《公司戰(zhàn)略選擇》ppt課件

1、1,第7章 公司戰(zhàn)略選擇,多元化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略并購(gòu)戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略選擇方法,2,1. 多元化戰(zhàn)略,多元化經(jīng)營(yíng)的歷史 多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因 多元化戰(zhàn)略的類(lèi)型 多元化戰(zhàn)略決策 多元化失敗的原因,3,多元化經(jīng)營(yíng)的歷史,多元化經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上的領(lǐng)域或行業(yè)中經(jīng)營(yíng)，生產(chǎn)或提供兩種及兩種以上的產(chǎn)品或服務(wù) 多元化經(jīng)營(yíng)是二戰(zhàn)以后西方企業(yè)增長(zhǎng)的重要途徑之一 當(dāng)今許多著名的大公司都是通過(guò)多元化發(fā)展起來(lái)的。 進(jìn)入80年

2、代以后，多元化受到激烈的挑戰(zhàn),4,多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)增長(zhǎng)的重要途徑,50年代到80年代，多元化經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)盛不衰。1950年《財(cái)富》雜志選出的美國(guó)國(guó)內(nèi)500強(qiáng)公司中，只有38.1％的公司其收入超過(guò)25％來(lái)自多元化業(yè)務(wù)。到1974年，多元化的比例上升到63％。相對(duì)應(yīng)的是，單一事業(yè)型或主導(dǎo)事業(yè)型公司的比重從1950年的超過(guò)60％下降到1974年的37％。美國(guó)大約60%的資產(chǎn)由多業(yè)務(wù)型公司所掌控，歐洲多業(yè)務(wù)型公司所掌握的資產(chǎn)比例也與此基本相同，

3、即使是發(fā)展中國(guó)家，那些多業(yè)務(wù)型集團(tuán)公司也在國(guó)民經(jīng)濟(jì)占有很大的比重。,5,多元化公司的實(shí)例,[例1] 奔馳是德國(guó)最大的工業(yè)集團(tuán)，其治廠格言是：“梅塞德斯·奔馳無(wú)所不至”。奔馳的汽車(chē)舉世聞名，同時(shí)還是德國(guó)最大的軍火制造商，其業(yè)務(wù)涉及飛機(jī)、航空發(fā)動(dòng)機(jī)、柴油機(jī)、機(jī)械、船舶等。[例2] 意大利前工業(yè)復(fù)興公司，由1079家公司組成，職工50萬(wàn)人，占全國(guó)雇員的3％，僅次于通用汽車(chē)公司，位居世界第二。經(jīng)營(yíng)范圍無(wú)所不包，擁有歐洲最大的鋼鐵

4、企業(yè)，生產(chǎn)全國(guó)鋼鐵的56％，造船能力占全國(guó)的20％，生產(chǎn)水泥占全國(guó)11％，航空公司控制了全部國(guó)內(nèi)航線，經(jīng)營(yíng)全國(guó)公路的45％，海上運(yùn)輸占20％，生產(chǎn)冰琪琳占22％，番茄漿占24％，冷凍肉的13％，擁有60家銀行，控制全國(guó)銀行業(yè)的1/5。[例3] 英國(guó)的維珍集團(tuán)始創(chuàng)于1970年，目前已經(jīng)成為英國(guó)最大的私營(yíng)企業(yè)之一，旗下?lián)碛?00家公司，總資產(chǎn)超過(guò)70億美元，年銷(xiāo)售額50億美元，它涉足唱片、零售、軟飲料、鐵路、航空、電信等20多個(gè)領(lǐng)域。,6

5、,案例：克萊斯勒汽車(chē)公司,涉足制造、批發(fā)、零售、物流、金融、出口、保險(xiǎn)等汽車(chē)產(chǎn)品（包括汽車(chē)零部件）金融服務(wù) 租賃服務(wù) 游艇、鋼鐵、艇外推進(jìn)器、軍用物資,7,3M公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),8,通用電氣的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),9,多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因,經(jīng)濟(jì)動(dòng)因 范圍經(jīng)濟(jì) 、降低風(fēng)險(xiǎn) 、改善不良業(yè)績(jī) 管理動(dòng)因 協(xié)同效應(yīng) 、擴(kuò)散核心能力 、開(kāi)拓市場(chǎng) 、業(yè)務(wù)重組 不良動(dòng)因 降低經(jīng)理失業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 、增加經(jīng)理報(bào)酬 、好大喜功心理,10,楊元慶的

