任正非——先僵化、后優(yōu)化、再固化

1、 任正非——先僵化、后優(yōu)化、再固化華為在推行一系列引進(jìn)的管理體系和管理規(guī)則時(shí)，采取的是“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方針。這是一種非常實(shí)用的方法。如果在還沒有引進(jìn)的管理方法中實(shí)踐，一上來就民主的讓大家進(jìn)行“優(yōu)化” ，一定會(huì)意見不一，因?yàn)槊總€(gè)人都有自己的經(jīng)驗(yàn)，單憑過去的經(jīng)驗(yàn)來套新的規(guī)則，會(huì)陷入形而上學(xué)。何況，華為又是高知識(shí)份子密度很大的地方。任正非深知這一點(diǎn)。他在一次講話中說：“華為員工很聰明，容易形成很多思想和見解，認(rèn)識(shí)

2、不統(tǒng)一，就容易分散精力?！绷硗?，一個(gè)新的管理方法的引進(jìn)，一定會(huì)觸及一部分人的利益，戳痛個(gè)別人。這些人在“優(yōu)化”的時(shí)候，自然會(huì)千方百計(jì)的找出理由，堅(jiān)持不懈的抵觸，越民主，越容易形成重重阻力，最后導(dǎo)致新管理的流產(chǎn)。這是一切軟弱的改革者的軟肋。但是，任正非也預(yù)料到“先僵化”會(huì)產(chǎn)生弊端，一個(gè)是形而上學(xué)，一個(gè)是教條主義。一 僵化：站在巨人的肩膀上僵化就是學(xué)習(xí)初期階段的“削足適履” 。任總在與 HAY 公司高級(jí)顧問 Vicky Wrigbt 談話時(shí)

3、明確指出：“我們引進(jìn) Hay 公司的薪酬和績效管理，是因?yàn)槲覀円呀?jīng)看到，繼續(xù)沿用過去的土辦法盡管眼前還能活著，但不能保證我們今后繼續(xù)活下去?，F(xiàn)在我們需要脫下‘草鞋’ ，換上一雙‘美國鞋’” 。穿新鞋走老路當(dāng)然不行，我們要走的是世界上領(lǐng)先企業(yè)所走過的路。這些企業(yè)已經(jīng)活了很長時(shí)間，他們走過的路被證明是一條企業(yè)生存之路，這就是我們先僵化和機(jī)械的引進(jìn) Hay 系統(tǒng)的唯一理由。任總是從發(fā)展的角度和針對(duì)東方人的特性來看到先僵化的：“現(xiàn)階段還不具備條

4、件搞中國版本，要先僵化，現(xiàn)階段的核心是教條、機(jī)械地落實(shí) Hay 體系” ?！拔覀兿蛭鞣綄W(xué)習(xí)過程中，要防止東方人好于幻想的習(xí)慣，否則不可能真正學(xué)習(xí)到管理的真諦” 。（任正非的這套理論，能實(shí)現(xiàn)的首要條件是最高領(lǐng)導(dǎo)層必須很強(qiáng)勢(shì)，能堅(jiān)定不移的推行政策，不畏懼那些阻礙和反對(duì)的聲音，才能最段了。也可能是在這一意義上，在 2001 年十大管理要點(diǎn)中，簡化、優(yōu)化、固化成了不同往年的新組合。僵化是有階段性的。僵化是指一種學(xué)習(xí)方式，僵化不是妄自菲薄，更不是

5、僵死。任總以與 Hay 公司的合作為例講到：“當(dāng)我們的人力資源管理系統(tǒng)規(guī)范了，公司成熟穩(wěn)定之后，我們就會(huì)打破 Hay 公司的體系，進(jìn)行創(chuàng)新” 。這就是由僵化階段進(jìn)入優(yōu)化階段。優(yōu)化對(duì)象分為兩塊，一是國外引進(jìn)的，一是自己創(chuàng)造的。學(xué)習(xí)外國的，除了要注意不能耍小聰明還沒學(xué)會(huì)就要改進(jìn)之外，還要注意不在優(yōu)化時(shí)全盤推翻，我們堅(jiān)持的優(yōu)化原則是改良主義。改進(jìn)自己的，則要防止固步自封和缺少自我批判精神。只有認(rèn)真地自我批判，才能在實(shí)踐中不斷吸收先進(jìn)，優(yōu)化自己

6、。公司認(rèn)為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法，并把能不能掌握自我批判武器，作為考核和使用干部的指標(biāo)之一?！安荒苷莆者@個(gè)武器的員工，希望各級(jí)部門不要對(duì)他們?cè)偬岚瘟?。兩年后，還不能掌握和使用這個(gè)武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進(jìn)取不止（任總）” 。 《管理優(yōu)化報(bào)》有一篇《還能改進(jìn)嗎？還能改進(jìn)嗎？》的文章，很好地表述了優(yōu)化過程的連續(xù)性和優(yōu)化課題的多樣性。只要我們有了這樣良好的思維和行為模式，優(yōu)化就會(huì)成為一種企業(yè)文化，持續(xù)的管理進(jìn)步就有