企業(yè)多元化戰(zhàn)略案例

1、2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,1,多元化戰(zhàn)略案例分析——青島海爾集團(tuán),1984年，海爾集團(tuán)的前身——青島電冰箱總廠引進(jìn)德國(guó)得勃海爾生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，從事電冰箱的生產(chǎn)和銷售。到現(xiàn)在為此海爾集團(tuán)主要產(chǎn)品有電冰箱、電冰柜、空調(diào)器、洗衣機(jī)、微波爐、彩電、小家電、電腦、手機(jī)、整體廚房和衛(wèi)生間等58個(gè)門類，9200多個(gè)規(guī)格品種。在海爾集團(tuán)成長(zhǎng)歷程中，多元化是其重要的成長(zhǎng)方式，而且海爾的多元化經(jīng)營(yíng)堪稱中國(guó)企業(yè)的成功典范。對(duì)此，我們將做

2、專門的剖析。為眾多的企業(yè)提供成功范例的基礎(chǔ)。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,2,根據(jù)企業(yè)自身能力控制多元化的節(jié)奏這有兩層含義：一是企業(yè)能力與多元化的節(jié)奏相配合，即能力一般時(shí)，節(jié)奏就慢一些，能力較高時(shí)，節(jié)奏就快一點(diǎn)；二是隨著企業(yè)能力的提高，多元化的節(jié)奏也逐步加快。海爾堅(jiān)持了七年的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在管理、品牌、銷售服務(wù)等方面形成了較具優(yōu)勢(shì)的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。以這些核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，海爾集團(tuán)從1992年開始進(jìn)入冰柜和空調(diào)行業(yè)，實(shí)

3、施多元化經(jīng)營(yíng)。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,3,（一）多元化戰(zhàn)略的階段（1）高度相關(guān)多元化時(shí)期（1992-1996年）。1992年海爾進(jìn)入的冰柜和空調(diào)行業(yè)與之前經(jīng)營(yíng)的電冰箱行業(yè)存在高度的相關(guān)性。1995年海爾進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)，這與以前的制冷家電行業(yè)存在較高的相關(guān)性：1）技術(shù)方面有中度的相關(guān)，但洗衣機(jī)生產(chǎn)技術(shù)低于制冷家電，因此，技術(shù)協(xié)同作用較明顯；2）市場(chǎng)方面，品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)等資源可以完全共事，是高度相關(guān)的。,2

4、024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,4,（2）中度相關(guān)多元化時(shí)期（1997年）1997年海爾進(jìn)入的黑色家電行業(yè)與以前經(jīng)營(yíng)的白色家電行業(yè)存在中度的相關(guān)性：1）技術(shù)方面，由于白色家電的關(guān)鍵技術(shù)是設(shè)計(jì)，而黑色家電大多是以電子技術(shù)為核心，兩者之間技術(shù)相關(guān)性是低度的；2）市場(chǎng)方面，品牌及銷售資源是高度相關(guān)的。1997年海爾進(jìn)入的家居設(shè)備行業(yè)與家電行業(yè)存在中度的相關(guān)性：1）技術(shù)方面除利用家電技術(shù)外，還需要一些其他技術(shù)，因此是低度相

5、關(guān)的；2）市場(chǎng)方面可利用家電的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，再增加安裝服務(wù)，因此是高度相關(guān)的。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,5,（3）非相關(guān)多元化時(shí)期（1997年--）1997年海爾謹(jǐn)慎地嘗試進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)，一個(gè)與家電行業(yè)在技術(shù)和市場(chǎng)方面均是無(wú)相關(guān)的行業(yè)。這也許是海爾集團(tuán)未來(lái)進(jìn)軍生物工程領(lǐng)域的戰(zhàn)略準(zhǔn)備行為。1998年海爾進(jìn)入的知識(shí)產(chǎn)業(yè)與家電行業(yè)是垂直一體化關(guān)系：海爾各行業(yè)中的技術(shù)難題是這類企業(yè)的研究課題，這類企業(yè)將新技術(shù)和新產(chǎn)品

6、直接轉(zhuǎn)讓給海爾集團(tuán)使用并推向市場(chǎng)。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,6,（二）多元化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)海爾從家電行業(yè)發(fā)展壯大，其主導(dǎo)產(chǎn)品在行業(yè)中處于優(yōu)勢(shì)地位，這為發(fā)展多元化戰(zhàn)略提供了基礎(chǔ)。當(dāng)企業(yè)處于其生命周期的盛年期，為了開拓發(fā)展空間，企業(yè)傾向于選擇多元化發(fā)展戰(zhàn)略。海爾選擇多元化發(fā)展是由市場(chǎng)占有率驅(qū)動(dòng)的。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為：任何產(chǎn)品的市場(chǎng)容量都是有限的。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，當(dāng)市場(chǎng)占有率達(dá)到一定的水平時(shí)，再要求進(jìn)一步提高