6、年薪,2005年聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后，這家全球第三大個(gè)人電腦廠商董事年薪大幅攀生，而同期利潤(rùn)下降了85%。聯(lián)想集團(tuán)整體董事及最高薪人士的酬金，由2004度年的1270萬(wàn)港元，升至2005年度的1．75億港元，激增12.8倍. 楊元慶的2005財(cái)年的年薪為2175萬(wàn)港元，是2004年度424萬(wàn)港元的4倍多。聯(lián)想收購(gòu)IBM后承諾原IBM員工的薪酬3年內(nèi)不變，而原聯(lián)想的員工薪水并沒(méi)有得到提升，導(dǎo)致工資兩極分化。,11,多元化：

7、在產(chǎn)業(yè)間轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)力,,,,,,,,,研發(fā),生產(chǎn),銷(xiāo)售,客戶(hù)服務(wù),研發(fā),生產(chǎn),銷(xiāo)售,客戶(hù)服務(wù),,,,,,,,煙草業(yè),啤酒業(yè),企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移,12,寶潔公司的資源共享（范圍經(jīng)濟(jì)）,,,,,,,,,研發(fā),生產(chǎn),銷(xiāo)售,客戶(hù)服務(wù),研發(fā),生產(chǎn),銷(xiāo)售,客戶(hù)服務(wù),,,,,,,,一次性尿布,紙巾,共享,,共享,性能相同：吸水性,渠道相同：超市,13,多元化戰(zhàn)略的類(lèi)型,指標(biāo)分類(lèi)法 ： 1.專(zhuān)業(yè)比率 2.關(guān)聯(lián)比率關(guān)聯(lián)程度分類(lèi)法 ： 1.相

8、關(guān)多元化 2.不相關(guān)多元化,14,專(zhuān)業(yè)比率,定義：公司最大業(yè)務(wù)的收入占公司總收入的比重。低度多元化：專(zhuān)業(yè)比率大于95％，屬于單一業(yè)務(wù)型企業(yè)。中度多元化：專(zhuān)業(yè)比率在70％－95％之間。高度多元化：專(zhuān)業(yè)比率在70％以下。,15,關(guān)聯(lián)比率,定義：企業(yè)最大一組以某種方式關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售額與銷(xiāo)售總額的比例。例如：本田公司有5個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，銷(xiāo)售額比例分別是：汽車(chē)35%、摩托車(chē)28%、農(nóng)機(jī)具22%、通用機(jī)械10%、服務(wù)業(yè)5%。它們可以分為兩

9、組，前4項(xiàng)都以發(fā)動(dòng)機(jī)制造技術(shù)保持關(guān)聯(lián)，因此本田公司的關(guān)聯(lián)比率是95%。,16,關(guān)聯(lián)度矩陣,,,,低,高,業(yè)務(wù)單位的關(guān)聯(lián)程度,高,低,可管理的程度,異型,干擾,核心業(yè)務(wù),價(jià)值陷阱,17,專(zhuān)業(yè)比率——關(guān)聯(lián)比率分類(lèi),,,,專(zhuān)業(yè)型,主導(dǎo)型,關(guān)聯(lián)型,非關(guān)聯(lián)混合型,高,低,高,低,關(guān)聯(lián)比率,專(zhuān)業(yè)比率,18,相關(guān)多元化戰(zhàn)略,,,,,,,,,,,,同心多元化,密集多元化,,,,,,橫向多元化,19,相關(guān)多元化的相關(guān)性基礎(chǔ),20,相關(guān)多元化實(shí)例,,消費(fèi)品

