中小企業(yè)戰(zhàn)略與目標管理(上報)

1、孔祥教 kxj1068@sina.cn,中小型企業(yè)戰(zhàn)略與目標管理,戰(zhàn)略，古稱韜略，原為軍事用語。其含義是“將軍指揮軍隊的藝術(shù)”。《辭?！分校簩?zhàn)爭全局的籌劃和指揮。它是依據(jù)敵我雙方的軍事、政治、經(jīng)濟、地理等因素，照顧戰(zhàn)爭全局的各方面，規(guī)定軍事力量的準備和運用。” 戰(zhàn)略=目的（追求的目標）+途徑（行動方案）+手段（實現(xiàn)目標的方法和工具）。 20世紀60年代，企業(yè)界開始引進戰(zhàn)略概念。

2、最早是切斯特·巴納德，其1938年在《經(jīng)理的職能》中，開始運用戰(zhàn)略因素這一思想來說明企業(yè)組織的決策機制，并對戰(zhàn)略對企業(yè)諸因素及它們相互之間關(guān)系的影響進行分析。 1965年安索夫出版《公司戰(zhàn)略》，系統(tǒng)研究企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施，大大促進了戰(zhàn)略管理在企業(yè)的廣泛應(yīng)用，成為管理科學領(lǐng)域中一門年輕的學科。,什么是企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容,企業(yè)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容,企業(yè)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容,目 錄,一、企業(yè)戰(zhàn)略 中國人

3、性與企業(yè)戰(zhàn)略 管理戰(zhàn)略與管理模式 戰(zhàn)略理念與老板理念 中國文化與管理方式 產(chǎn)品戰(zhàn)略與產(chǎn)品定位 營銷戰(zhàn)略與市場定位 經(jīng)營戰(zhàn)略與資金規(guī)劃 人才戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃 經(jīng)營戰(zhàn)略與價值流路線,中國人性與企業(yè)戰(zhàn)略,中國企業(yè)管理的四種狀態(tài)夫妻店商店或作坊公司化企業(yè)集團化企業(yè),戰(zhàn)略理念與老板理念,卓越績效管理模式下的系統(tǒng)理念,產(chǎn)品戰(zhàn)略與產(chǎn)品定位

4、,產(chǎn)品與商品產(chǎn)品定位與研發(fā)設(shè)計產(chǎn)品路線和產(chǎn)品規(guī)劃,營銷戰(zhàn)略與市場定位,企業(yè)利益與營銷戰(zhàn)略市場定位和營銷策略渠道建設(shè)與網(wǎng)點布局規(guī)劃,經(jīng)營戰(zhàn)略與資金規(guī)劃,經(jīng)營戰(zhàn)略與利潤計劃從黃光裕入獄分析企業(yè)為什么要上市？從巨人大廈倒塌分析現(xiàn)金為王的道理！從吳英集資案分析企業(yè)資金的風險！戰(zhàn)略定位與資金募集規(guī)劃生產(chǎn)/銷售資源與經(jīng)營資本資金規(guī)模與銀行借貸周期產(chǎn)品差異化、產(chǎn)品生命周期與股權(quán)募集 預算管理與成本管控計劃,人才戰(zhàn)略與人力資源

5、規(guī)劃,企業(yè)戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃人力資源需求計劃人才素質(zhì)條件與素質(zhì)能力評價標準人才戰(zhàn)略與人才梯隊建設(shè)人才梯隊建設(shè)與育成計劃績效管理與績效結(jié)果的運用激勵機制、行業(yè)人才現(xiàn)狀與薪資規(guī)劃招聘計劃與面試技巧人才的招、用、育、留與136法則,經(jīng)營戰(zhàn)略與價值流路線,經(jīng)營的價值流信息流物流資金流管理過程的價值流信息流物流人流業(yè)務(wù)流現(xiàn)金流時間空間流,管理戰(zhàn)略與管理模式,1.經(jīng)營管理產(chǎn)品經(jīng)營與國家政策市場營銷與

