聯(lián)想公司戰(zhàn)略選擇

1、小組成員：張慕茜1102120001 王坤一1102120024 李芳偉1102120035,聯(lián)想集團(tuán)(Lenovo) 戰(zhàn)略分析,聯(lián)想----簡介,聯(lián)想集團(tuán)有限公司(港交所：0992) 成立于1984年，由中國科學(xué)院計(jì)算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦。當(dāng)時(shí)稱為中國科學(xué)院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司。1989年成立北京聯(lián)

2、想計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板、手機(jī)等商品。1996年開始，聯(lián)想電腦銷量首次位居中國國內(nèi)市場首位。,聯(lián)想----簡介,2004年4月1日，聯(lián)想集團(tuán)的英文名稱由“Legend”改為現(xiàn)在的“Lenovo”。同年，聯(lián)想以17.5億美元(12.5億美元以及IBM的5億美元欠債)的價(jià)格收購 IBM PC事業(yè)部，并獲得在5年內(nèi)使用IBM品牌權(quán)，成為全球第三大PC廠商。 聯(lián)想在2005年5月

3、完成對IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的收購，這標(biāo)志著新聯(lián)想的誕生！2011年1月，聯(lián)想宣布與NEC公司成立合資公司，共同組建日本最大的個(gè)人電腦集團(tuán)，2010年集團(tuán)的銷售額約為215.94 億美元。2011年6月，聯(lián)想以6.7億美元收購德國個(gè)人PC企業(yè)Medion。,Chapter 1,第一章：聯(lián)想，公司戰(zhàn)略的選擇,（一）集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品、服務(wù)的早期發(fā)展戰(zhàn)略,在早期，聯(lián)想公司是采用“貿(mào)工技”的方法發(fā)展起來的。公司成立之初，在缺乏資金的情況下，最

4、初的創(chuàng)業(yè)者通過為客戶提供計(jì)算機(jī)裝配賺取一定資金后，投資開發(fā)倪光南的聯(lián)想漢卡。之后開始代理AST微機(jī)，以其漢卡的優(yōu)勢建立了銷售微機(jī)的渠道，建立了自己穩(wěn)定的客戶群。起初創(chuàng)業(yè)者們在給外國公司做代理的同時(shí)，向他們學(xué)習(xí)什么是管理，什么是市場，什么是營銷，什么是服務(wù)，通過這一階段的學(xué)習(xí)積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。隨后，在1988年，柳傳志決定在香港合資開辦一家公司，一方面想通過這一窗口使國內(nèi)產(chǎn)品走向海外，另一方面想利用代理銷售微機(jī)取得的優(yōu)勢，繞開當(dāng)時(shí)國家計(jì)

5、劃經(jīng)濟(jì)的限制，在海外研發(fā)自己的計(jì)算機(jī)品牌。,（一）集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品、服務(wù)的早期發(fā)展戰(zhàn)略,1988年4月，在香港創(chuàng)辦“香港聯(lián)想電腦有限公司”。1989年，聯(lián)想集團(tuán)正式成立，致力于開拓微機(jī)開發(fā)、銷售和服務(wù)的海內(nèi)外市場，成為一個(gè)年銷售額逾2億元的大型計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。作為一個(gè)緊密性的集團(tuán)企業(yè)，公司采用“大船結(jié)構(gòu)”的管理范式，將科研、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等各環(huán)節(jié)緊密的聯(lián)系在一起，把海內(nèi)外企業(yè)結(jié)合成一個(gè)具備很強(qiáng)競爭能力的整體。1990年，聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了從銷

6、售進(jìn)口AST微機(jī)到銷售聯(lián)想微機(jī)的轉(zhuǎn)型，與此同時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)的產(chǎn)品在海內(nèi)外打開了市場，在美國、德國、新加坡等地設(shè)立了分公司和辦事處。1991年，聯(lián)想集團(tuán)在探索“科技成果產(chǎn)品商品化、產(chǎn)業(yè)化、國際化”的發(fā)展道路上迅速成長起來。,（二）縱向一體化戰(zhàn)略,隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司實(shí)行前向一體化戰(zhàn)略，即開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)。在保證自己在微機(jī)制造、銷售和服務(wù)優(yōu)勢的同時(shí)，公司致力于開發(fā)“Think”及 “Idea”電腦品牌，為商用客戶和個(gè)人用戶