7、就要付出很大的代價(jià)。在這種情況下，企業(yè)適時(shí)地轉(zhuǎn)向另一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)不太激烈的市場(chǎng)，是一種合乎理性的選擇。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,7,海爾從市場(chǎng)的角度來(lái)看待產(chǎn)品，不同的產(chǎn)品意味著不同的市場(chǎng)。當(dāng)企業(yè)在這一市場(chǎng)上的占有率處于領(lǐng)先地位，并將近趨于飽和狀態(tài)，這時(shí)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)若想進(jìn)一步擴(kuò)大份額噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)付出的成本將很大。這樣，企業(yè)進(jìn)入另一個(gè)更有潛力的市場(chǎng)相比之下將更為有利。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,8,

8、海爾集團(tuán)在電冰箱市場(chǎng)占有率處于領(lǐng)先地位之后，逐漸進(jìn)入了空調(diào)、洗衣機(jī)市場(chǎng)，并且迅速占據(jù)了市場(chǎng)，接著進(jìn)入彩電市場(chǎng)，取得了驚人的成績(jī)。海爾集團(tuán)對(duì)產(chǎn)品的要求是市場(chǎng)占有率必須在國(guó)內(nèi)行業(yè)前三名，這就意味著企業(yè)在每一個(gè)市場(chǎng)中都具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。海爾追求市場(chǎng)占有率的動(dòng)機(jī)驅(qū)使企業(yè)進(jìn)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，依靠“東方亮了再亮西方”的模式，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,9,（三）多元化經(jīng)營(yíng)的類型海爾1997年以前采取的是相關(guān)多元化

9、發(fā)展戰(zhàn)略。海爾集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)所選擇進(jìn)入的市場(chǎng)都是家電、電子行業(yè)，生產(chǎn)的是與企業(yè)原主導(dǎo)產(chǎn)品相關(guān)的產(chǎn)品。海爾從生產(chǎn)電冰箱開始發(fā)展，逐漸生產(chǎn)空調(diào)器、洗衣機(jī)和彩電等，并且在市場(chǎng)上占據(jù)了一定的優(yōu)勢(shì)。海爾的產(chǎn)品在技術(shù)上、工藝上相近，市場(chǎng)比較接近，因而可以共享廣告、銷售系統(tǒng)和售后服務(wù)等資源，企業(yè)的商標(biāo)和信譽(yù)可以轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品上。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,10,1997年4年，海爾控股青島第三制藥廠80%的股份。1998年，海

10、爾的擴(kuò)張目標(biāo)投向了國(guó)家級(jí)科研機(jī)構(gòu)；繼該年1月對(duì)工程塑料國(guó)家工程研究中心實(shí)行控股經(jīng)營(yíng)后，4月又與廣播電視電影總局廣播科學(xué)研究院合資成立了海爾廣科數(shù)字技術(shù)開發(fā)有限公司，旨在以數(shù)字技術(shù)占領(lǐng)未來(lái)數(shù)字化家電制高點(diǎn)。此外，海爾還向生物工程、食品行業(yè)、金融保險(xiǎn)等行業(yè)進(jìn)行了擴(kuò)展。這樣，海爾的多元化戰(zhàn)略就由相關(guān)多元變?yōu)榱朔窍嚓P(guān)多元化。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,11,（四）多元化發(fā)展的途徑海爾的一個(gè)突出特點(diǎn)是針對(duì)不同情況采取不同的

11、進(jìn)入方式。進(jìn)入新行業(yè)一般有三種不同的方式：一是內(nèi)部發(fā)展，主要依靠企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)資源進(jìn)入新行業(yè)；二是外部并購(gòu)，通過(guò)合并收購(gòu)其他企業(yè)進(jìn)入新行業(yè)；三是以合資合作為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過(guò)與其他企業(yè)建立合資合作等形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)入新行業(yè)。這三種方式各有不同的適用范圍、條件，各有不同的優(yōu)點(diǎn)和不足，對(duì)經(jīng)營(yíng)資源差距的縮小各有不同的作用。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,12,海爾集團(tuán)進(jìn)入新行業(yè)的方式是綜合運(yùn)用的，即根據(jù)不同的具體情況選