6、客戶需求資本運作與利潤保障生產(chǎn)運營與客戶滿意2.企業(yè)管理經(jīng)營目標達成中的瓶頸流程中的質(zhì)量缺陷價值流中的人、機、料、法、環(huán)變化人才戰(zhàn)略與人的潛能價值最大化開發(fā),管理戰(zhàn)略與管理模式,管理模式是企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展的路徑,“模式”是由一些局部的形式在發(fā)展中，按照一定的價值觀和標準，對其內(nèi)在的規(guī)律性，進行系統(tǒng)的揭示與整合。 “管理模式”表達了一種思想、 一種標準、

7、 一種規(guī)范、 一個系統(tǒng)。 管理模式是從特定的管理理念出發(fā)，在管理過程中固化下來的一套操作系統(tǒng)。,3.管理模式的定義,管理戰(zhàn)略與管理模式,第一、管理模式是管理理念、管理方法、管理工具的集合，是為中高層管理者實現(xiàn)組織目標提供的作業(yè)模板。 第二、管理模式是管理者行為習慣的運用和固化而形成的，其特點體現(xiàn)在價值性、邏輯性和系統(tǒng)性經(jīng)過了成功案例的驗證。

8、第三、管理模式不是管理的某一層面或僅僅涵蓋企業(yè)管理活動的某一方面，而是一套經(jīng)營價值體系。 第四、管理模式是企業(yè)自覺遵守、自動運行、自我優(yōu)化的。 第五、管理模式可以根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，進行持續(xù)改善和變通。,4.管理模式的含義,管理戰(zhàn)略與管理模式,,5.管理模式涉及范圍,管理模式涉及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、組織與文化、制造資源、資金與成本、技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)計劃與控制等方面，且分為戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和執(zhí)行層等多個層次的

9、模式。,6.現(xiàn)代管理模式的主要內(nèi)容,管理模式是實現(xiàn)集成化管理與決策信息系統(tǒng)的理論基礎(chǔ),企業(yè)資源計劃 ( ERP ) 制造資源計劃 ( MRP Ⅱ ) 準時生產(chǎn) ( JIT ) 精益生產(chǎn) ( Lean Production ) 按類個別生產(chǎn) ( OKP ) 優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（ OPT ） 供應(yīng)鏈管理 ( SCM ) 企業(yè)過程重組 ( BPR ) 敏捷虛擬企業(yè)

10、( AVE )等等。,管理戰(zhàn)略與管理模式,7.管理模式演進的五種方式,上述5種方法往往實行復合運用，效果好壞取決于董事會對企業(yè)發(fā)展態(tài)勢、階段以及法律法規(guī)和政策環(huán)境的理解，如何搭配并融匯貫通，是有效與否的關(guān)鍵。就這一點來說，這其中是有“秘碼”的。,1.管理2.監(jiān)督3.監(jiān)控4.管控5.治理,是一種狹義的直接指揮、協(xié)調(diào)、檢查的職能。是最原始、最直接和最簡單的一種形式。,基于對經(jīng)營管理過程中的管理者行為是否盡職盡責自律守法，以及經(jīng)營管理

11、結(jié)果和效果的一種分析評價機制。,監(jiān)控有點象探照燈，通過實施信息化手段在經(jīng)營管理活動過程質(zhì)量變化的常態(tài)監(jiān)督和異?？刂?。,針對一些關(guān)鍵要素，上級對下級實施以“控制”為特征的管理行為。比如集團對子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資進退、高級人事、資金擔保等重大要素實施終極審定機制。,即公司法中三會四權(quán)的法人治理結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在每家公司成立時都會設(shè)立股東會、董事會、監(jiān)事會、管理層的集權(quán)、授權(quán)、分權(quán)、控權(quán)。,冠軍隊與冠軍之隊,,,冠軍隊,冠軍之隊,,,,,,,,,,

12、,,,,,,,,,,,×,×,×,×,×,×,×,×,×,×,×,×,×,×,×,×,×,,,,,系統(tǒng)論原理：局部最優(yōu)→整體次優(yōu),,,,系統(tǒng)論：元素和結(jié)構(gòu),C,碳,元素不同，結(jié)構(gòu)不同，功能就會分高下,,,,,,系統(tǒng)論：元素和結(jié)構(gòu),第18任：施拉普納(德國) 第19任