7、提供優(yōu)質(zhì)專業(yè)服務(wù)的能力。聯(lián)想ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre臺式機(jī)在全球?qū)耀@殊榮，電腦配備了ThinkVantage 技術(shù)、ThinkVision顯示器和一整套PC附件和選件。IdeaPad筆記本電腦和IdeaCentre臺式電腦，通過創(chuàng)新的技術(shù)應(yīng)用體驗(yàn)，極富魅力的時(shí)尚設(shè)計(jì)，幫助用戶享受科技生活、工作和娛樂休閑。,（二）縱向一體化戰(zhàn)略,聯(lián)想集團(tuán)憑借其領(lǐng)先技術(shù)的個(gè)人電腦產(chǎn)品、易用的功能、個(gè)性化的設(shè)計(jì)以及多元化

8、的解決方案而廣受歡迎。聯(lián)想還擁有針對中國市場的豐富產(chǎn)品線，包括移動(dòng)手持設(shè)備、服務(wù)器、外設(shè)和數(shù)碼產(chǎn)品等。作為一家極富創(chuàng)新性的高科技公司，聯(lián)想將最新的研發(fā)成果從實(shí)驗(yàn)室?guī)У绞袌?，從而轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力并改善人們的工作和生活。聯(lián)想集團(tuán)建立了以中國北京、日本東京和美國羅利三大研發(fā)基地為支點(diǎn)的全球研發(fā)架構(gòu)；在中國大陸，聯(lián)想還擁有北京、深圳、上海和成都四大研發(fā)機(jī)構(gòu)。聯(lián)想集團(tuán)擁有包括眾多世界級技術(shù)專家在內(nèi)的一流研發(fā)人才，他們曾贏得了數(shù)百項(xiàng)技術(shù)和設(shè)計(jì)獎(jiǎng)項(xiàng)——

9、包括2000多項(xiàng)專利——而且開創(chuàng)了諸多業(yè)界第一。聯(lián)想研發(fā)團(tuán)隊(duì)的最終目標(biāo)是改善個(gè)人電腦擁有者的整體體驗(yàn)，同時(shí)降低總體擁有成本。,（二）縱向一體化戰(zhàn)略,2003年，聯(lián)想將其英文標(biāo)識從“Legend”更換為“Lenovo”，其中“Le”取自原標(biāo)識“Legend”，代表著秉承其一貫傳統(tǒng)，新增加的“novo”取自拉丁詞“新”，代表著聯(lián)想的核心是創(chuàng)新精神。2004年，聯(lián)想公司正式從“Legend”更名為“Lenovo”。2006年2月，聯(lián)想同步在全

10、球10個(gè)城市同期發(fā)布了聯(lián)想中小企業(yè)電腦，掀開了Lenovo品牌化的營銷戰(zhàn)役。,（三）相關(guān)多樣化戰(zhàn)略,“個(gè)人計(jì)算機(jī)銷售仍是聯(lián)想的主要收入來源，收入來源單一化會(huì)羈絆其發(fā)展?！?001年，楊元慶接任聯(lián)想集團(tuán)總裁和CEO。他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)制定了雄心勃勃的規(guī)劃：到2003年?duì)I業(yè)規(guī)模達(dá)到600億元，要實(shí)現(xiàn)600億元的規(guī)模，僅靠生產(chǎn)PC顯然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要支撐這個(gè)目標(biāo)，楊元慶認(rèn)為要發(fā)展三大體系，實(shí)施多元化發(fā)展：1.信息產(chǎn)品業(yè)務(wù)群。這是聯(lián)想的核心業(yè)務(wù),包

11、括個(gè)人電腦及相關(guān)產(chǎn)品(筆記本、服務(wù)器、外部設(shè)備等)業(yè)務(wù),是聯(lián)想擅長并已具有較強(qiáng)競爭力的業(yè)務(wù),聯(lián)想發(fā)展這類業(yè)務(wù)以保證公司的競爭力不斷加強(qiáng),源源不斷的為公司貢獻(xiàn)利潤和現(xiàn)金流。,（三）相關(guān)多樣化戰(zhàn)略,2. 移動(dòng)業(yè)務(wù)通信群。聯(lián)想重點(diǎn)發(fā)展移動(dòng)通信業(yè)務(wù)群,借用原來的競爭力,主要集中發(fā)展移動(dòng)通訊設(shè)備業(yè)務(wù), 建立這類業(yè)務(wù)的成長規(guī)模和競爭力,以公司管理資源為保障,并投入相應(yīng)的財(cái)務(wù)資源。2007年，聯(lián)想移動(dòng)力推手機(jī)租賃服務(wù)，進(jìn)軍手機(jī)市場