12、擇較為合適的方式。例如：海爾采取內(nèi)部發(fā)展方式進(jìn)入的新行業(yè)主要有家居設(shè)備行業(yè)，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)技術(shù)是綜合性的，海爾集團(tuán)在其組成技術(shù)上均有相當(dāng)?shù)姆e累，而且銷售資源可以共享，所以內(nèi)部發(fā)展較為合適。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,13,海爾采取外部并購(gòu)方式進(jìn)入的新行業(yè)主要有空調(diào)、冰柜、洗衣機(jī)、微波爐等，這方面有一定的行政因素起作用，但由于海爾自身?yè)碛休^高的管理能力、品牌價(jià)值和良好的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并購(gòu)后企業(yè)經(jīng)營(yíng)也獲得成功。海爾采取

13、合資方式進(jìn)入的新行業(yè)主要有小家電、彩電、知識(shí)產(chǎn)業(yè)等，這種方式利用了合資方的經(jīng)營(yíng)資源優(yōu)勢(shì)，縮小了進(jìn)入新行業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源差距。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,14,海爾集團(tuán)把兼并活動(dòng)形象地比喻成吃“休克魚”。什么叫“休克魚”呢？張瑞敏的解釋是：魚的肌休沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好，而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一整套行之有效的管理方法，很快就能夠被激活起來(lái)。

14、吃“休克魚”的理論為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,15,海爾看重的并不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益。海爾之所以選擇硬件不錯(cuò)、軟件不好的企業(yè)作兼并對(duì)象，主要是因?yàn)樵谥袊?guó)現(xiàn)實(shí)條件下，“好魚吃不到，壞魚不能吃，只能吃半死不活的休克魚”。海爾首創(chuàng)了依靠注入企業(yè)文化激活被兼并企業(yè)的模式。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,16,海爾兼并原青島紅星電器廠

15、就是通過(guò)注入企業(yè)文化和管理模式激活“休克魚”，統(tǒng)一企業(yè)文化，用無(wú)形盤活有形，實(shí)現(xiàn)低成本的擴(kuò)張，使企業(yè)兼并有效率，提高企業(yè)總體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1997年海爾用其企業(yè)文化又盤活了廣東順德洗衣機(jī)廠。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,17,（五）多元化戰(zhàn)略的運(yùn)行效果海爾基本上采取的是相關(guān)多元化為主的道路，其相關(guān)多元化也是依次進(jìn)入高度相關(guān)、中度相關(guān)和低度相關(guān)的行業(yè)，等到企業(yè)能力有顯著提高時(shí)才考慮謹(jǐn)慎地開展非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)。海爾集團(tuán)堅(jiān)

16、持相關(guān)多元化發(fā)展，沿著電氣、電子技術(shù)方向發(fā)展，是在主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域穩(wěn)定的基礎(chǔ)上發(fā)展的，是發(fā)揮專業(yè)領(lǐng)域優(yōu)勢(shì)的多元化經(jīng)營(yíng)。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,18,實(shí)踐證明，海爾的多元化戰(zhàn)略取得了成功，企業(yè)的規(guī)模和實(shí)力迅速擴(kuò)大，已逐漸成為亞洲甚至全球較有聲望的企業(yè)（1998年被評(píng)為亞洲十大最具聲望的企業(yè)之一）。海爾的多元化經(jīng)營(yíng)是拿利潤(rùn)換市場(chǎng)占有率，以便將來(lái)獲取更大的利益。1997年海爾的營(yíng)業(yè)額為108.76億元，利稅為6.82億元

17、。但是，也有人對(duì)海爾的多元化策略提出了質(zhì)疑。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,19,2002年3月，陳毅聰（筆名成一蟲）撰寫了一篇名為《海爾的真相：居危思進(jìn)》的文章，此文章先后被國(guó)內(nèi)多家網(wǎng)站發(fā)表轉(zhuǎn)載。后來(lái)，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》的文章《中國(guó)韋爾奇遭到媒體圍攻》又大量引用該文章的內(nèi)容，在文中稱海爾的品牌很有知名度，市場(chǎng)運(yùn)作能力也強(qiáng)，企業(yè)管理水平較高，但靠這些就能保證其多元化策略成功么？海爾早期能夠順利地將產(chǎn)品線從電冰箱擴(kuò)展到洗

