xiàn)。2008年聯(lián)想出現(xiàn)大幅度虧損，真根本原因是內(nèi)部管理、文化磨合問題。好在并購?fù)瓿芍螅?lián)想并沒有強(qiáng)制性的用一種文化替代另一種文化，這為融合提供了先決條件。在后來的融合過程中，聯(lián)想提出“坦誠、尊重、妥協(xié)“的六字方針，并且將IBM“講究創(chuàng)新、尊重員工、服務(wù)害戶、追求卓越“等因素吸收了進(jìn)來。為樹立統(tǒng)一的價(jià)值觀，聯(lián)想主動(dòng)放棄了部分中國特色的企業(yè)家精神，倡

2、導(dǎo)職業(yè)化和職業(yè)精沖。通過“文化雞尾酒“等多形式、多領(lǐng)域的討論與溝通形式，聯(lián)想使許多聯(lián)想老員工的工作心態(tài)和方式都發(fā)生很大的國際化轉(zhuǎn)變。如何管理全球化團(tuán)隊(duì)在全球化進(jìn)程中，企業(yè)需要改革流程和管理結(jié)袍，使新興市場的管理者擁有更大的決策權(quán)。為在全球范圍內(nèi)取得成功，許多企業(yè)正努力實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)的多樣化。例如，為實(shí)現(xiàn)多樣化的管理，可口可樂公司派拉美入到亞洲市場擔(dān)任最高管理職位，還派歐洲人到北美地區(qū)擔(dān)任高級職位，并讓非洲人擔(dān)任公司在澳大利亞的某些重要職位

3、。董事會(huì)的啕成同樣需要多元化。例如，萬事達(dá)卡公司的董事會(huì)主要由來自英國、印度、美國、墨西哥、比利時(shí)相中國雷港的高級管理人員組成。領(lǐng)導(dǎo)結(jié)梅的多元性體現(xiàn)了公司全球化的特點(diǎn)和市場目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)同樣發(fā)揮重要作用。下一任領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)了解真他文化，并接受全球管理方面的訓(xùn)練。INFMATION資訊觀點(diǎn)EE圓圓圈新老員工管理，一個(gè)都不能少公司主管部門應(yīng)主動(dòng)的加強(qiáng)與新員工的溝通，密切掌握他們的思想動(dòng)態(tài)，及時(shí)解決新員工在工作和生活方面的困難。幫助新員工協(xié)調(diào)

4、與上司、罔事及下屬間的關(guān)系。良好工作氛圍的營造，不僅需要公司每個(gè)人員的努力，也需要有一套相應(yīng)的考核激勵(lì)措施和制度加以保證。人力資源部門可以將新員工的滿意度和穩(wěn)定率作為冥王營的一項(xiàng)考核指標(biāo)，把“熱情幫助同事“作為老員工的考核指標(biāo)，1巴關(guān)心和幫助新員工成長作為人力資源部門和行政部門的重要工作目標(biāo)，考核結(jié)果與相關(guān)人員的績效工資和獎(jiǎng)勵(lì)掛細(xì)。只有建立了這種良好的用人機(jī)制，才能把新員工這種新資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)的新資本。圖Z圈圈創(chuàng)新的后發(fā)優(yōu)勢對于發(fā)展中國

5、家的企業(yè)來說，創(chuàng)新之路上橫亙著重重障礙:缺少現(xiàn)成的知識產(chǎn)權(quán)，也缺乏建立在訓(xùn)練自好的科研人員和世界一流的研究性大學(xué)之上的科技基礎(chǔ)成本和資金萬面的壓力使企業(yè)沒再足夠的現(xiàn)金實(shí)力支持墓礎(chǔ)研究。即使如此，仍有一些佼佼者以自己的行動(dòng)證明，如果能夠富有創(chuàng)造性地為用戶解決問題并長期堅(jiān)持這樣做，創(chuàng)新也可以在后發(fā)公司手中顯示出強(qiáng)大的威力。這些企業(yè)往往采取三種創(chuàng)新策略。一是堅(jiān)定地站在用戶的一邊二是得非技術(shù)性的創(chuàng)新系統(tǒng)化三是捕捉本地的機(jī)會(huì)，但在全球整合創(chuàng)意與資