10、營(yíng)銷(xiāo)技能,寵物食品,灌裝食品,谷物產(chǎn)品,混合飲料,速溶咖啡,快餐食品,,,,,,,21,相關(guān)多元化的公司,吉列公司：刀片和刀架；衛(wèi)生用紙；牙刷；電動(dòng)剃須刀；電池等歐萊雅：化妝品；護(hù)發(fā)產(chǎn)品；專(zhuān)業(yè)護(hù)理產(chǎn)品；香水；皮膚護(hù)理產(chǎn)品；實(shí)驗(yàn)室化妝品等強(qiáng)生：嬰兒產(chǎn)品；創(chuàng)可貼；婦女保健產(chǎn)品；皮膚護(hù)理產(chǎn)品；醫(yī)療設(shè)備；手術(shù)和醫(yī)療器械；隱形鏡片等百事可樂(lè)：軟飲料；果汁；運(yùn)動(dòng)飲料；瓶裝水；咖啡；零食；早餐食品等,22,,,,,,,,,,不相關(guān)多元化,復(fù)合

11、多元化、擴(kuò)散多元化、降落傘式多元化,23,不相關(guān)多元化實(shí)例,火力發(fā)電站,房地產(chǎn),報(bào) 紙,唱片制作,物流服務(wù),規(guī)劃設(shè)計(jì),,,,,,24,不相關(guān)多元化的公司,聯(lián)合技術(shù)公司：航空發(fā)動(dòng)機(jī)；供暖和空調(diào)設(shè)備；奧的斯電梯；直升機(jī)；航天產(chǎn)品等迪斯尼：主題公園；旅游勝地旅館；影視產(chǎn)品；廣播電視；唱片錄制和銷(xiāo)售；棒球隊(duì)；圖書(shū)雜志出版；互動(dòng)軟件等庫(kù)柏工業(yè)公司：扳手、老虎鉗；測(cè)量和設(shè)計(jì)工具；電動(dòng)工具；電氣材料；照明器材；應(yīng)急燈、火警裝置、安全系統(tǒng)等達(dá)

12、信公司：貝爾直升機(jī)；賽斯納飛機(jī)；高爾夫手推車(chē)；燃料和動(dòng)力系統(tǒng)；金融服務(wù)；草地護(hù)理產(chǎn)品；電線和電纜工具等美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)公司：爐子、熱泵和空調(diào)；洗浴產(chǎn)品；疾病診斷和處理用品等,25,多元化戰(zhàn)略決策,多元化的動(dòng)機(jī)、目的和決心 多元化的程度和形態(tài) 多元化的時(shí)機(jī)和條件 選擇新進(jìn)入的領(lǐng)域 多元化的組織與管理方式,26,多元化的動(dòng)機(jī)、目的和決心,資源始終是業(yè)務(wù)發(fā)展的基石 要考慮資源的不同特性 資源有嚴(yán)重的“路徑依賴(lài)性”,27,多元化程度與績(jī)效

13、的關(guān)系,,,,公司績(jī)效,多元化程度,28,美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)普爾500（1992-2000年）的多元化與績(jī)效,,,,資產(chǎn)報(bào)酬率,股東總回報(bào),低度（25%）,中度（50%）,高度（75%）,多元化的程度,29,公司平均擁有多少個(gè)業(yè)務(wù),2003年美國(guó)最大的500家股份公司所銷(xiāo)售的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值達(dá)到73800億美元，占所有美國(guó)股份有限公司總產(chǎn)值的80%左右。平均而言，每家公司在3.7個(gè)業(yè)務(wù)中開(kāi)展經(jīng)營(yíng)。,30,多元化的條件,公司堅(jiān)持現(xiàn)有的產(chǎn)品組合的擴(kuò)

14、張無(wú)法達(dá)到預(yù)定目標(biāo)時(shí)；即使現(xiàn)有的產(chǎn)品組合還有擴(kuò)張的機(jī)會(huì)并有可能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，但在這種情況下公司還會(huì)出現(xiàn)資源盈余；即使公司預(yù)定的目標(biāo)都能實(shí)現(xiàn)，但公司了解到多元化會(huì)帶來(lái)更多機(jī)會(huì)，而且這些機(jī)會(huì)比擴(kuò)張戰(zhàn)略更有獲利的空間；公司掌握的資料有限，無(wú)法判定現(xiàn)有產(chǎn)品擴(kuò)張和多元化的優(yōu)劣，可以探尋多元化道路。,31,多元化發(fā)展模式,內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：利用現(xiàn)有業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)入新領(lǐng)域，科技型企業(yè)居多，失敗率高。收購(gòu)：以合理的價(jià)格收購(gòu)新業(yè)務(wù)，速度快，容易克服進(jìn)入壁