18、衣機(jī)、空調(diào)，很大程度上是因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國(guó)家電業(yè)利潤(rùn)率高，競(jìng)爭(zhēng)不甚激烈，市場(chǎng)有空白。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,20,20世紀(jì)90年代后期至今，電視機(jī)、電腦、手機(jī)等產(chǎn)品面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，海爾依著擴(kuò)張沖動(dòng)盲目殺入這些領(lǐng)域，立馬就碰到麻煩。它的能力沒(méi)有想像中強(qiáng)，它沒(méi)有機(jī)會(huì)做到市場(chǎng)前三強(qiáng)。按照海爾所崇尚的通用電氣公司（GE）韋爾奇的理論，做不到前三強(qiáng)，就得關(guān)停、棄子?？珊枦](méi)有這個(gè)勇氣。這一方面是為了維護(hù)形象的需要，另一方

19、面也是因?yàn)楹柕摹叭蛭灏俅蟆鼻榫w在作怪。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,21,海爾真正優(yōu)于同行的包括品牌在內(nèi)的銷售和服務(wù)，這也是海爾多元化戰(zhàn)略順利進(jìn)行的一個(gè)關(guān)鍵因素。海爾的多元化經(jīng)營(yíng)是圍繞海爾品牌做文章的。海爾的戰(zhàn)略是把海爾的品牌延伸到其他相關(guān)領(lǐng)域，如電視機(jī)、計(jì)算機(jī)。但這些領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)的殘酷程度并不比白色家電領(lǐng)域低。很難想像，海爾在這些領(lǐng)域都能成為市場(chǎng)前三名，而且，海爾在這些新領(lǐng)域要有很大的投入。聯(lián)想到最近有關(guān)海爾的種種

20、新聞，資源能否得到有效地保證還將是一個(gè)謎。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,22,（六）多元化戰(zhàn)略的配套舉措1、少賠就是多賺：盤活資產(chǎn) 2、產(chǎn)品與資本一個(gè)都不能少3、市場(chǎng)第一：新興、成熟、老市場(chǎng)——以變制勝、出其不意、以快制勝、后發(fā)制機(jī)、重點(diǎn)突破、揚(yáng)長(zhǎng)避短、迂緩取勝、積少成多、退中取勝、以廉制勝4、占領(lǐng)技術(shù)制高點(diǎn)5、不要追求一夜成百萬(wàn)富翁6、企業(yè)要有自己的不動(dòng)產(chǎn),2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,2

21、3,7、好酒也怕巷子深8、網(wǎng)上好風(fēng)光9、別跟法律過(guò)不去10、系統(tǒng)化地運(yùn)作人力資本（1）人力資本的產(chǎn)權(quán)運(yùn)作、（2）人力資本的契約運(yùn)作、（3）人力資本的管理運(yùn)作、（4）人力資本的工資運(yùn)作、（5）人力資本的年薪運(yùn)作、（6）人力資本的職務(wù)運(yùn)作、（7）人力資本的期權(quán)運(yùn)作、（8）人力資本的文化運(yùn)作。（案例分析結(jié)束）,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,24,案例：從三九企業(yè)集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng),企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)既是企業(yè)資產(chǎn)重組的重要

22、手段，同時(shí)也是降低單一業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、回避業(yè)務(wù)萎縮和獲得整體規(guī)模優(yōu)勢(shì)的重要途徑。而其能否成功在很大程度上將取決于企業(yè)能否把握環(huán)境的變化，正確選擇相關(guān)業(yè)務(wù)，并將資源進(jìn)行有效的組合。三九集團(tuán)作為中國(guó)百?gòu)?qiáng)企業(yè)中的著名企業(yè)集團(tuán)，擁有涉及藥業(yè)、食品加工業(yè)、酒業(yè)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、旅游服務(wù)業(yè)、包裝印刷業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)和汽車工業(yè)等產(chǎn)業(yè)的200多家全資、控股、參股企業(yè)，在它的多元化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中有很多的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)值得我們借鑒。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)

23、略,25,1991年12月，總政后勤部將在深圳特區(qū)的35家企業(yè)集中起來(lái)，以南方制藥廠為核心企業(yè)組建“三九企業(yè)集團(tuán)”。經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域涉及醫(yī)藥、房地產(chǎn)、進(jìn)出口貿(mào)易、汽車、電子、服裝、信托投資和股票證券等行業(yè)。并規(guī)定了三九集團(tuán)的發(fā)展方向是成為跨行業(yè)、多功能、外向型發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)，這段時(shí)間的多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)上是行政命令的結(jié)果，三九集團(tuán)沒(méi)有自主選擇的權(quán)利。用總裁趙新先的話來(lái)說(shuō)“我們的多元化經(jīng)營(yíng)是被迫的，不是自愿的”。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多

