鉆井企業(yè)全員績效考核體系設(shè)計淺析

1、<p>　　鉆井企業(yè)全員績效考核體系設(shè)計淺析</p><p>　　【摘要】根據(jù)國有企業(yè)鉆井系統(tǒng)的環(huán)境、管理及運行特點，從存在問題、指標(biāo)設(shè)置、過程管理等方面進行闡述，提出了構(gòu)建鉆井公司全員績效考核體系的幾點建議，為鉆井公司搭建科學(xué)規(guī)范的人力資源管理體系提供參考，推進“人才強企”戰(zhàn)略實現(xiàn)跨越式發(fā)展。 </p><p>　　【關(guān)鍵詞】鉆井公司；過程管理；績效考核 </p>

2、<p>　　隨著中石化石油工程板塊專業(yè)化重組及薪酬制度改革的不斷深入，鉆井企業(yè)管理環(huán)節(jié)繁雜、人員架構(gòu)冗長等問題越來越突出，如何充分發(fā)揮國企人力資源優(yōu)勢，建立適應(yīng)企業(yè)集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營活動和價值觀的績效考核體系，實現(xiàn)對員工客觀科學(xué)的評價，以達到員工自我管理及提升執(zhí)行力的目的，是一條必須且重要的管理之路。 </p><p>　　1 當(dāng)前鉆井企業(yè)績效考核存在問題 </p><p>

3、;　　1.1 缺乏系統(tǒng)完整的績效考核方案 </p><p>　　很多鉆井企業(yè)無論是引入集團公司標(biāo)準(zhǔn)的人力資源管理體系還是自己實施績效管理考核辦法，并沒有形成一套完整的、系統(tǒng)化的績效考核方案。沒有通過相應(yīng)的考核流程對員工進行考核評價，在執(zhí)行過程中，員工也沒有很好地參與進來，缺乏有效持續(xù)的溝通及反饋，整個過程中，缺乏各種機制配套聯(lián)動，也沒有通過績效管理很好地提升員工的業(yè)績水平和責(zé)任意識，僅僅以結(jié)果作為考核的導(dǎo)向，沒有

4、把績效考核當(dāng)作一個過程化的管理和一個完整的系統(tǒng)工程。 </p><p>　　1.2 績效考核方法單一，考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性 </p><p>　　很多鉆井企業(yè)對員工的考核指標(biāo)簡單粗放，不夠明晰和量化，手段陳舊、考核執(zhí)行難度大，不具有可操作性，從而無法反映出員工真實的情況，達不到績效管理和考核的真正目的。 </p><p>　　2 鉆井企業(yè)全員績效考核體系層次設(shè)立 &l

5、t;/p><p>　　第一層次是對各基層單位關(guān)鍵績效的考核：主要考核HSE管理、班子建設(shè)、隊伍管理、經(jīng)營業(yè)績、成本管理等五項指標(biāo)，考核結(jié)果與所有員工月獎掛鉤，沒完成指標(biāo)的基層正職直接評定為不合格。 </p><p>　　第二層次是對機關(guān)各部門工作績效考核：主要考核住、干、學(xué)、研四方面，住即住井跟班作業(yè)，根據(jù)一線班組對機關(guān)各部門的住井回執(zhí)單統(tǒng)計時間進行量化考核；干即上井服務(wù)勞動，根據(jù)井隊職工對機

6、關(guān)各部門工作業(yè)績、服務(wù)效能、民主作風(fēng)等方面的測評結(jié)果進行量化考核；學(xué)即學(xué)習(xí)培訓(xùn)，根據(jù)組織部門每月統(tǒng)計各部門人員參加中石化遠程培訓(xùn)及送外培訓(xùn)時間進行量化考核；研即職工思想動態(tài)分析及基層調(diào)研報告，根據(jù)撰寫文章質(zhì)量及提出的可行性措施及建議的實施效果量化考核。 </p><p>　　第三層次是對所有員工的考核：采用分類考核，分別對專業(yè)技術(shù)干部、技能操作人員、科級及以上干部、普通干部進行德能勤績廉五方面的考核評價，考核形式

7、為民主測評、崗位考核、理論考試。 </p><p>　　三個層次的考核均以100分為基準(zhǔn)，根據(jù)每個層次中各指標(biāo)權(quán)重加扣后即為“量化”的績效考核分，從而形成了橫向到各單位、縱向到每位員工的全員全方位的績效考核體系。 </p><p>　　3 鉆井企業(yè)全員績效考核的指標(biāo)體系設(shè)立 </p><p>　　科學(xué)合理的指標(biāo)是績效考核發(fā)揮激勵作用的關(guān)鍵。鉆井企業(yè)績效考核指標(biāo)可以采