12、。3.IT服務(wù)業(yè)務(wù)群。聯(lián)想把包括IT服務(wù)、軟件外包、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、系統(tǒng)集成軟件等在內(nèi)的其他業(yè)務(wù)歸為第三類，并制定詳細(xì)戰(zhàn)略，努力拓展IT服務(wù)業(yè)務(wù)群的市場潛力。,（三）相關(guān)多樣化戰(zhàn)略,但是三年過后，聯(lián)想沒有完成最初的計(jì)劃，當(dāng)初的目標(biāo)是到2003年?duì)I業(yè)規(guī)模達(dá)到600億元，而目前僅僅是200億元左右。雖然這三年聯(lián)想集團(tuán)的銷售額增加了26%，利潤增加了56%，但不可否認(rèn)，三年規(guī)劃的失敗，對集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生了巨大影響，聯(lián)想開始了戰(zhàn)略性收縮。在聯(lián)想

13、的新規(guī)劃里，重新確定了自己的第一類業(yè)務(wù)，即核心業(yè)務(wù)——PC以及相關(guān)產(chǎn)品；以手機(jī)為代表的移動(dòng)通訊設(shè)備則為二類業(yè)務(wù)；普通服務(wù)器領(lǐng)域的異常激烈競爭使利潤壓低到了最小化，使聯(lián)想主動(dòng)選擇退出。2003年底，聯(lián)想開始實(shí)施收縮兵力的戰(zhàn)略，一個(gè)是從多元化恢復(fù)到業(yè)務(wù)專一上來，另一個(gè)是走國際化道路。,(四)非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略（聯(lián)想控股公司）,聯(lián)想控股旗下?lián)碛新?lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現(xiàn)過去內(nèi)部業(yè)務(wù)沖突的格局，聯(lián)

14、想控股對旗下每個(gè)公司的業(yè)務(wù)范圍都有著嚴(yán)格的界定。在保護(hù)聯(lián)想集團(tuán)的權(quán)益上更是用盡心思。聯(lián)想控股對自己的定位是，一家戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務(wù)單元“非相關(guān)多元化”經(jīng)營。這五大公司之間聯(lián)系的紐帶無疑就是資本。通過相關(guān)多元化實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品融合，使它們共用一個(gè)產(chǎn)品線或共屬一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，以便攤薄成本，實(shí)現(xiàn)節(jié)流。而透過資本的紐帶，從其他非相關(guān)多元化企業(yè)把資本注入聯(lián)想集團(tuán)，使得聯(lián)想集團(tuán)的資金鏈源源不斷，為公司的發(fā)展壯

15、大添磚加瓦。,(四)非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略（聯(lián)想控股公司）,另外，在銷售渠道上，聯(lián)想在全國各地發(fā)展代理商，從中深刻體會(huì)到專賣店的形式對渠道管理的要求的嚴(yán)格性，不能僅靠“利益拉攏”來使加盟商與自己長期合作。其在隨后的渠道建設(shè)中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯(lián)想的專賣店都能在第一時(shí)間得到聯(lián)想總部的技術(shù)支持；加盟商都能定期參加由聯(lián)想集團(tuán)組織的免費(fèi)的技術(shù)和店鋪管理學(xué)習(xí)，從而增加了兩者之間的聯(lián)系，也使得消費(fèi)者可以在任何一家聯(lián)想銷售商處得到最新的產(chǎn)品

16、信息。通過充分發(fā)揮自身的渠道優(yōu)勢，到2004年，聯(lián)想第一季度銷售81萬臺，占中國市場份額24.1%，第二個(gè)季度，銷量為95萬臺，占市場份額25.7%，第三季度銷售額為116萬臺，第四季度126萬臺，占份額27.9%，到20005年全年份額超過30%，一直到2006年市場份額繼續(xù)擴(kuò)大。,Chapter 2,第二章：聯(lián)想，競爭戰(zhàn)略的演變,1、聯(lián)想發(fā)展的初始階段,這一階段聯(lián)想主要實(shí)行多元化、多渠道的戰(zhàn)略，以期能夠?qū)崿F(xiàn)分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，在多個(gè)行

17、業(yè)同時(shí)發(fā)展的目的，而當(dāng)時(shí)的聯(lián)想在PC業(yè)務(wù)上還沒有立穩(wěn)腳步，多元化戰(zhàn)略如投資房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)和通訊業(yè)務(wù)不僅使公司沒能抓住主要業(yè)務(wù)，還使公司陷入了資金緊張的狀態(tài)，如聯(lián)想進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，在隨著其合作商贏時(shí)通失去做券商網(wǎng)站的資格和AOL在合作后的沉默，導(dǎo)致了聯(lián)想一直只能看著別人將互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的蛋糕一一分凈，因?yàn)槟菚r(shí)已成雞肋的多元化業(yè)務(wù)就不再具有核心競爭力的資格和吸引力了。但在這個(gè)過程中，聯(lián)想建立了遍布全國的營銷渠道，為它以后的發(fā)展奠定了一定的基礎(chǔ)。