24、元化戰(zhàn)略,26,三九集團(tuán)自主的多元化經(jīng)營(yíng)可以分成三個(gè)階段：第一階段：多元化探索（—1994年）1989年，當(dāng)時(shí)的中藥產(chǎn)品的科技含量和投資辦廠的成本不高，中藥行業(yè)的進(jìn)入壁壘很低。為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)時(shí)的南方制藥廠決定要發(fā)展多種經(jīng)營(yíng)，既要以一業(yè)為主，也要有東邊不亮西方亮的準(zhǔn)備，因此決定走出藥品的范圍，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)。管理者認(rèn)為多元化的經(jīng)營(yíng)既可以有效的分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，三九的品牌、管理機(jī)制和銷售等無(wú)形核心競(jìng)爭(zhēng)能力又可以通過(guò)輸出得到最大限度的發(fā)揮，

25、同時(shí)，企業(yè)通過(guò)涉足各個(gè)產(chǎn)業(yè)最快地獲得最新發(fā)展信息，集團(tuán)可以在最短的時(shí)間內(nèi)能夠發(fā)現(xiàn)和介入新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,27,進(jìn)入包裝印刷業(yè)。這種垂直多元化經(jīng)營(yíng)既穩(wěn)定了藥品包裝的供貨渠道，保證了質(zhì)量的穩(wěn)定性，同時(shí)由于在深圳高檔次的印刷廠的缺乏，建立印刷廠也可以滿足周邊地區(qū)的客戶對(duì)高質(zhì)量印刷的需求。正是基于以上的考慮，南方制藥廠投資500萬(wàn)人民幣，香港越秀公司投資100萬(wàn)美元合資籌建了九星印刷廠。到1996年

26、為止其社會(huì)定單總量已占其產(chǎn)品總量的67%，利潤(rùn)2000萬(wàn)元。進(jìn)入西藥行業(yè)。1980年到1994年，西藥的生產(chǎn)量以每年16%的速度增長(zhǎng)，而中藥的生產(chǎn)量每年的增長(zhǎng)速度是10%，西藥的總產(chǎn)值占到了藥品行業(yè)總產(chǎn)值的79%。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,28,西藥巨大的市場(chǎng)容量和發(fā)展速度使三九集團(tuán)投資興建了深圳九新藥業(yè)有限公司。1997年，公司的銷售額達(dá)到了2.3億元，上繳利稅3780萬(wàn)元。進(jìn)入房地產(chǎn)及汽車貿(mào)易市場(chǎng)。鄧小平南

27、講話巡后，房地產(chǎn)開發(fā)和汽車貿(mào)易變的風(fēng)風(fēng)火火。南方藥廠將后勤部改為房地產(chǎn)部，后又注冊(cè)了三九物業(yè)公司、三九房地產(chǎn)開發(fā)公司和三家以汽車貿(mào)易為主的汽車公司。進(jìn)入酒店業(yè)。兩年內(nèi)三九集團(tuán)在各地建立連鎖酒店達(dá)到18家，采取相同的品牌和經(jīng)營(yíng)模式經(jīng)營(yíng)。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,29,第二階段：多元化快速發(fā)展（1994-1997）1994年在“三九胃泰”被國(guó)家列為自費(fèi)藥后，藥廠的生存出現(xiàn)危機(jī)。也直接威脅到集團(tuán)的生存，因?yàn)槿偶瘓F(tuán)9

28、0%的利潤(rùn)來(lái)自南方制藥廠。三九集團(tuán)制定了把單純的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)發(fā)展成為多種產(chǎn)業(yè)并舉的綜合性產(chǎn)業(yè)，把一個(gè)核心企業(yè)發(fā)展到兩個(gè)核心企業(yè)，把單純的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)發(fā)展成為產(chǎn)業(yè)與金融相組合的高級(jí)組合型企業(yè)的新的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。把南方制藥廠和三九汽車工業(yè)作為核心企業(yè)，把利潤(rùn)在1億元以上的3-5個(gè)企業(yè)作為支柱企業(yè)，并發(fā)展利潤(rùn)在5000萬(wàn)元以上的骨干企業(yè)5-8個(gè)。這期間，運(yùn)用資本運(yùn)營(yíng)手段進(jìn)入了汽車、農(nóng)業(yè)、大食品、旅游業(yè)。到1997年六月，共兼并企業(yè)41家，集團(tuán)總資

