企業(yè)整體戰(zhàn)略遠景目標

1、今天要介紹的內(nèi)容,,1、遠景目標,2、企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示,3、業(yè)務單元戰(zhàn)略與業(yè)務計劃,4、財務模型和財務指標設定,3、業(yè)務單元戰(zhàn)略與業(yè)務計劃,4、財務模型和財務指標設定,宏偉的遠景目標是支持企業(yè)增長的首要因素,,宏偉的遠景目標是為了····,,?,對企業(yè)形成,重大挑戰(zhàn)，使之不,滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增長,? 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊,? 創(chuàng)造大

2、量的創(chuàng)新機會，為員工提供發(fā)展的平臺,? 形成以業(yè)績?yōu)橹鞯钠髽I(yè)文化---大家為了共同的理想而奮斗,? 提升在外界的地位,,什么是好的遠景目標 ？,,? 有崇高的意義---如孟山都的“我們要向全世界提供糧食”? 有比較明確的，又是十分具體挑戰(zhàn)性的目標--如30%年銷售額與利潤增長率? 簡潔、容易對內(nèi)外溝通，盡可能作到人盡皆知? 基于對今后三、五及十年的市場、行業(yè)與公司發(fā)展去向和理想的認真考慮和分析,公司遠景目標的要素,

3、遠景目標：基于對未來的觀點，高層管理人員對公司的遠景做的一幅令人振奮的藍圖,,,,,對未來的觀點,,競爭領域,競爭優(yōu)勢的來源,對于未來公司業(yè)務所處的運作空間中政府法規(guī)、競爭及經(jīng)濟環(huán)境的展望,公司將參與的業(yè)務及地理范圍,公司,,公司為實現(xiàn)遠景目標將開發(fā)/重點傾斜利用的技能；一份對公司如何會取得成功的說明,舉例---不同的電信營運商用著不同的遠景來指導戰(zhàn)略,法國電信無論是通過互聯(lián)網(wǎng)還是電話，傳遞的是語音、文件還是

4、影象，在這個星球上，我們承諾我們將通過開發(fā)創(chuàng)新、便于使用的產(chǎn)品和服務給人們帶來更多的交流上的便利。讓我們來創(chuàng)造一個更智能化的世界,英國電信英國電信為自己確立了一個宏偉的目標：成為世界上最成功的通信集團。為了實現(xiàn)這個目標，我們將通過下列工作，為股東創(chuàng)造價值：1）在全球市場上把握各種機遇，2）建設我們目前的業(yè)務，特別是在高速增長的領域，3）按最高的整體標準進行運作，4）在我們所覆蓋的社區(qū)中履行我們的義務。,新加坡電信我們的

5、目標是成為世界一流的電信和郵電集團，以最佳質(zhì)量和可靠性能提供各種的優(yōu)秀的物有所值的服務和產(chǎn)品。在為新加坡創(chuàng)造經(jīng)濟和社會財富的同時，盡我們對社會應盡的義務。,,全新也應當擁有明確的、量身定做的遠景,今天介紹的內(nèi)容,1、遠景目標,3、業(yè)務單元戰(zhàn)略與業(yè)務計劃,4、財務模型和財務指標設定,2、企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示,麥肯錫關于增長的三個層面的主要觀點,2、要成功起動增長，企業(yè)必須： 2.1 取得增

6、長的資格； 2.2 形成增長的決心； 2.3 建立獨特的能力平臺，獲得增長的動力；3、可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨特的企業(yè)文化，用不同的方式對長、中、 短三個時間層面的業(yè)務、人才和業(yè)績進行系統(tǒng)管理。,,1、一個宏偉的遠景目標和有效結合長、中、短三個時間層面的發(fā)展 戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關鍵,長期保持領先對任何企業(yè)都是一個挑戰(zhàn),100家最大的跨國工業(yè)企

7、業(yè)多年來的業(yè)績變化（1912----95）,,100,49,31,20,,,,,1912年是“前100強”,被收購、破產(chǎn)或被收鬼國有,,仍生存下去，但不在是前100強,1995年仍是前100強的企業(yè),普遍的生存之道? 富有創(chuàng)造性? 愿意進行改革 ? 能因時制宜，調(diào)整業(yè)務組合,要達到領先，企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進行均衡管理，鑄造投資者的信心,衡量標準 ? 利潤

8、 ? 銷售收入 ? 選擇方案價值 ? 投資資本回報 ? 凈現(xiàn)值 關鍵成功因素 ? 集中于業(yè)績 ? 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 ? 探索/特許的地位員工 ? 業(yè)務維持者

9、 ? 建立業(yè)務者 ? 贏家和幻想者 能力 ? 完整的能力基礎 ? 通過購買或自己 ? 能力要求可能不十分 發(fā)展需要的能力 清楚激勵理念 ? 以財務方面為主 ?