18、,2、收購IBM階段,這一階段主要實(shí)行雙品牌戰(zhàn)略，同時(shí)配合低成本和差異化戰(zhàn)略的實(shí)施。聯(lián)想合并IBM的PC業(yè)務(wù)是聯(lián)想公司發(fā)展的歷史性決定，在聯(lián)想合并IBM PC業(yè)務(wù)之初，企業(yè)實(shí)行雙品牌之路。在聯(lián)想還不為人知的情況下，當(dāng)時(shí)情況下要做的就是要保持IBM一貫的品服務(wù)，包括IBM現(xiàn)有的“think”品牌，給客戶一個(gè)延續(xù)性緩沖階段，使其有個(gè)慢慢適應(yīng)的過程。從宣傳上看，新聯(lián)想廣告的定位突出以創(chuàng)新為內(nèi)核的企業(yè)品牌，旨在以企業(yè)品牌帶動(dòng)產(chǎn)品品牌，并以奧

19、運(yùn)營銷作為通道，加大宣傳力度，這無疑是一個(gè)成功的思路。保持老客戶對公司和產(chǎn)品的信任，并繼續(xù)開發(fā)新客戶，進(jìn)一步借勢擴(kuò)大市場，這是聯(lián)想收購 IBM PC后期策略要達(dá)到的目的。,2、收購IBM階段,在聯(lián)想品牌逐漸被認(rèn)可的同時(shí)，第一實(shí)行低成本戰(zhàn)略，聯(lián)想可以采用該戰(zhàn)略承受縮水利潤，并且成為領(lǐng)頭羊，這樣聯(lián)想可以做到比供應(yīng)商和購買者具有更強(qiáng)的實(shí)力，更好的發(fā)展。第二、差異化戰(zhàn)略，聯(lián)想已具有IBM所帶來的領(lǐng)先的技術(shù)，再加之自身所擁有的技術(shù)研發(fā)部門，相對于

20、其它的企業(yè)技術(shù)方面已占有一定的優(yōu)勢。同時(shí)也可以通過直接的價(jià)格競爭來避免承擔(dān)價(jià)格壓力。 從實(shí)際操作看，這種戰(zhàn)略在當(dāng)時(shí)是適合聯(lián)想公司的，聯(lián)想并購IBM PC兩月后盈利,首季營業(yè)額漲234%,05年實(shí)現(xiàn)了連續(xù)三個(gè)季度的贏利。品牌認(rèn)知度、銷售額不斷提升，僅半年時(shí)間，聯(lián)想把原來虧損的IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)帶向了盈利，聯(lián)想的品牌也從此家喻戶曉，一躍成為pc業(yè)的強(qiáng)勢競爭者。,3、現(xiàn)在階段,這一階段主要是08年經(jīng)濟(jì)危機(jī)后至現(xiàn)在。收購IBM之后，聯(lián)想的

21、品牌知名度和銷售量都大幅提升，近幾年P(guān)C業(yè)務(wù)的市場增長放緩并呈現(xiàn)飽和狀態(tài)，這一階段，集團(tuán)實(shí)行「保護(hù)與進(jìn)攻」策略，保護(hù)原有成熟市場和核心業(yè)務(wù)，開發(fā)新興市場和新型業(yè)務(wù)，以推動(dòng)銷售不斷增長。,3、現(xiàn)在階段,保護(hù)成熟市場購戰(zhàn)略是聯(lián)想最初使用的戰(zhàn)略之一，未來將通過擴(kuò)大其在個(gè)人電腦市場的領(lǐng)先優(yōu)勢和提高盈利能力，以及同時(shí)擴(kuò)展去服務(wù)器及工作站等商用業(yè)務(wù)，致力保護(hù)其在中國的核心個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。同時(shí)集團(tuán)亦將進(jìn)一步進(jìn)攻中國新興市場，以提高市場份額，積極開發(fā)移動(dòng)