29、產(chǎn)也達(dá)到97億元。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,30,在這段快速發(fā)展過(guò)程中，多元化經(jīng)營(yíng)中的一些問(wèn)題也暴露了出來(lái)：1． 由于國(guó)民經(jīng)濟(jì)的不景氣，酒店業(yè)的客源銳減，同時(shí)租賃費(fèi)用過(guò)高，管理水平也未能跟上酒店的擴(kuò)張速度，所以只能在無(wú)錢可賺或虧損的情況下運(yùn)營(yíng)。 2． 1995年國(guó)家實(shí)行適度從緊的貨幣政策，宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展放慢，直接導(dǎo)致三九的房地產(chǎn)項(xiàng)目陷入困境。同時(shí)，汽車市場(chǎng)開始降溫，價(jià)格逐步回落，三九汽車公司的業(yè)務(wù)也轉(zhuǎn)向

30、低潮。趙新先認(rèn)為造成三九房地產(chǎn)現(xiàn)狀的原因除了對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展把握不準(zhǔn)之外，項(xiàng)目投資的隨意化和法律糾紛也是主要的原因。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,31,3． 農(nóng)業(yè)公司由于擴(kuò)張過(guò)快，兼并的程序和手續(xù)不完備，導(dǎo)致對(duì)被兼并企業(yè)缺乏實(shí)際控制能力，導(dǎo)致有的企業(yè)最終退出了三九集團(tuán)。 4． 地方政府和企業(yè)聯(lián)手弄虛作假，把企業(yè)的高額負(fù)債隱藏起來(lái)，以達(dá)到被兼并的目的。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,32,第三

31、階段：多元化調(diào)整（1998--）面對(duì)在多元化發(fā)展中出現(xiàn)的問(wèn)題，有人提出：多元化經(jīng)營(yíng)使集團(tuán)本來(lái)就無(wú)固定來(lái)源的有限資金被迫分散使用，降低了資金的使用效率；三九集團(tuán)給人的形象是醫(yī)藥行業(yè)，在其他領(lǐng)域發(fā)展不一定能充分發(fā)揮作用，甚至有品牌稀釋的風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，集團(tuán)的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)非藥業(yè)行業(yè)的陌生，增加了經(jīng)營(yíng)中的不確定性；另外，國(guó)內(nèi)的人口平均醫(yī)藥消費(fèi)量較發(fā)達(dá)國(guó)家有十倍以上的差距，這說(shuō)明醫(yī)藥行業(yè)本身仍然有很大的發(fā)展?jié)摿?，花很大力氣在不熟悉的領(lǐng)域進(jìn)行探索，不如

32、集中力量做好自己的主業(yè)。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,33,最終，三九集團(tuán)及時(shí)調(diào)整了戰(zhàn)略思路，從資產(chǎn)擴(kuò)張為重點(diǎn)向效益擴(kuò)張為重點(diǎn)轉(zhuǎn)變，重新調(diào)整了多元化方向，多元化經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)集中在相關(guān)多元化。集團(tuán)的工作重點(diǎn)調(diào)整為大力發(fā)展主營(yíng)業(yè)務(wù)，原則上停止了非藥業(yè)企業(yè)的兼并。集團(tuán)先后撤消了三九旅游公司、三九農(nóng)業(yè)公司和三九汽車公司。其產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也調(diào)整為以醫(yī)藥為核心，包括保健品、大食品、醫(yī)療器械、文化等產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的生命健康產(chǎn)業(yè)。從此，三九集團(tuán)

33、走上了良性的發(fā)展軌道。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,34,在三九集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，有很多成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)值得其他企業(yè)去思考：1． 在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇的過(guò)程中，應(yīng)該有“先做實(shí)，再做大”的思想。否則，盲目進(jìn)行多元化擴(kuò)張，而資金、技術(shù)和管理等方面跟不上的話，新業(yè)務(wù)反而會(huì)成為企業(yè)的包袱，甚至?xí)a(chǎn)生多米諾骨牌的連鎖反應(yīng)而危急到企業(yè)的生存。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,35,2． 企業(yè)有兩種成長(zhǎng)方式：規(guī)模

34、成長(zhǎng)和多元化成長(zhǎng)。但實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)要具備四個(gè)條件：資金、人才、技術(shù)和管理。一般而言，對(duì)于實(shí)力一般的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，除非現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)已經(jīng)飽和，需求下降，或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太強(qiáng)而難以維持銷量，不要盲目進(jìn)行多元化。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,36,3． 在從事新的業(yè)務(wù)之前，一定要對(duì)新業(yè)務(wù)進(jìn)行內(nèi)外環(huán)境的分析，特別要注意到國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和未來(lái)業(yè)務(wù)前景分析，決策要慎重。本案例中，正是由于在1992年到1994年期間