10、 以里程碑為主 ? 以行為/具體工作為主,MCI均衡發(fā)展3個增長層面，實現(xiàn)了遠高于競爭對手的收入增長,層面1：傳統(tǒng)本地和長途電話經(jīng)營服務層面2：從合資企業(yè)收購公司，建立新業(yè)務，如數(shù)據(jù)通信、局域網(wǎng)。被收購 的公司包括MCI通信公司，Embattle participators S.A. CompuServe, ANS通信公司，Brooks Fi

11、ber properties層面3：MCI國際公司---通過合資進入國際市場（包括Echo Star communication和Telephonic de Espana),,結果,,? MCI國際公司的銷售額1998年達176.8億，與1997年相比增加了140.5%? 1999年前半年銷售額比1998年同期增加266%? 相反，競爭對手的增長卻很有限?AT&T銷售額增長了3.7

12、%?Sprint：7.7%?SBC通信公司：15.8%,企業(yè)為避免以下六種不健康之層面,1、核心業(yè)務受到嚴重威脅或由于沒有新業(yè)務或長期規(guī)劃而面臨業(yè)務下滑2、以核心業(yè)務為代價，過分強調(diào)增長3、過分重視核心業(yè)務，而沒有新業(yè)務4、初始缺乏核心業(yè)務，因此無法為層面2和3的原動力提供資金5、許多令人激動的未來業(yè)務選擇沒有轉(zhuǎn)變?yōu)樾聵I(yè)務6、營建下一代業(yè)務，但并未發(fā)展層面3的新業(yè)務來確保長期發(fā)展,均衡發(fā)展三個層面的關鍵議題,層面

13、1：? 核心業(yè)務是否正在產(chǎn)生足夠的收益和現(xiàn)金用來增長投資？ ? 在以后的幾年中是否存在強大的業(yè)績導向來驅(qū)動利潤的增加？ ? 公司的成本結構與產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它公司的相比具有競爭力嗎？ ? 經(jīng)營業(yè)績是否穩(wěn)定？ ? 市場份額是否穩(wěn)定/增長？ ? 公司面對可改變產(chǎn)業(yè)結構的新競爭者、新技術或新法規(guī)時，是否仍

14、 能保持住自己的市場位置？層面2：?有哪些新業(yè)務能夠產(chǎn)生與核心業(yè)務相同的經(jīng)濟價值？ ? 新業(yè)務在市場上是否具有分量？ ? 公司在作實質(zhì)性投資來加速新業(yè)務增長時有困難嗎？ ? 在這些新業(yè)務中投資者的信心是否在不斷增加？ ? 新業(yè)務能夠把創(chuàng)業(yè)人才吸引到企業(yè)內(nèi)來嗎？層面3：? 領導層是否花足夠的時間去思考

15、增長機會和產(chǎn)業(yè)演變？ ? 公司是否已開發(fā)出一套用于擴展現(xiàn)存業(yè)務和創(chuàng)建新業(yè)務的新選擇 組合？ ? 這些新業(yè)務的想法與去年的有無明顯不同？與3年前相比呢？與5年 前相比呢？ ? 公司是否正在開發(fā)有吸引力的方法來將這些機會變成新業(yè)務？ ? 這些想法是否已經(jīng)從初始步驟

16、變得切實可行？,麥肯錫關于增長的三個層面的主要觀點,3、可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨特的企業(yè)文化，用不同的方式對長、中、 短三個時間層面的業(yè)務、人才和業(yè)績進行系統(tǒng)管理。,1、一個宏偉的遠景目標和有效結合長、中、短三個時間層面的發(fā)展 戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關鍵,,2、要成功啟動增長，企業(yè)必須： 2.1 取得增長的資格 2.2 形成增長的決心

17、2.3 建立獨特的能力平臺，獲得增長的動力,爭取增長的資格,原則,描述,影響,,,,優(yōu)良的營運業(yè)績 力圖成為市場領 ? 使管理者能領導，并 低成本生產(chǎn)企業(yè) 在財務上支持增長舉措,,,措,?為建立增長的基礎提供必要的業(yè)績規(guī)范,戰(zhàn)略性資產(chǎn)剝離

18、鑄造投資者的信心,剝離對企業(yè)未來無關緊要的業(yè)務使投資者確信增長舉措是好的投資,?為新的增長創(chuàng)造領導者和財務能力?確保足夠的資金以實現(xiàn)增長,優(yōu)良的營運業(yè)績：諾基亞，1990—96,,? 采取激烈的營運合理化方案，提高效率（關閉工廠、裁員和降低營運資金）? 外包零件生產(chǎn)?外包產(chǎn)品研究與開發(fā),,,,,,,1991 1992 1993 1994 1995,,,,