22、業(yè)務(wù)和數(shù)字家庭業(yè)務(wù)。 與此同時(shí)，聯(lián)想繼續(xù)受惠于新興市場（不包括中國）的持續(xù)強(qiáng)勁增長勢頭，透過進(jìn)攻策略以帶動(dòng)其比競爭對手優(yōu)勝和提高市場份額。聯(lián)想將通過發(fā)展零售市場以加快其銷售業(yè)務(wù)的增長，同時(shí)在中小企業(yè)尋求突破及推動(dòng)關(guān)系型業(yè)務(wù)模式。,Chapter 3,第三章：聯(lián)想，國際化戰(zhàn)略的探索,,聯(lián)想公司的成功與它所采取了正確的國際化戰(zhàn)略是密不可分的，以下就讓我們詳細(xì)的研究一下聯(lián)想公司采取的最重要的三個(gè)國際化戰(zhàn)略：1.投資戰(zhàn)略2.品牌戰(zhàn)略3

23、.營銷戰(zhàn)略,1.投資戰(zhàn)略,國際化無外乎是兩條路，一條就是自我發(fā)展；一條就是并購。聯(lián)想企業(yè)采用的是并購方式進(jìn)行其國際化投資戰(zhàn)略。聯(lián)想收購了IBM的個(gè)人電腦事業(yè)部，組建了世界第三大PC廠商，此次收購的交易總額約為17.5億美元。收購?fù)瓿珊蟮男侣?lián)想集團(tuán)，全球總部設(shè)立在紐約，主要運(yùn)營中心設(shè)立在北京和羅利(位于美國北卡羅來納州)。實(shí)施投資戰(zhàn)略兩年后，聯(lián)想已在全球60個(gè)國家設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，遍及全球160個(gè)國家的銷售網(wǎng)絡(luò)。,1.投資戰(zhàn)略,聯(lián)想擁有了

24、領(lǐng)先的商用筆記本產(chǎn)品、領(lǐng)先的研發(fā)和產(chǎn)品差異化能力，更強(qiáng)大的創(chuàng)新能力和更豐富的產(chǎn)品組合。聯(lián)想和IBM結(jié)成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，IBM成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商，聯(lián)想成為IBM首選的PC供應(yīng)商，這樣IBM就可以為其企業(yè)客戶提供各種個(gè)人電腦解決方案。在聯(lián)想完成對IBM個(gè)人電腦部門的并購后，三家海外私人投資機(jī)構(gòu)又以3.5億美元投資入股新聯(lián)想。至此，聯(lián)想不僅在產(chǎn)品、營銷網(wǎng)絡(luò)等方面實(shí)現(xiàn)了國際化，還在股權(quán)結(jié)構(gòu)、融資渠道等方面實(shí)現(xiàn)了國際化。,2.品

25、牌戰(zhàn)略,聯(lián)想在中國的品牌知名度已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)高峰，如何才能讓企業(yè)的品牌達(dá)到一個(gè)國際品牌是聯(lián)想的又一戰(zhàn)略——品牌戰(zhàn)略。聯(lián)想的品牌戰(zhàn)略定位是為客戶提供超值的產(chǎn)品，然后配以卓越的服務(wù)。在2005年發(fā)布的由世界品牌實(shí)驗(yàn)獨(dú)家編制《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中，聯(lián)想榜上有名。同年在全球享有盛譽(yù)的財(cái)經(jīng)媒體英國《金融時(shí)報(bào)》發(fā)布“中國十大國際品牌榜”評選中，聯(lián)想排在第二位；在當(dāng)前中國企業(yè)的國際領(lǐng)先品牌排名中，聯(lián)想仍然位列第二。,2.品牌戰(zhàn)略,在對IBM

26、PC進(jìn)行并購時(shí)在品牌戰(zhàn)略的推廣上，聯(lián)想首先是使用雙品牌戰(zhàn)略。聯(lián)想LENOVO在國外知名度比較低，但THINK在國外是非常知名的產(chǎn)品。所以說，在國外LENOVO的品牌戰(zhàn)略是提升知名度，借助IBM品牌開創(chuàng)國際市場，而THINK品牌建設(shè)的中心是提高美譽(yù)度。然后聯(lián)想開始試圖淡化IBM商標(biāo)，在全球打響LENOVO品牌是聯(lián)想的最終目標(biāo)，淡化IBM商標(biāo)是遲早的事情。,3.營銷戰(zhàn)略,聯(lián)想為了實(shí)現(xiàn)從中國品牌向國際品牌的跨越，首先選擇成為奧運(yùn)會(huì)的贊助商。