15、壘，但有些收購(gòu)不產(chǎn)生價(jià)值戰(zhàn)略合作,32,選擇新進(jìn)入的領(lǐng)域（汽車(chē)）,33,對(duì)所選行業(yè)的評(píng)估,34,案例：多元化進(jìn)入的領(lǐng)域,35,多元化的失敗,對(duì)于多角化的公司而言，其股票的實(shí)際交易價(jià)值要平均低于各項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)價(jià)值的20%。雖然40%的多角化公司的確為股東創(chuàng)造了價(jià)值，但其余60%的多角化公司卻在侵蝕股東價(jià)值。海爾從做冰箱開(kāi)始，在白色家電上取得了成功，消費(fèi)者也愿意買(mǎi)海爾的白色家電。海爾也涉足電腦、手機(jī)、彩電等領(lǐng)域，但是消費(fèi)者很少買(mǎi)海爾的這些

16、產(chǎn)品。海爾擬進(jìn)入金融、證券、銀行，也難免遇到這些問(wèn)題。,36,多元化失敗的原因,對(duì)欲進(jìn)入新領(lǐng)域陌生 戰(zhàn)略決策失誤 盲目自信企業(yè)的能力 分散企業(yè)的資源 管理沖突 缺乏人才以及運(yùn)營(yíng)成本高昂,37,2. 一體化戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略的類(lèi)型一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)反一體化戰(zhàn)略,38,一體化戰(zhàn)略的含義與類(lèi)型,定義： 一體化是指企業(yè)有目的地將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)納入企業(yè)體系之中，組成一個(gè)統(tǒng)一經(jīng)濟(jì)實(shí)體的控制和支配過(guò)程。,類(lèi)型：1.縱

17、向一體化 （垂直一體化） 前向一體化 后向一體化 2. 橫向一體化（水平一體化）,39,一體化的方式,,,,,,………,,,,,,客戶(hù),,,,后向一體化,前向一體化,原材料,元器件,組裝,零售,元器件,水平一體化,40,縱向一體化的優(yōu)勢(shì),節(jié)約交易費(fèi)用后向一體化可以穩(wěn)定原材料供應(yīng)后向一體化可以進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)資產(chǎn)投資前向一體化可以增加產(chǎn)品的附加價(jià)值前向一體化可以降低庫(kù)存前向一體化可以提高對(duì)分銷(xiāo)系統(tǒng)的控制前向一體化

18、可以節(jié)約流通費(fèi)用,41,案例：可口可樂(lè)控制瓶裝商,70年代，特許瓶裝商獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，存在很多問(wèn)題?？煽诳蓸?lè)要尋找辦法改變與瓶裝商的關(guān)系。通過(guò)讓利使瓶裝商修改與可口可樂(lè)的合同。 1981年收購(gòu)了菲律賓可口可樂(lè)瓶裝商30% 的股份，并對(duì)瓶裝商進(jìn)行投資和改造。在美國(guó)，公司開(kāi)始回購(gòu)特許權(quán)，購(gòu)買(mǎi)控股權(quán)。 1986年成立了可口可樂(lè)瓶裝控股公司，對(duì)可口可樂(lè)收購(gòu)的大型瓶裝商進(jìn)行控股 。到1990年，已經(jīng)在西歐、東歐、澳大利亞、墨西哥、拉丁美洲