19、,,35251550--5,?,?,,,,,投資回報率%,諾基亞先賣掉不良資產(chǎn)再重回增長軌道,1986年時有多元化的 業(yè)務，但沒有盈利 1996年出售電視業(yè)務1993—95年出售公用事業(yè)業(yè)務1988年出售鞋類業(yè)務1996年出售電纜業(yè)務1990年出售手巾紙業(yè)務1991年出售化工業(yè)務1991年出售電器業(yè)務,到1996年成為全球電信業(yè)的領導力量在14個國家有生產(chǎn)基地在45個國家

20、有員工，在120個國家銷售產(chǎn)品,從… 變?yōu)椤?非電信業(yè)務的銷售額占總銷售額的比例從70%下降到30%,電信業(yè)務的銷售額從20億芬蘭馬克增至258億芬蘭馬克,作出增長的決心,獲得高層主管的承諾,提出更高的目標,去除組織結構中的障礙,? 統(tǒng)一領導層的認識? 關鍵管理人員要符合工作要求,? 樹立遠大的目標是表示決心的有利方法? 推動員工采用新思

21、維? 企業(yè)活動和投入要有重點,? 確保企業(yè)文化、個人偏見、管理系統(tǒng)和激勵機制不會對啟動增長產(chǎn)生負面影響,諾基亞通過年報宣布增長的雄心,1991年年報 諾基亞是歐洲技術集團1992年年報 諾基亞是國際電器及電器技術集團1993年年報 諾基亞是國際電信及電器集

22、團1994年年報 諾基亞是領先的國際電信公司,,,,吉列重新定義市場，從而發(fā)現(xiàn)新的增長機會,60%的刀片和剃須刀市場,20%男性修飾品市場,5%個人日用護理消費品的市場,,,?刀片及剃須刀 ?刀片及剃須刀 ?婦女修飾品

23、 ? 剃須膏 ?婦女除體毛及修 ? 防臭劑/防汗劑 飾用品 ?須后水 ? 洗發(fā)/護理用品

24、 ? 口腔護理,增長的七個自由度,,,,,,,,3,7,2,4,5,6,1,步入新的競爭領域,行業(yè)結構的改進,,新的領域,新的運貨方式,新的產(chǎn)品及服務,新顧客,針對現(xiàn)有顧客的現(xiàn)有產(chǎn)品,,我們應如何做……..,建立能力平臺，取得增長的動力,? 獲得成功增長的企業(yè)往往需要組合所需的能

25、力，以良好的狀態(tài)戰(zhàn)勝競爭對手---它們還能迅速判斷在已有的能力中哪些是新的能力平臺所需要的---它們用切實的、一步一步的獲取尚沒有的能力，以充實能力平臺? 成功的企業(yè)的能力平臺隨不同層面業(yè)務的不同而不同，并能在增長階梯的每一步，都能在原有基礎上進行充實，以形成競爭者難以模仿的能力,持續(xù)增長是一個能力的吐舊納新、使業(yè)務階梯式的演進的過程,醞釀增長方案,檢驗業(yè)務模型,復制已 證實,獲取贏利,,,,,尋找并獲取

26、未來增長的方案,檢驗業(yè)務理念的商業(yè)可行性,通過創(chuàng)建業(yè)務措施，實現(xiàn)增長潛力,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,各步驟 ? 抓主機遇 ? 建立新能力? 為下一步建立新方案,,,,,,,,,通過釋放積累增長，將增大潛力最大化，并作好滑坡業(yè)務的管理,優(yōu)勢? 將遠大目標和最初的步驟聯(lián)系起來? 建立可以管理的進一步措 施? 鼓勵創(chuàng)業(yè)行為? 使能力組合更為明晰?

27、建立新能力和鞏固的地位? 按次序擴展“視野”? 管理風險，增加資本效率,實現(xiàn)增長應具備的能力,購并與合并,融資、風險管理和成交能力,規(guī)章管理,資產(chǎn)運用效率,品牌,網(wǎng)絡,基礎設施,信息,知識產(chǎn)權,執(zhí)照,政府關系,互補關系,,,,,,,,,,,,,,,,,,,營運能力,實現(xiàn)增長的能力,能力平臺,特殊資產(chǎn),特殊關系,,,,,增長階梯動態(tài),每一步必須：,,? 抓住機遇? 建立實力? 為將來創(chuàng)立新的選擇方案,,,,,,,,,,遠大目標,