8、用定性和定量相結(jié)合的方式。定性法主要是采用行為定性描述的方法，分為否決性指標(biāo)考核和過程性指標(biāo)考核。定量指標(biāo)主要是采用模糊數(shù)學(xué)和統(tǒng)計分析方面的知識對考核指標(biāo)進行量化和數(shù)字化，從而加強績效考核的精確性和準(zhǔn)確性。同時定性和定量的考核指標(biāo)還需要根據(jù)人員結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)經(jīng)營情況等不斷動態(tài)調(diào)整及完善，不僅要讓全體干部員工“人人肩上有指標(biāo)”，更應(yīng)建立一種人人思爭先的管理機制。 </p><p>　　首先在對各單位業(yè)務(wù)全面梳理的基礎(chǔ)上

9、，形成統(tǒng)一績效指標(biāo)體系架構(gòu)，其中應(yīng)包含基本指標(biāo)、分類指標(biāo)、約束性指標(biāo)和否決類指標(biāo)四類，每個指標(biāo)占不同權(quán)重，根據(jù)完成情況得權(quán)重分，從而實現(xiàn)對各單位的量化考核。其次應(yīng)嚴(yán)格遵循“指標(biāo)分解不留死角，指標(biāo)考核不重復(fù)”的原則，對集團及上級指定的各項指標(biāo)、專業(yè)達標(biāo)指標(biāo)進行認真識別，對現(xiàn)有各專業(yè)指標(biāo)進行細致梳理，形成管用、好用、執(zhí)行力強的考核評價體系。同時要明確每個指標(biāo)的責(zé)任部門，責(zé)任部門再將指標(biāo)分解到各基層單位，各基層單位再將指標(biāo)落實到每個班組、每位

10、員工，從而形成“指標(biāo)層層分解、責(zé)任逐級傳遞”的指標(biāo)體系。 </p><p>　　為確?？冃Э己说募詈鸵龑?dǎo)效果，在指標(biāo)設(shè)置上應(yīng)凸顯“適度”，即制定的標(biāo)準(zhǔn)既不過高，也不過低。形象一點說，就是“跳一跳便可以摘到樹上的桃子”，所以按先進原則設(shè)置優(yōu)秀、良好、一般三檔考核：“一般”為上級考核指標(biāo)或本單位三年平均指標(biāo)，“良好”為本單位近三年最好指標(biāo)，“優(yōu)秀”為行業(yè)最好指標(biāo)，量化得分達到三檔指標(biāo)的，分別得指標(biāo)權(quán)重分的120%、

11、100%、80%，各檔指標(biāo)之間按線性計算，未達到一般指標(biāo)為不合格。同時在比重分配上應(yīng)凸顯“科學(xué)”，民主測評、崗位考核、理論考試按3∶5∶3的比例計入考評結(jié)果，做到既重視競聘干部的現(xiàn)場表現(xiàn)，又不忽略其平時工作實績，確保全方位地評價干部，真正實現(xiàn)人崗匹配及公平任用。 </p><p>　　4 鉆井企業(yè)全員績效考核過程管理 </p><p>　　全員績效考核實行“月（季）度預(yù)考、年度結(jié)算”，基層

12、員工績效考核結(jié)果由組織部門審核確認，機關(guān)人員（含科級及以上干部）由公司分管領(lǐng)導(dǎo)審核確認，全員績效考核委員會通過考評聯(lián)席會形成統(tǒng)一的考核意見，每月定期在網(wǎng)上和公開欄公示，對考核結(jié)果有意見的通過企業(yè)民生直通車及領(lǐng)導(dǎo)干部熱線等方式直接反應(yīng)，年終根據(jù)指標(biāo)完成情況進行考核結(jié)果匯總排名，并與年度考核、崗位工資晉檔、人員調(diào)整培養(yǎng)、評先樹優(yōu)等直接掛鉤，通過PDCA閉環(huán)管理機制，使績效考核落到實處。 </p><p>　　全員績效

13、考核尤為重視干部員工的參與、溝通和執(zhí)行?？己饲埃蓡T工參與共同制定考核內(nèi)容，并加強培訓(xùn)，貫徹各種績效考核制度、考核程序和考核指標(biāo)等，讓員工充分了解績效考核的整個過程；考核完畢后，對員工對考核結(jié)果的疑慮、反映的意見和建議，及時進行有效反饋，加強員工對績效考核的認可和接受程度，不斷提升企業(yè)管理水平。 </p><p><b>　　5 結(jié)論 </b></p><p>　　鉆

14、井企業(yè)屬于高危行業(yè)，為了降低各類事故發(fā)生的幾率，提升員工的綜合素質(zhì)和工作績效，讓企業(yè)向國際化和標(biāo)準(zhǔn)化邁進，必須采用適合企業(yè)自身、科學(xué)的、規(guī)范的績效管理和績效考核體系，不斷激活人力資源潛力，實現(xiàn)高端高質(zhì)高效鉆井。 </p><p><b>　　參考文獻： </b></p><p>　　[1]武欣.績效管理實用手冊[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社. </p>&