13、：戚務(wù)生(山東威海) 第20任：霍頓(英國) 第21任：米盧 (前南斯拉夫) 第22任：阿里·哈恩(荷蘭) 第23任：朱廣滬第24任：高洪波,系統(tǒng)論：結(jié)構(gòu)和元素,元素太差，不論結(jié)構(gòu)如何優(yōu)化，系統(tǒng)的功能也不會好,系統(tǒng)論：系統(tǒng)二要素,系統(tǒng),元素,,硬結(jié)構(gòu)構(gòu)架結(jié)構(gòu)/空間結(jié)構(gòu),軟結(jié)構(gòu)細節(jié)關(guān)聯(lián)/信息關(guān)聯(lián),結(jié)構(gòu),,系統(tǒng)論：系統(tǒng)二要素,基業(yè)長青,元素,,硬結(jié)構(gòu)構(gòu)架結(jié)構(gòu)/空間結(jié)構(gòu),軟結(jié)構(gòu)細節(jié)關(guān)聯(lián)/信息關(guān)聯(lián),結(jié)構(gòu),,人,機,料,

14、工藝布局,設(shè)備布局,物流布局,人員素質(zhì)布局,市場戰(zhàn)略,產(chǎn)品戰(zhàn)略,信息化戰(zhàn)略,人才戰(zhàn)略,經(jīng)營戰(zhàn)略,,,,組織層硬結(jié)構(gòu),流程層軟結(jié)構(gòu),崗位層元 素,,,,方 展針 開,價 設(shè)值 計,過 管程 理,系統(tǒng)論：結(jié)構(gòu)和元素的組合邏輯關(guān)系,組織目標,組織規(guī)劃,績效溝通,流程目標,流程路徑,缺陷點檢,崗位標準,能力識別,人才育成,,,,,,,,①,②,③,⑤,④,⑦,⑧,⑥,,,,,組

15、織層硬結(jié)構(gòu),流程層軟結(jié)構(gòu),崗位層元 素,,,,方 展針 開,價 設(shè)值 計,過 管程 理,系統(tǒng)論：結(jié)構(gòu)和元素的組合邏輯關(guān)系,組織目標,組織規(guī)劃,績效考核,流程目標,流程路徑,缺陷點檢,崗位標準,能力識別,人才育成,,,,,,,,①,②,③,⑤,④,⑦,⑧,⑥,,,救火處罰,,道之以政，齊之以刑，民免而無恥道之以德，齊之以禮，民有恥且格,管理模式的基本內(nèi)容,戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、月度工作目標

16、計劃體系,組織、流程、標準、工作質(zhì)量四位一體的績效考核體系,有勇有謀、忠孝有佳、能上能下、訓練有素的團隊,以西方管理工具集成為核心的中國人性化管理方式,失敗的民企共性表象,缺乏戰(zhàn)略的高度和長遠的規(guī)劃注重眼前利益，忽視體系成長沒有價值鏈思想，忽略供應(yīng)商、客戶、員工的感受、價值與利益品牌觀念弱，只會產(chǎn)品推銷，不明白形象打造和營銷策略重業(yè)務(wù)，輕管理，惘梳理不重視“人”，只想占用員工的能力、時間與體力激勵層次低，不明白剩余價值分配的

17、必要性和系統(tǒng)性,中國文化與管理方式,仁者愛人,,擯棄傳統(tǒng)的思維方式，改善過去的行為方式，精益從心開始,,天之人道：能夠指引人自強不息的去實現(xiàn)人生宏偉目標；,地之人道：揭示生命的本質(zhì)和養(yǎng)生之道，使自己頤養(yǎng)天年，身心健康；,人之地道：《道德經(jīng)》，順應(yīng)自然以無事取天下，締造出和諧的商業(yè)氛圍；,人之人道：《孫子兵法》，用奇正擊敗對手，是競爭性哲學，幫助人獲得財富和名望；,人之天道：《論語》，講述修身齊家治國平天下之道，以正治國，使人成為良臣或明