28、,,,現(xiàn)有的實力,,,新的實力,,,所需的未來實力,,,,,,具體業(yè)務能力，發(fā)展能力，特殊資產(chǎn)，特殊關系,迪斯尼的發(fā)展就是一不斷發(fā)展其臺階組合的畫面,,,,,,,,,,1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990,,動畫,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,動畫人物授權,音樂出版,書籍出

29、版,迪斯尼商店,直接郵購,好萊塢唱片,超級圖書,發(fā)展軟件,ESPN,商店,顧客產(chǎn)品,,,,,,,動畫電影,現(xiàn)場電影,電視節(jié)目,,,,,,,,,,試金石電影,家庭錄象,好萊塢電影,Miramax,電影娛樂,,,,,,,迪斯尼頻道,KCAL-TV,ABC TV廣播網(wǎng),廣播電視,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,迪斯尼樂園,,沃特迪斯尼世界,EPC-OT,東京迪斯尼樂園,歐洲迪斯尼樂園,

30、,動物世界迪斯尼樂園的美洲,主題公園,迪斯尼/米高梅攝影棚,曲球棍,生活劇場,棒球,生活娛樂,旅游及度假區(qū)的發(fā)展,迪斯尼協(xié)會度假,漫游路線,度假、旅游及房地產(chǎn)的發(fā)展,新的階梯才意味著生存，迪斯尼的發(fā)展經(jīng)歷就是最好的印證。在這里，一個發(fā)展階梯總是蘊涵著下一個發(fā)展階梯，這種組合不斷發(fā)展，從動畫、電影，到商品籌劃、主題公園；從旅館、度假村到房地產(chǎn)的開發(fā)。,持久的增長也要求新舊產(chǎn)品間順暢的銜接轉(zhuǎn)換,,,產(chǎn)品,市場

31、,,層面1驅(qū)動核心增長,層面2建立新興增長動力的動勢,層面3獲取未來增長方案,? 通過建立品牌促進 手機銷售? 使產(chǎn)品系列延伸， 例如“象Swatch一樣 的手機”? 向公共電訊營運商 擴大固定和移動網(wǎng)絡 的銷售? 進一步向斯堪的納 維亞半島以及西歐 部分地區(qū)滲透,? 通過開發(fā)新功能以 及 附件，例如電話 外殼不同尺寸的電 池等來擴大產(chǎn)品開 發(fā)? 贏得私人電訊營運

32、 商作為新的客戶? 推出第一代無線產(chǎn) 品（例如Nokia9000 集電話、傳真、電 子郵件和上網(wǎng)功能 于一身）? 通過更強大的分銷 網(wǎng)絡，提高在亞太、 美國和其他歐盟國 家的定位,,? 建立研發(fā)聯(lián)盟，以進 行無線數(shù)據(jù)傳輸和終 端技術的產(chǎn)品開發(fā)? 為電信市場的完全開 放以及進入其他市場 作準備條件,諾基亞舉例,,,麥肯錫關于增長的三個層面的主要觀點,,1、一個宏偉的遠景

33、目標和有效結合長、中、短三個時間層面的發(fā)展 戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關鍵,3、可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨特的企業(yè)文化，用不同的方式對長、中短三個時間層面的業(yè)務、人才和業(yè)績進行系統(tǒng)管理,2、要成功啟動增長，企業(yè)必須： 2.1 取得增長的資格 2.2 形成增長的決心 2.3 建立獨特的能力平臺，獲得增長的動力,贏得持久的增長必須形成新的企業(yè)文化與系統(tǒng),? 要實現(xiàn)持久增長必須把創(chuàng)業(yè)作為企業(yè)的行為

34、，在企業(yè)內(nèi)部 鼓勵和培育增長的文化，建立小型企業(yè)所具有的創(chuàng)新、創(chuàng) 業(yè)精神? 還有對不同層面的業(yè)務采用不同的創(chuàng)業(yè)、管理方式，包括系 統(tǒng)化的、各有所別的人力資源與業(yè)績管理模式,不同發(fā)展層面的系統(tǒng)化的業(yè)務管理模式,人才管理,業(yè)績管理,業(yè)務計劃,? 人才類型? 人才管理策略? 計劃各有側(cè)重? 內(nèi)容? 業(yè)績? 衡量標準,? 營運人才? 根據(jù)短期業(yè)績 給予合理獎罰? 保護、延伸和

35、 提高現(xiàn)有業(yè)務 的利潤? 年營運計劃? 短期財務業(yè)績 和現(xiàn)金流量? 利潤，成本， 生產(chǎn)率,? 創(chuàng)業(yè)人才? 給予自我管 理，行動的 自由；給予 創(chuàng)業(yè)的機會? 投資建立新 業(yè)務 ? 創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略? 增長和資金 利用率? 銷售增長， 市場分額， 新客戶等,? 預見未來的 人才? 給予榮譽， 地位以及事 業(yè)發(fā)展機會? 判斷未來的 機會選擇 ? 投