35、在酒店業(yè)和旅游業(yè)上的盲目擴(kuò)張，導(dǎo)致了當(dāng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)下滑時(shí)，酒店業(yè)的入不敷出。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,37,4． 進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，尤其是進(jìn)入陌生領(lǐng)域時(shí)，要考慮現(xiàn)有的資源和新的業(yè)務(wù)是否匹配，是否擁有資金、人才、管理等方面的積累。不但要考慮多元化經(jīng)營(yíng)在協(xié)同作用，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、獲得規(guī)模優(yōu)勢(shì)、利用閑置資源等方面的優(yōu)點(diǎn)外，還要充分預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以及由于企業(yè)資源分散產(chǎn)生的機(jī)會(huì)成本。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,38,5

36、． 選擇多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)應(yīng)該首要考慮相關(guān)多元化，這樣做有利于原有業(yè)務(wù)核心能力的傳遞并充分利用協(xié)同作用，因此成功的機(jī)會(huì)也大。三九集團(tuán)正是在生命健康產(chǎn)業(yè)和印刷業(yè)取得了成功，而在房地產(chǎn)、汽車等領(lǐng)域遭遇了失敗。6． 在新業(yè)務(wù)的整合過(guò)程中，應(yīng)該充分利用現(xiàn)有業(yè)務(wù)的核心能力。三九集團(tuán)長(zhǎng)期以來(lái)在中藥行業(yè)形成的品牌優(yōu)勢(shì)、銷售優(yōu)勢(shì)和管理機(jī)制優(yōu)勢(shì)是整合新業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。7． 如果兼并現(xiàn)有企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，不要只看到被兼并企業(yè)是塊“餡餅”，卻落入了各種人為制造的

37、“陷阱”中去。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,39,8． 從中國(guó)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)踐來(lái)看，多元化的效果并不理想。根據(jù)1996年的統(tǒng)計(jì)，上市公司中85%以上都在開展多元化經(jīng)營(yíng)。而按凈資產(chǎn)收益排名的前100名中，97家公司利潤(rùn)以主營(yíng)業(yè)務(wù)為主。凈資產(chǎn)收益率高于30%的公司利潤(rùn)都是以主業(yè)經(jīng)營(yíng)為主，126家以非主營(yíng)業(yè)務(wù)為主的公司有三家的收益率高于20%。這些都說(shuō)明多元化經(jīng)營(yíng)雖然可以在一定程度上改善主營(yíng)業(yè)務(wù)的不足，增加贏利能力，但是

38、對(duì)整個(gè)公司的利潤(rùn)貢獻(xiàn)不大。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,40,目前許多被ST、PT的上市公司在積極地進(jìn)行資產(chǎn)重組，走多元化經(jīng)營(yíng)的道路。但是多元化經(jīng)營(yíng)并不是解決所有企業(yè)問(wèn)題的靈丹妙藥，弄不好還會(huì)陷入更大的泥潭而不能自拔。企業(yè)只有在把握環(huán)境變化的基礎(chǔ)上，充分整合現(xiàn)有資源，在提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的前提下實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，才可能獲得成功。在這里我們祝愿實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)一路走好。 （本案例分析結(jié)束）,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略

39、管理——多元化戰(zhàn)略,41,聯(lián)想并購(gòu)IBM：從多元化戰(zhàn)略到專業(yè)化戰(zhàn)略的回歸,自二OO一年P(guān)C巨頭聯(lián)想推行多元化發(fā)展戰(zhàn)略以來(lái)，外界對(duì)此爭(zhēng)議頗多。三年過(guò)去了，種種跡象表明，聯(lián)想正從多元化重新回歸到專業(yè)化。業(yè)內(nèi)分析人士指出，聯(lián)想回歸專業(yè)化，重新追求做PC領(lǐng)域老大，是對(duì)前一階段多元化的總結(jié)和糾正。         那么，作為當(dāng)局者，柳傳志又是如何評(píng)價(jià)多元化戰(zhàn)略，如何

40、解釋聯(lián)想目前的這種轉(zhuǎn)變的呢？在與記者的交流中，柳坦言：“當(dāng)時(shí)做出多元化決策是對(duì)形勢(shì)估計(jì)過(guò)于樂(lè)觀造成的。對(duì)多元化發(fā)展的復(fù)雜性估計(jì)不足。在宏觀上沒(méi)有想透徹，看清楚。”,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,42,的確，在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的三年中，聯(lián)想的發(fā)展并不盡如人意，與預(yù)期差距甚大。二○○二財(cái)年，聯(lián)想僅僅完成了一百九十二點(diǎn)七億港元的銷售量，比預(yù)定的二百六十億元人民幣的目標(biāo)差了百分之二十多。二○○三財(cái)年情況進(jìn)一步嚴(yán)重，只完成了二○二點(diǎn)