18、君；,,,思,想,中國文化與管理方式,意氣風發(fā)《說卦傳》立人之道，曰仁與義《說文》己之威儀也《註》臣鉉等曰：與善同意《易·乾卦》利物足以和義,目 錄,二、目標管理 目的、目標與指標 戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略目標 方針管理與目標體系 長期目標與短期目標 目標管理與流程管理 目標管理與缺陷管理 目標管理與變化點管理 企業(yè)目標與個人目標,

19、目的、目標、指標,目的——企業(yè)愿景與終極目標目標——缺陷與資源結(jié)合的階段能力指標——現(xiàn)場缺陷度和目標績效達成度,目標,目的,指標,戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略目標,產(chǎn)品定位與產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略目標市場定位與營銷戰(zhàn)略目標資金定位與經(jīng)營利潤目標管理定位與人才戰(zhàn)略目標,方針管理與目標體系,35,,Toyota Way,公司的長期繁榮與發(fā)展員工成長發(fā)展，獲得成就感,,,,,,,,,,,,1.Toyota Way (TW) 豐田的

20、價值觀--》是所有工作的基本概念,2.問題解決（TBP) 實踐Toyota Way的工作方法 適用于各職位/職能的全員共通的基本工作 方法是確保高效實現(xiàn)持續(xù)性成果的手段,3.人才培養(yǎng)（OJD) 促使公司得到中長期發(fā)展的源泉 是確保持續(xù)提高TBP成果的行動,4.方針管理（HK) 實現(xiàn)組織的成果最大化的工作

21、 是公司范圍的TBP實踐行動,,Toyota Way,1 為什么要進行方針管理？,方針管理與目標體系,各級組織，結(jié)合擔當?shù)穆毮?，圍繞公司的愿景、宗旨、價值觀理念、戰(zhàn)略目標等，明確本部門工作目標，統(tǒng)一整體活動方向，以此實現(xiàn)組織資源價值成果最大化的一種管理體系,3方針管理的5個關(guān)鍵詞,1.中長期視點2.優(yōu)先順序3.全員參與&溝通4.人才培養(yǎng)5.過程管理,2方針管理的定義,方針管理與目標體系,4方針管理重要性？,方針

22、管理 = 方向管理,A公司目標,,,B公司目標,由冠軍組成的團隊,“冠軍”團隊,理念、目標、標準和行為習慣的統(tǒng)一,方針管理與目標體系,5實現(xiàn)企業(yè)價值的高度統(tǒng)一,方針管理與目標體系,6方針管理的循環(huán),方針管理與目標體系,回顧上一年度方針的實施結(jié)果，識別和明確遺留的問題現(xiàn)狀及其原因 通過會議或日常交流，點檢并明確部/室方針以及高層領(lǐng)導的想法 明確自己部/室/課存在的目的是什么？為公司創(chuàng)造怎樣的附加價值？并使用具體、簡單的語言進行表述和張

23、貼、懸掛 對政策環(huán)境變化的預測包括經(jīng)濟、政治、科技、社會、顧客需求、市場變化以及競爭對手等方面,7制定方針,方針管理與目標體系,創(chuàng)新改善性的 Vs 日常維持性的,,,,,,,,,現(xiàn)在,,達成時期,時間,目標成果/公司業(yè)績水平,,日常管理,方針管理,目標達成,由于經(jīng)營需要而形成的改變航向（改變方向性）的路線,由日常工作、業(yè)務(wù)的維持和改善形成的發(fā)展路線,8.區(qū)分方針管理和日常管理,,文化生成,方針管理與目標體系,,,,,,,,,,

24、方針管理,日常管理,,,,,如果制作方針管理？,如果制作日常管理？,兩者同樣重要 保證必要的平衡,業(yè)績水平,方針管理與目標體系,新的課題，差距大 對公司的影響大 維持公司正常運行的關(guān)鍵 涉及的相關(guān)部門多 創(chuàng)新 沒有可參考的流程 沒有可參考的標準 重整 中長期,標準化 日常的改善 維持 差距小 通常是第二次PDCA 沒有可參考的流程 日常的運營 重整之后的強化 穩(wěn)定的改善,方針管理,日常管理,,