27、因?yàn)槌蔀閵W委會(huì)的合作伙伴，特別是頂級贊助商，可以在全球關(guān)注的奧運(yùn)會(huì)上通過各種方式、在多種場合，更加便利地實(shí)現(xiàn)品牌推廣。國際奧委會(huì)頂級贊助商的全球合作伙伴共11家，聯(lián)想成為躋身其中的第一家中國企業(yè)。都靈冬奧會(huì)上，聯(lián)想小試鋒芒，邁出品牌國際化的重要一步。冬奧會(huì)上，聯(lián)想策劃了一系列品牌推廣活動(dòng)。一方面是產(chǎn)品的推廣；另一方面是整體上的品牌營銷。贊助冬奧會(huì)，聯(lián)想全方位展示了自己的實(shí)力，也通過自己的實(shí)力得到更多的認(rèn)可。,3.營銷戰(zhàn)略,另外，聯(lián)想

28、通過國際運(yùn)動(dòng)明星代言以及同著名賽事的合作開拓世界市場。2006年世界杯，聯(lián)想簽約巴西球星小羅作為新產(chǎn)品代言人。簽約小羅后，在一些新興市場如印度，小羅所代言的LENOVO 3000筆記本的比銷量的增長幾乎都是100%。從這些數(shù)據(jù)看，小羅的代言對聯(lián)想品牌的影響力以及市場銷售都帶來了實(shí)質(zhì)性的突破。同年，聯(lián)想與NBA簽署了一項(xiàng)為期數(shù)年的全球營銷合作協(xié)議，雙方將在中美兩國的市場營銷方面進(jìn)行合作，聯(lián)想將有權(quán)在自己的產(chǎn)品上使用NBA的Logo、球星形

29、象，還可借助NBA明星來華、NBA中國賽等活動(dòng)進(jìn)行營銷。經(jīng)過這一系列的體育營銷，對提升聯(lián)想的品牌形象、拉動(dòng)業(yè)務(wù)增長、提升員工士氣的影響都是巨大的。,聯(lián)想公司國際化戰(zhàn)略效果分析,1.國際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來的收益通過聯(lián)想國際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來了的收益是不可估量的，最重要的是：（1）增強(qiáng)市場力量；（2）越過市場進(jìn)入障礙；（3）加快進(jìn)入市場的速度；（4）提高了聯(lián)想的品牌價(jià)值。,聯(lián)想公司國際化戰(zhàn)略效果分析,2.國際化戰(zhàn)略對聯(lián)想公司的

30、不利影響聯(lián)想企業(yè)采取國際化戰(zhàn)略后所帶來的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾點(diǎn)：一是IBM以前客戶的流失。在聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦部門后，保守預(yù)計(jì)聯(lián)想可能會(huì)有約20億美元的市場流失，這個(gè)數(shù)字可能會(huì)變得更大。二是企業(yè)文化的磨合。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，如何讓其融合對聯(lián)想來說是巨大的挑戰(zhàn)。三是品牌風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離IBM是聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急。四是體育營銷不很成熟。聯(lián)想斥巨資進(jìn)行體育

31、營銷，而對于現(xiàn)在的聯(lián)想來說體育營銷才是剛?cè)腴T，如何有效控制其風(fēng)險(xiǎn)也要花費(fèi)其大量精力。,Chapter 4,第四章：聯(lián)想公司 ----未來的戰(zhàn)略選擇與分析,聯(lián)想未來的公司戰(zhàn)略,＜一＞聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略 ——縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略（一） 向前一體化戰(zhàn)略（二）向后一體化戰(zhàn)略 ＜二＞聯(lián)想的防御戰(zhàn)略——調(diào)整戰(zhàn)略,＜一＞

32、聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略 ——縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略,（一） 向前一體化戰(zhàn)略  1、要真正做到“分銷”與“直銷”相結(jié)合，擴(kuò)大“直銷”的輻射范圍。  聯(lián)想的銷售體系分為雙業(yè)務(wù)模式，平時(shí)媒體關(guān)注較多的消費(fèi)和中小企業(yè)客戶（交易型業(yè)務(wù)），主要采取集成分銷；對于大客戶（關(guān)系型業(yè)務(wù)），一直都是以銷售部人員直接面對客戶為主，類似“直

33、銷”。雖然聯(lián)想無意大舉進(jìn)軍直銷模式，但作為嘗試，聯(lián)想在淘寶等網(wǎng)站開設(shè)網(wǎng)店，直接面對消費(fèi)者銷售產(chǎn)品。但無奈直銷規(guī)模較小，都是“小打小鬧”，無法給聯(lián)想創(chuàng)造更多的利潤。因此聯(lián)想應(yīng)該在未來適當(dāng)擴(kuò)大“直銷”的規(guī)模，擴(kuò)展銷售平臺，向前一體化發(fā)展。,＜一＞聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略 ——縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略,（一） 向前一體化戰(zhàn)略2、對資源進(jìn)行綜合利用，追求卓越營運(yùn)效率&