6、源。這三條策略對于希望依靠較少的預(yù)算而獲得創(chuàng)新成果的管理者來說，構(gòu)成了常備武庫中的三種利器。201111國寂電網(wǎng)企業(yè)軟實(shí)力11(fIi!ltlfitl聯(lián)想并購后的文化融合聯(lián)想、并購IBM的PC部門以后，文化沖突開始顯現(xiàn)。2008年聯(lián)想出現(xiàn)大幅度虧損，真根本原因是內(nèi)部管理、文化磨合問題。好在并購?fù)瓿芍螅?lián)想并沒有強(qiáng)制性的用一種文化替代另一種文化，這為融合提供了先決條件。在后來的融合過程中，聯(lián)想提出“坦誠、尊重、妥協(xié)“的六字方針，并且將I

7、BM“講究創(chuàng)新、尊重員工、服務(wù)害戶、追求卓越“等因素吸收了進(jìn)來。為樹立統(tǒng)一的價(jià)值觀，聯(lián)想主動(dòng)放棄了部分中國特色的企業(yè)家精神，倡導(dǎo)職業(yè)化和職業(yè)精沖。通過“文化雞尾酒“等多形式、多領(lǐng)域的討論與溝通形式，聯(lián)想使許多聯(lián)想老員工的工作心態(tài)和方式都發(fā)生很大的國際化轉(zhuǎn)變。如何管理全球化團(tuán)隊(duì)在全球化進(jìn)程中，企業(yè)需要改革流程和管理結(jié)袍，使新興市場的管理者擁有更大的決策權(quán)。為在全球范圍內(nèi)取得成功，許多企業(yè)正努力實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)的多樣化。例如，為實(shí)現(xiàn)多樣化的管理

8、，可口可樂公司派拉美入到亞洲市場擔(dān)任最高管理職位，還派歐洲人到北美地區(qū)擔(dān)任高級職位，并讓非洲人擔(dān)任公司在澳大利亞的某些重要職位。董事會(huì)的啕成同樣需要多元化。例如，萬事達(dá)卡公司的董事會(huì)主要由來自英國、印度、美國、墨西哥、比利時(shí)相中國雷港的高級管理人員組成。領(lǐng)導(dǎo)結(jié)梅的多元性體現(xiàn)了公司全球化的特點(diǎn)和市場目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)同樣發(fā)揮重要作用。下一任領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)了解真他文化，并接受全球管理方面的訓(xùn)練。INFMATION資訊觀點(diǎn)EE圓圓圈新老員工管理，一

9、個(gè)都不能少公司主管部門應(yīng)主動(dòng)的加強(qiáng)與新員工的溝通，密切掌握他們的思想動(dòng)態(tài)，及時(shí)解決新員工在工作和生活方面的困難。幫助新員工協(xié)調(diào)與上司、罔事及下屬間的關(guān)系。良好工作氛圍的營造，不僅需要公司每個(gè)人員的努力，也需要有一套相應(yīng)的考核激勵(lì)措施和制度加以保證。人力資源部門可以將新員工的滿意度和穩(wěn)定率作為冥王營的一項(xiàng)考核指標(biāo)，把“熱情幫助同事“作為老員工的考核指標(biāo)，1巴關(guān)心和幫助新員工成長作為人力資源部門和行政部門的重要工作目標(biāo)，考核結(jié)果與相關(guān)人員的

10、績效工資和獎(jiǎng)勵(lì)掛細(xì)。只有建立了這種良好的用人機(jī)制，才能把新員工這種新資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)的新資本。圖Z圈圈創(chuàng)新的后發(fā)優(yōu)勢對于發(fā)展中國家的企業(yè)來說，創(chuàng)新之路上橫亙著重重障礙:缺少現(xiàn)成的知識產(chǎn)權(quán)，也缺乏建立在訓(xùn)練自好的科研人員和世界一流的研究性大學(xué)之上的科技基礎(chǔ)成本和資金萬面的壓力使企業(yè)沒再足夠的現(xiàn)金實(shí)力支持墓礎(chǔ)研究。即使如此，仍有一些佼佼者以自己的行動(dòng)證明，如果能夠富有創(chuàng)造性地為用戶解決問題并長期堅(jiān)持這樣做，創(chuàng)新也可以在后發(fā)公司手中顯示出強(qiáng)大的