36、資決定? 回報量和成 功率? 機會評估， 項目各階段 設定的目標 等,,,,第一層面 第二層面 第三層面,議題,三個增長層面對中國企業(yè)的啟示,盡管總體市場不夠成熟，不少中國企業(yè)正在為持續(xù)發(fā)展做出巨大努力,,,,企業(yè) 核心業(yè)務 實施的遠景戰(zhàn)略,海爾 ? 電冰箱/冰柜 進入電腦生產(chǎn)和生物技術

37、 業(yè)，以使業(yè)務多元化 ? 成立數(shù)學科技發(fā)展公司 ? 空調(diào)機 ? 與北京航空大學成立軟

38、 件公司 ? 彩電 ? 投資九千萬購得80%青 島第三制藥廠的所有權春蘭 ? 空調(diào) 投資汽車業(yè)使之成為第二

39、 大支柱產(chǎn)業(yè) ? 彩電 ? 建立國際水平的年產(chǎn)發(fā)動 機100萬臺，摩托車 100萬輛的生產(chǎn)基地

40、 ? 投資7000萬元建成國家技術 中心以改進制造技術和質(zhì)量 廈華 ? 彩電 ? 投資2億元進入電信業(yè)務康佳 ?彩電 ? 成為國際一流多元化集團，

41、 發(fā)展移動通信，使之成為第 二大核心業(yè)務,,?這些企業(yè)能否成功的實現(xiàn)鴻圖偉略呢？,海爾增長的三個層面,,,,,,層面一,層面二,層面三,? 電冰箱主業(yè)--強大品牌，市 場占有率第一--利潤良好，盡 管利潤近年

42、有 下滑所,? 更全面的家 電產(chǎn)品，如---空調(diào)---洗衣機? 信息家電,? 生物制藥 技術,,,目標,成功的實現(xiàn)多元化，國際發(fā)展,過去近十年每年50%以上銷售額增長，成為中國最受人推崇的公司之一,海南航空也在作出這樣的努力,從幾千萬資本起家，發(fā)展成為中國八大航空公司之一，其約8%的凈利潤率在國際航空企業(yè)中亦名列前茅。,,,,層面一,? 幾個地區(qū)（海 口、寧波）為 主的點到點航 線? 旅游

43、業(yè),,層面二,? 公務機? 支線“毛細 血 管”網(wǎng)絡,,層面三,? 國際網(wǎng)絡,目標成為世界領先的航空公司，成為中國三大航空公司之一,,中國企業(yè)在尋求增長和發(fā)展過程中，面臨一系列的戰(zhàn)略選擇和困惑，往往可持續(xù)性不強,四大問題 1、搞好主業(yè)還是 尋求多元化？2、增長與利潤是 否有矛盾？哪 個更重要？3、趕超世界先進 趨勢還是滿足 現(xiàn)有國內(nèi)需求？4、宏觀經(jīng)

44、濟形式 不景氣，總需求 增長緩慢，何談 發(fā)展機遇？,迄今為止的經(jīng)驗與教訓? 不少企業(yè)盲目發(fā)展多元化，失敗例子很多（如著名的巨人集團）? 過分追求規(guī)模與量的擴張，而忽視利潤與 價值創(chuàng)造，在許多行業(yè)造成惡性競爭、重 復投資、市場高度不規(guī)范? 技術創(chuàng)新理論上認識很多，實踐成功還不 多。不少企業(yè)仍缺乏真正的創(chuàng)新能力，同 時也有不少企業(yè)覺得國內(nèi)需求本身就與先 進技術發(fā)展有

45、脫節(jié)? 98年以來的整體宏觀經(jīng)濟環(huán)境使不少企業(yè) 放棄了或至少延緩了本來宏偉的發(fā)展目標 尤其是第二、三層面業(yè)務的開拓，企業(yè)缺 乏自身尋找新的經(jīng)濟增長點，啟動市場的 能力,可持續(xù)性發(fā)展對中國企業(yè)的第一個啟示---突出核心業(yè)務，為營造今后的主業(yè)而實施元化,? 首先必須明確核心技能與核心業(yè)務，可以有幾個，但總體上宜少不 宜多，通過節(jié)支、增收與技術創(chuàng)新，來創(chuàng)造最大的價值，取得發(fā)展 的權利 ? 同時必須清楚的認識