34、#160;   聯(lián)想一直對需要不斷完善和改進(jìn)全球供應(yīng)鏈和物流體系有強(qiáng)烈的意識。由于提高了效率，集團(tuán)可以在保持產(chǎn)品的高質(zhì)量和穩(wěn)定供應(yīng)的情況下大幅降低成本。所以在未來，聯(lián)想應(yīng)在生產(chǎn)、供應(yīng)鏈和整體運(yùn)作上進(jìn)一步提高效率。,＜一＞聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略 ——縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略,（二）向后一體化戰(zhàn)略 1、不斷完善供應(yīng)鏈 。&#

35、160;從聯(lián)想的供應(yīng)鏈來看，聯(lián)想有300多家的供應(yīng)商，要管理的客戶渠道有5000多家，同時(shí)還有自設(shè)的一些廠房，供應(yīng)鏈非常復(fù)雜，管理起來有一定的難度，加上聯(lián)想原材料的供應(yīng)都是來自分散供應(yīng)商，這對聯(lián)想采購議價(jià)能力有一定的限制，無法取得一定的價(jià)格優(yōu)惠。 聯(lián)想在未來要不斷完善供應(yīng)鏈，將繁多而分散的供應(yīng)商集中分類管理，通過大量采購、定制等方式取得一定的價(jià)格優(yōu)惠。,＜一＞聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略

36、 ——縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略,（二）向后一體化戰(zhàn)略 2、自設(shè)廠房對一些重要原材料進(jìn)行生產(chǎn) 。 在聯(lián)想內(nèi)部，分布有北京、上海和惠陽三個(gè)工廠，目前生產(chǎn)的主要產(chǎn)品除了臺式電腦、筆記本、服務(wù)器之外，還有MP3等等其他的數(shù)碼產(chǎn)品，但是這三間工廠都是對從外面采購回來的原材料進(jìn)行生產(chǎn)，從一定程度上，受制于原材料供應(yīng)商。 在未來，聯(lián)想應(yīng)該對一些重要的原材料自行生產(chǎn)，節(jié)省采購成本，以獲得更大

37、的利潤。,＜二＞聯(lián)想的防御戰(zhàn)略——調(diào)整戰(zhàn)略,聯(lián)想的問題在于由于多元化的速度過快，成長性的業(yè)務(wù)過多，但公司管理、財(cái)務(wù)資源有限，每一個(gè)新業(yè)務(wù)都得不到應(yīng)該得到的資源保障，進(jìn)而影響到了核心業(yè)務(wù)發(fā)展，使得核心業(yè)務(wù)同樣也面臨著非常嚴(yán)峻的考驗(yàn)，使得公司們的營業(yè)規(guī)模、利潤增長受到了限制。 因此，聯(lián)想在未來應(yīng)該要調(diào)整好戰(zhàn)略，將重心回歸到PC業(yè)務(wù)上，再圍繞PC業(yè)務(wù)慢慢進(jìn)行擴(kuò)展。,聯(lián)想經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略,＜一＞ 基本競爭戰(zhàn)略 

38、  ＜二＞競合戰(zhàn)略  ＜三＞藍(lán)海戰(zhàn)略,＜一＞ 基本競爭戰(zhàn)略,大客戶這一塊占聯(lián)想PC銷售總額超過三分之一的比例。針對大客戶，產(chǎn)品、營銷、銷售、供應(yīng)、售后服務(wù)，他們的各個(gè)環(huán)節(jié)都變了。針對零散客戶和大客戶的五個(gè)價(jià)值鏈?zhǔn)遣灰粯拥模寒a(chǎn)品差異。給大客戶的產(chǎn)品是筆記本昭陽，這是專門給大客戶的。除了名字不一樣，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和規(guī)劃也是不一樣的。零散客戶需要的是外觀漂亮、性能很好、適合中小辦公環(huán)境的一些

39、功能。大客戶追求穩(wěn)定性、安全性。比如機(jī)器丟了，沒有指紋你就打不開；硬盤丟了，但數(shù)據(jù)丟不了，有人把硬盤拿過去，可沒有機(jī)主的指紋他就打不開。然后是追求整體成本比較低。此外，客戶可能還會(huì)有一些個(gè)性化需求。 所以聯(lián)想在產(chǎn)品研發(fā)和規(guī)劃方面都會(huì)朝著這些方面走。,＜一＞ 基本競爭戰(zhàn)略,營銷銷方式差異。拿簡單的宣傳來說，對于零散客戶來說，就是在大眾媒體上打廣告，在價(jià)格上下工夫。大客戶就不一樣了，比如把銀行的客戶請過來，結(jié)合人家的應(yīng)用