19、、東南亞等建立了強(qiáng)大的骨干瓶裝商網(wǎng)絡(luò)。,42,縱向一體化的劣勢(shì),使企業(yè)更深地陷入一個(gè)行業(yè)中可能提高在該行業(yè)中的投資，風(fēng)險(xiǎn)加大更加依賴(lài)內(nèi)部的活動(dòng)，，導(dǎo)致成本上升整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的能力可能不平衡需要掌握更多的知識(shí)，培育更多的競(jìng)爭(zhēng)能力后向一體化可能降低企業(yè)的靈活性,43,縱向一體化的解束,某項(xiàng)活動(dòng)由外部專(zhuān)業(yè)廠商來(lái)做可能更加有效或成本更低該活動(dòng)對(duì)企業(yè)獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不具有至關(guān)重要的意義，反而會(huì)挖空核心能力、技術(shù)訣竅這樣做可以減少企業(yè)對(duì)

20、變化的技術(shù)和購(gòu)買(mǎi)偏好的風(fēng)險(xiǎn)程度這樣做能夠簡(jiǎn)化企業(yè)的運(yùn)作，從而提高靈活性，縮短周期，加速?zèng)Q策，降低協(xié)調(diào)成本。這樣做可以使企業(yè)集中精力作好核心業(yè)務(wù),44,縱向一體化的實(shí)施條件,后向一體化的條件：當(dāng)前的供應(yīng)商不可靠，或供貨成本太高供應(yīng)商數(shù)量偏少而需求方數(shù)量偏多企業(yè)所處的行業(yè)或市場(chǎng)正在迅速成長(zhǎng)企業(yè)具備后向一體化的資源、經(jīng)驗(yàn)和能力等條件在產(chǎn)品成本中，原材料成本的穩(wěn)定至關(guān)重要現(xiàn)有的供應(yīng)商利潤(rùn)豐厚,前向一體化的條件：企業(yè)當(dāng)前的銷(xiāo)售成

21、本過(guò)高，分銷(xiāo)商不可靠，不能滿(mǎn)足企業(yè)的需要可利用的高質(zhì)量的銷(xiāo)售商數(shù)量偏少企業(yè)參與的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域預(yù)計(jì)將快速增長(zhǎng)企業(yè)具備介入銷(xiāo)售領(lǐng)域的能力和條件現(xiàn)有的分銷(xiāo)商利潤(rùn)豐厚,45,橫向一體化的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì),優(yōu)勢(shì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低成本地?cái)U(kuò)張生產(chǎn)能力,劣勢(shì)管理協(xié)調(diào)上的困難政府法規(guī)方面的限制,46,反一體化戰(zhàn)略,盡力保持良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和獲利能力，不給對(duì)手實(shí)施一體化的時(shí)機(jī)和條件提高企業(yè)實(shí)力，使對(duì)手實(shí)施一體化感到更加困難。整合與對(duì)手相關(guān)的業(yè)

22、務(wù)，提高抗衡能力。不斷進(jìn)行改革、創(chuàng)新，以較強(qiáng)的活力打消對(duì)手的念頭。使流動(dòng)資金保持在較安全的水平上。,47,3. 并購(gòu)戰(zhàn)略,并購(gòu)的主要形式 企業(yè)并購(gòu)的類(lèi)型 企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因 企業(yè)并購(gòu)的實(shí)態(tài)：基于調(diào)查資料企業(yè)并購(gòu)應(yīng)考慮的主要問(wèn)題企業(yè)并購(gòu)的成敗,48,并購(gòu)的含義,并購(gòu)是指一個(gè)企業(yè)通過(guò)通過(guò)取得另外企業(yè)所有權(quán)而控制其經(jīng)營(yíng)資源與活動(dòng)的戰(zhàn)略活動(dòng)。并購(gòu)是實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略的主要途徑和方法。企業(yè)并購(gòu)出現(xiàn)在19世紀(jì)末，美國(guó)經(jīng)歷過(guò)5次

23、并購(gòu)高潮。,49,案例：寶潔重視品牌并購(gòu),寶潔公司有160多個(gè)品牌，但不少品牌是收購(gòu)的其主大的幾個(gè)品牌在美國(guó)、歐洲和拉美市場(chǎng)的占有率分別為68%、73%和91%2001年以50億美元收購(gòu)了“伊卡璐”，彌補(bǔ)寶潔在草本洗發(fā)水的品類(lèi)空白，伊卡璐成功占據(jù)了高端草本洗發(fā)水市場(chǎng)2005年以570美元收購(gòu)吉列公司的男士日用品2009年以59億美元收購(gòu)德國(guó)“威娜”,50,案例：思科的并購(gòu),思科公司是1984年才成立的公司，1986年開(kāi)始生產(chǎn)路由

24、器，但目前的市值與IBM相當(dāng)，自1990年上市以來(lái)，其市場(chǎng)價(jià)值已經(jīng)增值100倍以上。到2000年，思科公司年銷(xiāo)售額達(dá)到180億美元，雇員31000名。1991年思科公司還是一家小公司，職工只有300名，年收入不過(guò)7000萬(wàn)美元，但自1993年起發(fā)動(dòng)的大規(guī)模并購(gòu)使公司加速發(fā)展壯大。1993年第一次收購(gòu)公司就出手9000萬(wàn)美元，1995年-1996年公司又收購(gòu)了13家公司。到1997年底，思科公司用60億美元收購(gòu)了19家公司，全球員工突

25、破萬(wàn)名。1997年公司65億美元的收入中大約40%來(lái)自于收購(gòu)的這些項(xiàng)目。隨著收購(gòu)的進(jìn)行，思科公司由原來(lái)只生產(chǎn)路由器的公司，發(fā)展為生產(chǎn)25類(lèi)網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備的公司。,51,資料：新一輪的并購(gòu)及其特點(diǎn),情況：2004年起世界進(jìn)入新一輪的并購(gòu)潮流，到2006年達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的高峰，全球并購(gòu)總額達(dá)到3.5萬(wàn)億美元，2007年1-4月并購(gòu)協(xié)議總額達(dá)到2萬(wàn)億美元，增幅60%。特點(diǎn)：全方位綜合并購(gòu)，包括金融、金屬及開(kāi)采、發(fā)電、地產(chǎn)、傳媒、消費(fèi)品等產(chǎn)業(yè)，從

26、地區(qū)看歐洲已經(jīng)超過(guò)美國(guó)，發(fā)展中國(guó)家廣泛參與；并購(gòu)的形式更多，其中私募基金的股權(quán)投資已占到1/5之多。,52,備忘錄：中國(guó)企業(yè)并購(gòu)加速,增長(zhǎng)速度：2001年中國(guó)企業(yè)并購(gòu)總額僅為119億美元，2002年為304億美元，2004年增為588億美元，2006年全國(guó)大小企業(yè)并購(gòu)達(dá)3000起，總額超過(guò)900億美元，幾乎1-2年翻一番。海外并購(gòu)：2005年超過(guò)100億美元，比2004年翻了一番，2006年超過(guò)200億美元。發(fā)展前景：2006年中國(guó)

27、企業(yè)并購(gòu)占全球并購(gòu)份額很小，僅占2 . 4%；規(guī)模較小，單筆交易額平均只有0 . 43億美元，而美國(guó)是2億美元，歐洲是1 . 4美元，全球平均為1 .22億美元。,53,2009年中國(guó)快速消費(fèi)品10大并購(gòu),54,并購(gòu)的主要形式,收購(gòu)：在股票市場(chǎng)上購(gòu)買(mǎi)另外一家企業(yè)的股票?？毓桑号c收購(gòu)類(lèi)似，但只收購(gòu)了能夠行使控制權(quán)的部分股票。兼并：一家企業(yè)購(gòu)買(mǎi)另一家企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債并使對(duì)方不再存在。合并：在相互對(duì)等的條件下，兩家企業(yè)的資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)經(jīng)

28、過(guò)完全整合后，成立新企業(yè)。接管：是并購(gòu)的一種，但被收購(gòu)的企業(yè)往往并非出于自愿與收購(gòu)者達(dá)成協(xié)議。,55,美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)對(duì)并購(gòu)的分類(lèi),縱向并購(gòu)：收購(gòu)供應(yīng)商或占有了顧客橫向并購(gòu)：吞并了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品擴(kuò)展型并購(gòu)：通過(guò)收購(gòu)獲得互補(bǔ)品市場(chǎng)延伸型并購(gòu)：通過(guò)收購(gòu)進(jìn)入互補(bǔ)品市場(chