360度考核案例

1、360度考核案例度考核案例360度考核案例度考核案例深圳某化工公司的人力資源經(jīng)理李虹在最近的一次績效考核中，遇到了一個大難題：市場部的一名主管對自己的考核結(jié)果不滿，向人力資源部投訴，認為同部門的個別同事對自己心懷不滿，在360度考核案例反饋時，有報復(fù)行為，故意打低分，導(dǎo)致他的績效考核結(jié)果與往月相比，差別非常大。“這一投訴讓HR處于非常尷尬的困境。”李虹說，“因為這名主管的確在過去二個月與部門的多位同事有過非常不愉快的爭執(zhí)，而且這次他的績

2、效偏低，也的確與同事給出的低分頗有關(guān)聯(lián)。問題是，同事給出的低分是否與上一次的沖突必然相關(guān)？作為HR卻無法查證?！?60度反饋的危機360度反饋融合了來自上司、同事、下屬和客戶等四個維度的信息，將員工的優(yōu)勢與發(fā)展需求融入到績效評估過程中，這種做法已經(jīng)得到了大量企業(yè)的認同。但不少HR經(jīng)理在執(zhí)行這個工具的過程中，類似李虹的困惑也并不鮮見，“基于同事的反饋在績效評估過程很容易出現(xiàn)偏差，這主要緣于在掌握一個同事的職業(yè)生存決定權(quán)時，大多數(shù)人都有著根

3、深蒂固的矛盾心理。”李虹說，“即使一些中層經(jīng)理人員，在填寫360度反饋報告時也會非常猶豫，不愿意批評同事績效的具體方面，特別是影響到薪酬與晉升時尤其如此：他們并不愿意開罪同事。他們擔(dān)心，消極的反饋會損害自己與這些同事間的關(guān)系，特別是曾經(jīng)出現(xiàn)爭吵的更是如此。這經(jīng)常使360度反饋陷入的困境。”GE前CEO杰克韋爾奇曾指出：“與其他很多由同事來驅(qū)動的事情一樣，這個系統(tǒng)（360度反饋）在GE執(zhí)行一段時間后也存在被改變方向的趨勢：GE的不少人開始

4、說其他同事的好話，以便讓他們都能夠獲得一個好的考核等級。另一方面，報復(fù)性的心理行為也可能使有條件的一方抓準機會破壞另一個同事的專業(yè)聲望。最后，很多經(jīng)理人員對360度考核心生畏懼，不管他是一個考核者還是被考核者?！蹦敲矗诳冃гu估中使用360度反饋工具還合適嗎？一些人對此持贊同態(tài)度：已經(jīng)偏離了其本身的目標！但一些人則不同意這一觀點：在沒有更好的之前，這是最合適的！盡管李虹在實際執(zhí)行360度考核過程中總會碰到這樣那樣的問題，但被問到是否準備

5、以其他工具替換時，她卻斷然否定了。的確，國內(nèi)多數(shù)對使用360度作為考核工具一直都非常熱衷。畢竟，比起傳統(tǒng)的僅僅依靠上司的評估方式，360度考核對員工的績效有一個更為全面的了解。但我們不可能回避的是，企業(yè)在使用一段時間后，都會碰到難題：首先，類似上述案例中取得的被扭曲的反饋，耗費了在配合使用這一工具過程中投入其中的時間與金錢；其次，360度評估比起僅僅評估業(yè)績而言，要寬泛得多，如此寬泛的考核會推動員工持續(xù)的學(xué)習(xí)與個人發(fā)展？第三，反饋過程看

6、似非常不錯，但在推動變化方面，360度反饋強調(diào)的懲罰性作用，效果顯然要比鼓勵或獎勵性措施差。多維度的360度數(shù)據(jù)使員工在考核過程中是潛在的“懲罰”與“強迫”性改變，而不是“能力型”的主動性改變。有些人力資源專家認為，這主要緣于組織使用360度考核時犯了一個非常重大的錯誤：追求管理時尚的企業(yè)沒有考慮需要從這個工具中得到什么、沒有評估這一工具的效果、也沒有人質(zhì)疑“在績效評估時使用個人發(fā)展工具的目的是什么？”這個問題就采用該工具，使本來簡單的