40、，跟人家深入探討，設(shè)計(jì)出個(gè)性化的機(jī)器來。   供應(yīng)鏈不同。對于家庭用戶，按照標(biāo)準(zhǔn)配置，每一型號生產(chǎn)幾百臺放在那里，做的是推式銷售。對于大客戶，必須按單生產(chǎn)，包括信息化建設(shè)系統(tǒng)也是不一樣的。 服務(wù)方式的不同。對于大客戶，從服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的選擇、服務(wù)渠道的建設(shè)，到跟客戶服務(wù)溝通方面的設(shè)計(jì)，再到服務(wù)產(chǎn)品，也都是不一樣的。,＜二＞競合戰(zhàn)略,積極采用合作、聯(lián)盟、參股、合資和并購的方式加快業(yè)務(wù)發(fā)展速度。聯(lián)想要發(fā)展

41、，不能單單依靠自身，還要善于利用外在條件。聯(lián)想可以通過合作、聯(lián)盟、參股、合資和并購的方式，努力尋求合適的合作伙伴，擴(kuò)展已有業(yè)務(wù)，加快業(yè)務(wù)的發(fā)展速度。,＜三＞藍(lán)海戰(zhàn)略,加速硬件市場和軟件服務(wù)的產(chǎn)品研發(fā)，重點(diǎn)發(fā)展一體機(jī)、觸摸式移動(dòng)產(chǎn)品（如樂Pad或者智能本，上網(wǎng)本產(chǎn)品），快速布局各類云計(jì)算終端產(chǎn)品，如已經(jīng)發(fā)布的樂Phone和將于年底發(fā)布的樂Pad產(chǎn)品，包括發(fā)布各類數(shù)字家庭解決方案等。,聯(lián)想國際化戰(zhàn)略,聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)既是聯(lián)想品牌國際

42、化戰(zhàn)略的重大成果，也是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代品牌競爭環(huán)境的必然趨勢，通過對聯(lián)想品牌國際化戰(zhàn)略實(shí)施策略和聯(lián)想品牌國際化面臨機(jī)遇與挑戰(zhàn)的分析， 新聯(lián)想要實(shí)現(xiàn)從中國品牌到國際品牌再到世界最具影響力的品牌的跨越，還必須解決以下兩大問題:一是如何把Lenovo與Think兩個(gè)品牌進(jìn)行最佳整合。二是聯(lián)想不僅應(yīng)該實(shí)現(xiàn)市場國際化，更應(yīng)該實(shí)現(xiàn)管理和運(yùn)營的國際化。,聯(lián)想國際化戰(zhàn)略,一、如何把Lenovo與Think兩個(gè)品牌進(jìn)行最佳整合。從目前看，Len

43、ovo與Think的品牌價(jià)值和品牌知名度差距很大，根據(jù)世界品牌實(shí)驗(yàn)室的評估，聯(lián)想品牌價(jià)值只相當(dāng)于IBM的1/8。這不僅僅只是技術(shù)、知名度、資金實(shí)力的差距，更是產(chǎn)品的差距。新聯(lián)想整合品牌，最終要落實(shí)在產(chǎn)品上，只要不斷創(chuàng)造出與眾不同的最高性價(jià)比的精品，并為這些產(chǎn)品提供無可挑剔的全球化服務(wù)，才能贏得用戶的忠誠度、最大限度地去覆蓋市場，最終贏得全球市場的更大份額。,聯(lián)想國際化戰(zhàn)略,二、聯(lián)想不僅應(yīng)該實(shí)現(xiàn)市場國際化，更應(yīng)該實(shí)現(xiàn)管理和運(yùn)營的國際化。

44、這仍然是跨國并購帶來的整合問題。例如，在渠道整合中，如何克服老聯(lián)想與原IBM供應(yīng)商和渠道商的重合和沖突，解決老聯(lián)想與IBM全球PC部門客戶資源的重組問題，都需要?jiǎng)?chuàng)造性的思維和勇氣。又如在人員管理中，面臨的最大挑戰(zhàn)是文化融合，如何解決兩家公司員工的文化背景、知識年齡結(jié)構(gòu)的碰撞、競合，則需要管理者的智慧和耐心。,Chapter,第五章： 總結(jié),,以上就是對聯(lián)想公司的戰(zhàn)略選擇的分析報(bào)告。從上面對聯(lián)想戰(zhàn)略的分析我