41、三億港元的銷售收入，僅比上一財(cái)年提高了百分之五。在三年的時(shí)間里，聯(lián)想累計(jì)只完成了百分之五十的銷售增長(zhǎng)，百分之二十六的利潤(rùn)增長(zhǎng)。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,43,聯(lián)想不僅新拓業(yè)務(wù)前景暗淡，核心業(yè)務(wù)也面臨來(lái)自戴爾等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。據(jù)Gartner Dataquest發(fā)布的統(tǒng)計(jì)資料顯示，二○○三年，聯(lián)想PC的出貨量增加了百分之十五點(diǎn)一，市場(chǎng)占有率為百分之二十一點(diǎn)三，而戴爾出貨量的增長(zhǎng)高達(dá)百分之六十三，在國(guó)內(nèi)電腦銷售榜上

42、躍居第二，并且增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)不減。         實(shí)踐是檢驗(yàn)企業(yè)戰(zhàn)略的唯一標(biāo)準(zhǔn)。在一串串鮮活的數(shù)據(jù)面前，聯(lián)想在反思。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,44,柳傳志說(shuō)：“當(dāng)時(shí)我們認(rèn)為PC主業(yè)的利潤(rùn)足以支撐整個(gè)集團(tuán)的多元化。對(duì)形勢(shì)把握有差池，導(dǎo)致精力過(guò)于分散，最終影響到核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。”      &#

43、160;   “集團(tuán)實(shí)際上對(duì)多元化業(yè)務(wù)拓展的經(jīng)驗(yàn)及管理能力不足。”楊元慶在此前亦對(duì)記者如是表示。顯然，聯(lián)想高層今天對(duì)多元化決策有了更透徹的理解。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,45,多元化的失利，使得聯(lián)想不得不重新定位企業(yè)今后的發(fā)展方向。近兩年，在聯(lián)想一系列的動(dòng)作中，人們嗅出了一些不一樣的味道。無(wú)論是出售全部的IT服務(wù)和IT咨詢業(yè)務(wù)，裁減百分之十的員工，還是近期的收購(gòu)IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，

44、聯(lián)想都在釋放著這樣一個(gè)信號(hào)：聯(lián)想正從多元化重新回歸到專業(yè)化。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,46,在聯(lián)想集團(tuán)二OO四年第三季業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，楊元慶稱，公司對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行了細(xì)致的劃分，將專注于發(fā)展已經(jīng)非常擅長(zhǎng)及有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的PC及相關(guān)產(chǎn)品。楊元慶將聯(lián)想的這種轉(zhuǎn)型稱之為“專注”。柳傳志昨日亦表示：“聯(lián)想要從宏觀上進(jìn)行調(diào)整，下一階段，側(cè)重于專業(yè)化和國(guó)際化發(fā)展?！?2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,47,“專注”也好，

45、“專業(yè)化、國(guó)際化”也好，聯(lián)想戰(zhàn)略風(fēng)標(biāo)轉(zhuǎn)向確是事實(shí)。事實(shí)上，聯(lián)想的轉(zhuǎn)型不僅僅是對(duì)多元化受挫，自身增長(zhǎng)乏力做出的反應(yīng)，更是對(duì)未來(lái)國(guó)際國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)大環(huán)境進(jìn)行了細(xì)致的考察和思索之后做出的戰(zhàn)略性調(diào)整。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,48,據(jù)IDC預(yù)測(cè)，二OO四年及二00五年，全球個(gè)人電腦約有達(dá)百分之十一以上的成長(zhǎng)率，直至二OO八年則稍緩約為百分之五。出貨總值預(yù)計(jì)在未來(lái)兩年成長(zhǎng)達(dá)百分之五以上，而后至二OO八年成長(zhǎng)約百分之三。IDC預(yù)

46、期亞太區(qū)PC出貨量在未來(lái)預(yù)測(cè)期間內(nèi)成長(zhǎng)仍可維持百分之十到百分之十五。中國(guó)則可能達(dá)到百分之二十以上。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)略,49,“PC行業(yè)至少還有二千多億美元的市場(chǎng)空間”。柳傳志言語(yǔ)間對(duì)聯(lián)想的發(fā)展前景充滿了信心。面對(duì)著來(lái)自方方面面的競(jìng)爭(zhēng)壓力和自身長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的考慮，聯(lián)想從眾多市場(chǎng)的跟隨者回歸到PC市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。聯(lián)想在尋求突圍。但專業(yè)化、國(guó)際化是否是坦途一片，各界拭目以待。,2024/4/4,企業(yè)戰(zhàn)略管理——多元化戰(zhàn)