46、到，任何現(xiàn)有業(yè)務都會有一個成熟、利潤率逐 步下降的過程，因而必須及時考慮多元化；但多元化不是為了今天 的規(guī)模擴張，也不是為了多元化而多元化。多元化是為了不斷尋找 并發(fā)展未來兩、三年來可以成為新的經(jīng)濟增長點的新的核心業(yè)務， 也就是說，核心業(yè)務是動態(tài)的概念，應該不斷調(diào)整，它永遠是企業(yè) 的中心任務和最主要的利潤源泉。多元業(yè)務之間應該是有一定的聯(lián) 系的 ? 中國企業(yè)管理者因此必須同時具備今天和未來若干年的

47、眼光，而不 是局限于短期考慮，爭上項目，擴大短期規(guī)模與知名度。,第二個啟示---企業(yè)發(fā)展必須有利可圖，兼顧行業(yè)整體要求，競爭與合作并行,? 首先是第一層面的業(yè)務必須能產(chǎn)生足夠利潤以支持其他層面， 第一層面的業(yè)務的發(fā)展必須基于增加盈利能力的基礎。在中 國特殊的環(huán)境中，這在相當程度上意味著改善行業(yè)整體行為 積極促使行業(yè)結構調(diào)整，而不是依靠惡性循環(huán)的不良競爭 ? 第二層面的業(yè)務可以以銷售收入快速增長

48、為主要目標，但也 必須充分認識今后盈利的可能性，確保凈現(xiàn)值最大化。既要 有遠見敢于投資，又必須確保投資的總效益，必要時考慮適 當?shù)耐顿Y組合，減少風險，增大效益 ? 比較遠的第三層面的業(yè)務則應以少量投資，增大選擇的可能性 與靈活性為主?？梢远嘧鲆恍┗A工作，考慮與行業(yè)內(nèi)外企業(yè) 的多種形式的廣泛合作，既規(guī)避風險，也有利于促發(fā)市場朝某 一有利方向發(fā)展,第三個啟示---中國企業(yè)

49、應著力于滿足現(xiàn)有國內(nèi)需求，同時通過創(chuàng)新適當超前，塑造市場,,? 企業(yè)首先要能作到至少在某幾個領域能比其他所有競爭對手都能滿足 現(xiàn)有需求。這也是取得發(fā)展的資格的重要因素 ? 在中國現(xiàn)實條件下，加強主業(yè)經(jīng)營以取得增長的資格，與啟動增長可 以同步，不一定要分先后。優(yōu)秀的中國企業(yè)應該考慮如何主導市場， 塑造顧客需求，發(fā)掘潛在的需求。在許多行業(yè)，中國顧客通常需求特 征細分不明顯區(qū)別，無從取舍者數(shù)量不小，有效的塑造這些需求

50、，既 可產(chǎn)生第二層面業(yè)務的點子，也能在第一層面業(yè)務上加強顧客忠誠度? 技術創(chuàng)新就是開拓新產(chǎn)品新業(yè)務的重要途徑，必須與適當超前的塑造 挖掘顧客潛在需求結合起來，注重產(chǎn)業(yè)化與市場化。創(chuàng)新的第一個問 題應該是“我們將給用戶帶來怎樣的額外價值？”，而不是“我們新產(chǎn)品 的指標如何如何如何先進？”具備能夠給用戶帶來實際的巨大額外價值 的技術創(chuàng)新才能開創(chuàng)新的業(yè)務與新的經(jīng)濟增長點。,第四個啟示---中國企業(yè)應學會在不景氣中尋求

51、發(fā)展機遇,,? 許多中國企業(yè)在一段時間內(nèi)的超高速的發(fā)展往往得助于有利于其發(fā)展的 宏觀 大環(huán)境甚或某些特殊政策。但是，在競爭日益激烈及不可避免的經(jīng)濟增長放緩的背景下，不少企業(yè)適應能力不強，持 續(xù)性增長能力不強? 學會在不景氣中尋找機會是關鍵，通常至少有幾類發(fā)展機會 ---加大市場投資，利用其他企業(yè)松緩下滑時機，迅速取得更大的市場主 導權，使市場占有率取得跳躍式增長（如九十年代初美

52、國康柏等） ---利用行業(yè)不景氣的現(xiàn)實，加速行業(yè)結構調(diào)整重組（如民航、化工等） ---加速發(fā)展第二層面業(yè)務，反過來刺激支持第一層面業(yè)務，形成良性循 環(huán)（如在美國大蕭條時期成立的GE金融事業(yè)部，中國的信貸消費，與農(nóng)村市場的啟動等） ---剝離部分業(yè)務，敢于有所不為，取得發(fā)展資金。（如韓國大宇、泰國Samart)? 在不景氣下成長發(fā)展的企業(yè)必將具有獨特競爭力，并形成持久發(fā)展的能力與動力,今天介紹的內(nèi)容,