25、方針管理與目標體系,重要度 緊急度 擴大傾向,通過會議與相關(guān)者溝通并確認每個項目的重要度、緊急度、擴大傾向 結(jié)合現(xiàn)有資源與上級及相關(guān)人員充分溝通、討論之后對每個方陣項目作出評價 作為管理者需要在此過程中充分思考如何更好的發(fā)揮領(lǐng)導力,9.確定優(yōu)先順序,方針管理與目標體系,Why:目的 What:待解決的問題 How:手段,1.使用簡潔易懂進行描述2.明確目的、待解決的問題和手段3.確保所設(shè)定的方針項目能夠貢獻于上層方針的實

26、現(xiàn),招聘有經(jīng)驗的新焊工,舉例（X）,10.設(shè)定方針項目,方針管理與目標體系,What:評價指標KPI How much:目標程度 When:達成期限,1.設(shè)定一個合適的評價指標KPI，就能夠客觀的對工作成果進行評價，并進行持續(xù)的改善2.要盡量從所屬部/室/科選取評價指標KPI3.目標要盡量量化4.對于一些不容易量化的目標，可以思考當問題解決時發(fā)生什么變化5.為了在達成期限前實現(xiàn)目標，需要有計劃地設(shè)定階段性目標以及每個目標的期

27、限,降低缺勤率,舉例（X）,11.設(shè)定目標,方針管理與目標體系,5W2H Catch Ball(橫向、縱向溝通）,1.方針應(yīng)該包括5W2H的所有要素： - 方針項目：why,what,how - 目標：what,how much,when - 擔當者、相關(guān)者：who(whom)2.明確分工及責任3.通過縱向、橫向溝通，與所有相關(guān)者交流，并了解他們的想法,12.制定方針實施計劃,方針管理與目標體系,方針管理與目標體系,把

28、握所有部門、室、課的實際能力通過召開會議等方法與相關(guān)人員討論以下問題： - 必須做的事情 - 可能存在的障礙或困難 - 所需要的投入3.在能力把握的過程中，管理者需要時刻秉承誠懇的態(tài)度，并積極地傾聽并相信對方4.把握能力可以使所有的相關(guān)者都參與到方針的制定過程中，并激發(fā)他們的當事者的意識,方針管理與目標體系,,明確方針內(nèi)容區(qū)分方針管理和日常管理確定優(yōu)先順序設(shè)定方針項目目標設(shè)定制定實施計劃（方針）,小

29、結(jié),,方針管理與目標體系,過程管理 資源分配 取得共識 定期回顧,召開方針說明會，向全體部下說明方針的具體事項，并鼓勵大家的干勁和熱情 通過定期回顧（周、月、季度）確保方針按計劃得以實施 當問題出現(xiàn)時，找到真因并解決問題,13.實施方針,方針管理與目標體系,結(jié)果 過程,1.方針點檢是從員工點檢個人課題開始從下至上的過程2.對于已達成的課題都需要明確的真因3.但方針出現(xiàn)延誤時，需要立刻采取有效行動，例如，重新分配資源、重新

30、明確優(yōu)先順序或者調(diào)整計劃（如必要）4.管理者應(yīng)給與員工支持而不是責備5.現(xiàn)地現(xiàn)物,14.方針點檢,方針管理與目標體系,高,低,低,高,結(jié)果達成度,過程達成度,15.方針評價,理清流程節(jié)點指標和經(jīng)營目標的關(guān)系,方針管理與目標體系,深刻理解公司的中長期目標 通過充分參與到方針的制定過程中，明確所屬職能的方針 使員工充分理解部、室、課方針及其背景，并明確其自身貢獻 提高員工對促進公司發(fā)展的責任感和當事者意識 提高問題解決能力 讓

31、員工自覺按照PDCA的循環(huán)工作 提高對資源的把握和管理能力橫向到邊，縱向到底,16.實施方針管理的要求,這到底是怎么回事？,方針管理與目標體系,長期目標與短期目標,年度計劃編制的內(nèi)容年度工作目標計劃結(jié)構(gòu)經(jīng)營目標管理目標,兩大指標,體系結(jié)構(gòu),成本結(jié)構(gòu),工作質(zhì)量,人才結(jié)構(gòu),績效管理,57,年度經(jīng)營工作目標計劃內(nèi)容,長期目標與短期目標,58,長期目標與短期目標,59,、管理目標,長期目標與短期目標,《新人事制度》面談、考核