7、問題由于缺乏明確的目標而變得更為復(fù)雜。而在使用360度反饋時，一般企業(yè)都不會同意在反饋過程中匿名，這對重關(guān)系的國內(nèi)企業(yè)管理人員是一個莫大的心在聯(lián)邦快遞的案例中，企業(yè)并不是將一定程度的績效標準強加給管理人員，而是讓內(nèi)部客戶協(xié)同一起制定服務(wù)標準，而這個標準還是可以量化的。同事評估他人的績效時，則是基于他們一起確定的這個目標，而目標根據(jù)他們的能力為基礎(chǔ)制定的。深圳某物流公司鼓勵員工接受來自組織外部的反饋，如客戶、企業(yè)的合作伙伴、供應(yīng)商和其他外

8、部顧客。該公司人力資源總監(jiān)認為，在今天的商業(yè)環(huán)境下，組織外部的反饋比起內(nèi)部反饋，甚至還要更為有效，對組織的成功可能也更為有用。來自外部客戶的反饋不停地提醒企業(yè)外部的理解是重要的。這樣，企業(yè)表現(xiàn)得就更像是一個團隊內(nèi)的合作者?！拔覀儾恢还膭钔獠糠答仯策\用外部反饋，適度提高了外部反饋所占的比例，將員工的關(guān)注點引到外部反饋中去，降低了內(nèi)部客戶的一些不確定性。”他說。而深圳的某軟件公司則將個人的360度反饋結(jié)果結(jié)合到團隊結(jié)果中。這種方式保護了匿

9、名者，但仍然使一個團隊或部門的協(xié)作情況清楚明白地表現(xiàn)出來。例如，一個團隊的成員“感覺到他們所在的團隊授權(quán)足夠嗎？是否有足夠的信任？通過獲得所在團隊一系列跨度的特性，個別的團隊成員就可以有一個清楚的認識：團隊成員是在拖團隊的后腿還是在推動團隊前進？”C.不要降低定性反饋的作用在績效考核中，管理人員對定性反饋的喜歡程度明顯要高于定量反饋。但我們都知道，一旦定量的成分增加了，反饋的效果明顯要更為有效。這又使管理人員陷入了一個誤區(qū)：定性反饋意義

10、并不大！從而過于強調(diào)量化反饋的數(shù)量與作用，而在實際考核過程中忽視了定性反饋的結(jié)合使用。事實上，單純的定量反饋并不能在書面評價中體現(xiàn)微妙的差別，在360度考核中過量使用定量考核顯然是不妥的，書面評價的重點應(yīng)放在員工個人的專業(yè)發(fā)展上，偏重于定性的反饋。評估人員通過定性反饋，解釋說明每一個數(shù)字化的評估來由，同時，將一些更為寬泛的定性化的問題以調(diào)查的形式完成。這對提高員工對專業(yè)發(fā)展的認識無疑是非常重要的。D.明確工具的目標與結(jié)構(gòu)很多管理人員都發(fā)

11、現(xiàn)，在溝通360度的目標與應(yīng)用時，一個明確的、可預(yù)測的結(jié)構(gòu)可以提升其有效性。例如，每個接受360度反饋的人首先都會得到來自評估人員對目標的解釋：幫助發(fā)現(xiàn)員工需要改善的地方，而不是決定薪酬。年底，管理人員將目標設(shè)定在十二個月內(nèi)，然后，在下一年度，員工在每個季度末都獲得了來自上司需要改善地方的指導(dǎo)。對工具的明確無疑對被評估人、評估人都有著非常重要的心理影響。只要讓員工明白：結(jié)果是用于提高員工的發(fā)展，而不是決定員工的薪酬、晉升與職業(yè)方向時，員

12、工在填寫消極性反饋時就會少了很多顧慮。E.構(gòu)建信任與直率型文化根據(jù)HR經(jīng)理的經(jīng)驗，成功運用360度考核必須以信任與直率為基礎(chǔ)。實際上，信任與直率的企業(yè)文化一直都是績效考核的重要基礎(chǔ)。例如，在福特歐洲公司，一個360度反饋的獲得者可以提名他的評估人。為了防止被評估人員根據(jù)個人偏好試圖在事前做好準備，其上司必須評估和同意所有任命。此外，福特公司要求對每一個接受反饋考核的人都有一個非常寬廣的評估：12個管理人員、36個同事、38個直接下屬。最