53、1、遠景目標2、企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示,,3、業(yè)務單元戰(zhàn)略與業(yè)務計劃 ? 所需考慮的關鍵議題,? 戰(zhàn)略與業(yè)務制定的具體內(nèi)容,4、財務模型和財務指標設定,制定業(yè)務單元戰(zhàn)略所需考慮的三個關鍵議題,,,,,,,,何處競爭,如何競爭,何時競爭,,需要回答的三個維度的問題,第一維度：何處競爭,客戶,產(chǎn)品,垂直一體化程度,渠道,地域市場,,,,,,?,,,,,何處競爭,第二維度：如何競爭,

54、,,,如何競爭,,客戶,競爭者,行業(yè)價值鏈,內(nèi)外部的參與者,,,,,?,? 價值定位,? 易于接受變革,? 上下游競爭的程度? 一體化程度,? 競爭對手的地位? 自己的競爭優(yōu)勢,,,,,第三維度：何時競爭,,,,何時競爭,,行業(yè)內(nèi)成功因素的重大變化,行業(yè)的非均衡,不存在結構性的優(yōu)勢,? 市場進入/退出時間? 執(zhí)行投資和運營項目? 決定是否改變競爭的 基礎或革新的基礎? 以不斷的變化來追求 一系列暫時

55、性的優(yōu)勢,,,重要性因素,何時競爭,,,,,,某網(wǎng)絡公司實例,,,,,--產(chǎn)品：書籍、玩具 和醫(yī)藥產(chǎn)品--地域：全球--渠道：因特網(wǎng)到客戶--垂直一體化：通過戰(zhàn) 略聯(lián)盟來實現(xiàn),何處競爭,如何競爭,何時競爭,--以書籍為起 點，然后進 入其他領域 --以美國市場 為起點，迅 速擴張至全 球,,,--客戶獲取：低成本、品種全 和送貨及時--競爭對策：雖具有先行者優(yōu) 勢，但主要需

56、防備以傳統(tǒng)企 業(yè)為后盾的大型新興企業(yè)--行業(yè)價值鏈：有效的管理主 要批發(fā)商的供應--內(nèi)外部的參與者：創(chuàng)始人信 心十足,今天介紹的內(nèi)容,1、遠景目標2、企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示3、業(yè)務單元戰(zhàn)略與業(yè)務計劃 ? 所需考慮的關鍵議題,? 戰(zhàn)略與業(yè)務計劃制定的具體內(nèi)容,4、財務模型和財務指標設定,業(yè)務單元業(yè)務計劃的主要內(nèi)容,主要內(nèi)容1、業(yè)務單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目

57、標2、宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對單元 影響的評估? 今后五年內(nèi)國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢? 今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望--產(chǎn)品發(fā)展趨勢--主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化 ? 宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將本單元造成的影響--創(chuàng)造的主要機會--造成的主要威脅3、單元現(xiàn)狀分析? 本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢? 本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點4、業(yè)務單元面臨的主要競爭對手分析（國內(nèi)外競 爭者）? 競爭對手近幾年

58、業(yè)績分析（和本單元比較）? 競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措? 對手戰(zhàn)略舉措對本單元的潛在威脅,以下我們將通過舉例，對戰(zhàn)略與業(yè)務計劃的部分內(nèi)容加以解釋和說明這些例子來自不同的行業(yè)，有些是實例，有些僅作為示意，演示的數(shù)據(jù)并不準確此部分演示內(nèi)容不宜作為對任何行業(yè)做分析和評估的依據(jù)，特此說明,5、業(yè)務單元五年戰(zhàn)略（方案）? 本業(yè)務單元今后五年將在哪些市場競爭 --地理市場 --產(chǎn)品定位 --業(yè)務模型?

59、如何競爭：主要競爭手段? 主要戰(zhàn)略舉措 --市場擴張 --新客戶、渠道的建立6、業(yè)務單元五年經(jīng)營及財務目標預測? 主要增長點預測? 總銷售額? 市場分額? 投資資本回報（ROIC）7、配合業(yè)務單元戰(zhàn)略的主要資源需求預測? 資本投資? 人才8、和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結,業(yè)務單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標,總收入達73億元,,,年遞增率=？%,？億人民幣,業(yè)務處于國內(nèi)第二位,,國內(nèi)第幾國際第幾,700

60、0名員工,,？,業(yè)務的主要市場；地區(qū)A、B（各市場占總業(yè)務額的X%）,,市場分布：地區(qū)A—E地區(qū)A：占業(yè)務額X%地區(qū)B：占業(yè)務額Y% 地區(qū)D：XX%地區(qū)C；占業(yè)務額Z% 地區(qū)E：YY%,業(yè)務范圍：彩電,,開拓業(yè)務范圍至其他業(yè)務（如：手機）？,需要很強的集團組織來配合未來增長,2005年,現(xiàn)在,使命與遠景成為未來的索尼,,市場規(guī)模分析,關鍵增長因素 ? 隨經(jīng)濟增長的數(shù)據(jù)通信需求增加--快速增加的用戶數(shù)--每用戶

61、通信量的劇增 ? 對寬帶數(shù)據(jù)通信的需求增加 ? 互聯(lián)網(wǎng)用量迅猛增加 ? 多媒體信息量增加 ? 目前數(shù)據(jù)通信滲透率很低，有巨大發(fā)展?jié)摿?? 目前價格比世界水平高很多，而價格的迅速降低將抵消部分增長,,中國數(shù)據(jù)通信市場億人民幣,230,,,增值服務網(wǎng)絡聯(lián)接,230--240,＜10,430,670,1998 2002 2005,,,,,,,90,520,200,

62、870,∥,∥,年遞增率 1998—2002 2002--2005,22%,18%,,保守的預計增長比目前美國和歐洲市場稍低（30%--40%）,增值服務? 網(wǎng)絡管理? 系統(tǒng)整合? 數(shù)據(jù)中心外 包,網(wǎng)絡連接? 租用專線? X.25? 楨中繼? ATM—IP? VPN（虛擬專網(wǎng)）,行業(yè)的未來市場發(fā)展趨勢,,,,,,,,,,,,,,,,,,? 一級、二級城市市場在2004年開始逐漸趨于飽和? 三級，

63、特別是四級城市將是2004年以后市場增長的主要驅(qū)動因素,,50403020100 1998 99 2000 2001 2002 2003 2004 年份,1A級，超大城市1B級，特大城市2級，大城市3級，中等城市4級，小城市 農(nóng)村地區(qū),,普及率百分比,市場總體年增長率（%） 57 4

64、0 35 23 15 12 10 10 10 9 9,本公司的競爭優(yōu)勢及弱點,,,,,,,,國內(nèi)電話業(yè)務,國際電話業(yè)務數(shù)據(jù)服務業(yè)務其他業(yè)務,主要優(yōu)勢 主要弱點/局限,? 我們在每一個業(yè)務市場有什么關鍵的技能？有什么成功因素？? 哪些是我們的弱點/主要局限？,公司無形資產(chǎn)狀況分析,公司目前無

65、形資產(chǎn)狀況? 缺乏獨特的專業(yè)知識? 吸引了一部分高素質(zhì)的員工，但在舊的不完善的體制下不能發(fā)揮其作用? 與政府機構有著良好合作關系? 與部分客戶和供應商有合作關系? 強勁的品牌,知識,,,,舉例,? 報告、手冊、數(shù)據(jù)庫 ? 技術 ? 管理方面 ? 日常運營方面 ? 公司文化 ? 公司士氣 ? 零售技能 ? 交易技能等 ? 與政府 ? 與行業(yè)組織 ? 與媒體

66、 ? 與供應商、銷售商 ? 與客戶 ? 知名度 ? 社會影響 ? 品牌 ? 產(chǎn)品信譽 ? 服務信譽,細則分類,信息、經(jīng)驗軟流程精神上職業(yè)技能與非商業(yè)實體與商業(yè)實體公司名譽產(chǎn)品形象,,,,,,,,,,,,,,,,,商譽,關系,人員,行業(yè)競爭分析,聯(lián)通? 已建成干線光纜1.4萬公里，覆蓋全國30多個主要城市? 正在建3條國際出入信道? 將可提供包括數(shù)據(jù)通信IP電話，長途

67、電話，移動通信及互聯(lián)網(wǎng)等一體化的通信服務,國際通信公司? 香港電信，和記黃埔，AT&T：租用線路；主要為跨國公司提供數(shù)據(jù)通信主要是網(wǎng)絡增值服務,吉通? 已在全國建設金橋衛(wèi)星小站100個，覆蓋了30個省市的大中城市? 撥號上網(wǎng)用戶數(shù)百萬? 3條國際出入信道? 提供衛(wèi)星通信，Internet接入，增值服務， Intranet/Extranet工程、 IP相關服務

68、等業(yè)務,中國廣播電影電視局? 全國廣播電視網(wǎng)25萬公里，其中干線光纜5萬公里；覆蓋全國50%面積，70%的城市? 將實施“中國高速互聯(lián)網(wǎng)絡示范工程”在一年半的時間在全國構造一個寬帶數(shù)據(jù)傳輸網(wǎng)? 主要針對家庭用戶,中國電信,業(yè)務發(fā)展的市場選擇,業(yè)務一 業(yè)務二 業(yè)務三100%=XX億 XX