32、、在制度中已充分體現(xiàn)。相關(guān)制度，以便在面談中，能準確回答員工詢問。你的部下。平時關(guān)注部下的工作能力、工作業(yè)績、員工基本情況、發(fā)展?jié)摿Φ?。注意平時溝通。,公司要求的面談時間,,,,面談培養(yǎng),能力考核,,,業(yè)績考核,,,兌現(xiàn)工資,1年度能力評價,終點,起點,,,,考核,時間：1/16~31內(nèi)容：年度期望提出—工作目標設(shè)定,上半年業(yè)績評價,,下半年業(yè)績評價,,,兌現(xiàn)業(yè)績工資,,兌現(xiàn)中秋嘉獎,,①,對下半年考核,對上半年考核,③,全年業(yè)

33、績總結(jié),,時間：7/16~31 內(nèi)容：下半年期望提出,面前前準備的東西：,長期目標與短期目標,橫向到邊、縱向到底,月度工作目標計劃,目標設(shè)定,精益工作目標計劃,貫徹執(zhí)行,綜管中心,專業(yè)線,各部門,過程方法?,過程方法?,,月度重點工作計劃,,,經(jīng)營目標 管理目標,WHY WHAT HOW,標準化作業(yè) 目視 看板,? 方針展開? 目標分解? 當期問題點的識別? 基礎(chǔ)管理項落實,過程方法?,過程

34、方法?,過程方法?,過程方法?,? 價值流分析? 職能界定? 資源分析和分配,? 流程分析? 作業(yè)內(nèi)容分析? 作業(yè)動作分析,? 問題點? 變化點? 能力缺陷? 績效溝通? 改善活動,? 組織協(xié)調(diào)? 原因分析? 要因確認? 技術(shù)指導? 標準固化,? 組織實施? 小組活動? 數(shù)據(jù)驗證? 看板維護? 績效考核,,價值創(chuàng)造的大小，即有價值時間除以流逝的時

35、間。在一個順利運行的流程操作中，它應(yīng)該等于1。那么，在一個典型的組織中VT除以ET是多少呢？　　提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超過95％的時間被白白的流逝掉了。,流程就是——成功的套路,企業(yè)是通過產(chǎn)品品質(zhì)、成本、效率來滿足客戶需要的！而流程是客戶需求實現(xiàn)的路徑，其增值比是體系工作質(zhì)量高低評價的唯一標準！,流程的增值比是目標管理質(zhì)量高低的核心！,目標管理與流程管理,流程繁雜，層次不清；有流程無執(zhí)行；流程與實際運營脫節(jié)

36、；流程與流程之間割裂；流程授權(quán)，與監(jiān)管不同步；業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)無法收集、統(tǒng)計和查詢；流程績效無法考核。有流程，管理僵化；沒流程，管理混亂。,質(zhì)量管理體系當前面臨的問題,目標管理與流程管理,,,,矛盾的流程與體系,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,供應(yīng)商,客戶,質(zhì)量部長,制造部長,設(shè)備部長,計劃部長,人資部長,財務(wù)部長,工藝部長,研發(fā)部長,物流主線

37、,客戶信息主線,局部最優(yōu)整體次優(yōu),目標管理與流程管理,流程增值比的計算,過程周期時間,從現(xiàn)在起，以過周期時間為基準攤平制造間接費用??！ 以流程的增值比來衡量各專業(yè)線的管理水平和能力！！,,,迄今為止，僅僅憑這個設(shè)定“標準成本”??！,,標準時間（ST）與過程周期時間（L/T）的關(guān)系,流程的增值比是體系質(zhì)量高低的核心！,,目標管理與流程管理,舉例,案例參考,目標管理與流程管理,流程的六要素：輸入的動機和資源、過程方法、過程方法間

38、相互作用　　　　　　　　 的方式（結(jié)構(gòu)）、輸出的結(jié)果、顧客、價值,流程的特點: 目標性——有明確的輸出（目標或任務(wù)） 相關(guān)性——流程的活動是互相關(guān)聯(lián)的 動態(tài)性——流程中的活動具有時序（邏輯）關(guān)系 層次性——活動中又有子流程 機構(gòu)性——有串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等結(jié)構(gòu),,,,輸入資源,輸出結(jié)果,價值創(chuàng)造活動,,,,,,,,,,

39、,我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值,支持服務(wù)活動,,,價值性,支持性,目標管理與流程管理,流程的梳理要求,就現(xiàn)有管理標準運行質(zhì)量進行現(xiàn)狀把握，用系統(tǒng)思維方式分析現(xiàn)有管理標準對目標實現(xiàn)和價值創(chuàng)造過程的支持程度、作業(yè)瓶頸和各標準間相互矛盾的系統(tǒng)問題，識 別出哪些標準適應(yīng)經(jīng)營目標，哪些 標準需要改善，從而明確出標準維 持、改善和人才育成的內(nèi)容；明確 出標準實施的具體步驟、流程節(jié)點、 評價方式、信息統(tǒng)計內(nèi)容和績效考

40、 核辦法。,,目標管理與流程管理,流程的梳理要求,明確管理標準與經(jīng)營目的關(guān)系、管理標準與組織流程的關(guān)系、管理標準與技術(shù)/作業(yè)標準的關(guān)系，識別管理標準職能交叉的統(tǒng)一性、邏輯性、有效性、可行性、可操作性和作業(yè)順序問題，形成信息統(tǒng)計方法，結(jié)合績效考核，讓流程的目的性和節(jié)點的重要度上形成系統(tǒng)、全面的邏輯性思考和精細化、數(shù)據(jù)化分析。,目標管理與流程管理,1.識別與經(jīng)營目標相關(guān)的流程,1.識別與部門職能有關(guān)系的經(jīng)營目標2.按重要度等級

41、，從現(xiàn)有的管理標準中識別與公司經(jīng)營目標相關(guān)的流程3.從作業(yè)現(xiàn)場識別現(xiàn)有流程實施的問題點、瓶頸點和變化點,,目標管理與流程管理,價值創(chuàng)造過程是指為組織的顧客和組織的經(jīng)營創(chuàng)造收益的過程，這些過程是組織運營最重要的過程，多數(shù)員工介入這些過程，通過這些過程產(chǎn)生組織的產(chǎn)品、服務(wù)，并給組織的股東和其他主要相關(guān)方帶來實際的經(jīng)營結(jié)果。　　組織應(yīng)當確定和管理為顧客創(chuàng)造價值，并取得經(jīng)營成功、業(yè)務(wù)增長和實現(xiàn)組織增值的主要過程?！　≈С诌^程是指支

42、持組織日常運作、生產(chǎn)、服務(wù)交付的過程，可以包括財務(wù)與統(tǒng)計、設(shè)備管理、法律服務(wù)、人力資源服務(wù)、公共關(guān)系和其他行政服務(wù)。這些過程雖然不能直接為顧客增加價值或創(chuàng)造價值，但為價值創(chuàng)造過程的實施起到保證、支持作用。組織需識別全部支持過程，必要時確定關(guān)鍵支持過程?！　〗M織應(yīng)當確定和管理為價值創(chuàng)造過程提供支持的過程。,2 .識別價值創(chuàng)造過程和支持過程,,目標管理與流程管理,根據(jù)價值創(chuàng)造過程將經(jīng)營指標進行有效分解，找到流程問題點和瓶頸將管理指

43、標進行有效的展開,3 .經(jīng)營和管理目標的分解與展開,,,目標管理與流程管理,管理的價值方向：PDCA全過程,4 .分解與展開的三個緯度,,目標管理與流程管理,4 .分解與展開的三個緯度,工藝和物流的價值流方向： 依次作業(yè)順序的全過程,,目標管理與流程管理,,,時間流、空間流、信息流的過程,,5.分解與展開的三個緯度,重要度、緊急度和擴大趨勢的展開：,舉例：產(chǎn)品切換，采購件、自制件如何處理,目標

44、管理與流程管理,明確過程節(jié)點考核指標、統(tǒng)計方法，以及與經(jīng)營目標的關(guān)系度（例：后橋在制品量）,關(guān)注經(jīng)營目的喲！,三聚氰胺與奶粉什么關(guān)系？,6.流程目的的量化,目標管理與流程管理,用“高目標、高標準、高要求、高回報”的要求，形成具體工作項的工作目標計劃,7.目標計劃形成的原則,高目標高標準高要求高回報,高目標 計劃價值性高標準 計劃精細性高要求 計劃保障性高回報 計劃收益性,高目標 計劃價

45、值性 高度高標準 計劃精細性 深度高要求 計劃保障性 廣度高回報 計劃收益性 厚度,目標管理與流程管理,,,,,,,,,,,,,,,,,產(chǎn)銷量達成,物流準時率,計劃排程率,工藝有效性,職能管理,作業(yè)現(xiàn)場價值基準維持、改善和人才育成,質(zhì)量直通率,設(shè)備可動率,人員保證率,三大標準管理技術(shù) 工藝 流程,組織管理,人才育成,安全質(zhì)量成本計劃設(shè)備5S人事,崗位職責、績效

46、管理崗位晉升、薪酬管理,,經(jīng)營目標,主要任務(wù)指標,職能體系結(jié)構(gòu),組織體系結(jié)構(gòu),標準體系結(jié)構(gòu),人才能力結(jié)構(gòu),工作質(zhì)量價值,安全生產(chǎn),新品推進,成本預算,目標管理與缺陷管理,管理對象,管理項目,法的質(zhì)量,,Q,質(zhì) 量,人,料,機,法,環(huán),用 人機料結(jié)合的狀態(tài) 反思 人機料結(jié)合方法 的價值性,目標管理與變化點管理,從成本角度對人、機、料結(jié)合的狀態(tài)的要求,,企業(yè)目標與個人目標,立足崗位創(chuàng)新挖潛多創(chuàng)價值謀求發(fā)展,82,目標分解

47、 當期問題點 基礎(chǔ)管理項,,企業(yè)目標與個人目標,,,,組織層硬結(jié)構(gòu),流程層軟結(jié)構(gòu),崗位層元 素,,,,方 展針 開,價 設(shè)值 計,過 管程 理,組織目標,組織規(guī)劃,績效溝通,流程目標,流程路徑,缺陷點檢,崗位標準,能力識別,人才育成,缺陷點檢,能力識別,企業(yè)目標與個人目標,組織管理和流程優(yōu)化 職業(yè)化心態(tài)教育和素養(yǎng)提升 價值識別與全員5S活動 創(chuàng)新和全員改善活動 人才育成

48、和企業(yè)文化生成,情商、智商、逆商、膽商,有沒有用沒用效果好不好,知識面 實干性 價值性,廣 —— 知強 —— 行高 —— 合一,管理模式系統(tǒng)邏輯關(guān)系,目標計劃的過程點檢,點檢,,點,檢查,檢討,,教導,,目標實現(xiàn)的流程瓶頸流程和現(xiàn)場的問題點質(zhì)量缺陷點和變化點組織及人員能力不足點,查組織保障質(zhì)量查目標意識統(tǒng)一和宣導質(zhì)量查“四個過程”管理技術(shù)運用質(zhì)量查經(jīng)營安全和作業(yè)安全隱患查改善過程質(zhì)量查缺陷點和變化點異常處理

49、質(zhì)量查數(shù)據(jù)統(tǒng)計質(zhì)量,管理模式系統(tǒng)邏輯關(guān)系,目標結(jié)果的考核,效益,效率,效果,利稅入庫數(shù)庫存變化量和資金占用變化量實際發(fā)運的產(chǎn)銷量新品上市量和銷售量 生產(chǎn)周期,,,,計劃達成率物流準時率質(zhì)量缺陷率設(shè)備可動率工藝物流過程增值率人均勞動效率,人員流失率改善提案和QC課題完成質(zhì)量人員崗位符合率標準維持改善有效性客戶（員工）滿意度,績效激勵,通過流程目的和經(jīng)營目的，用SMART原則驗證經(jīng)營和管理的有效性、目的性和統(tǒng)計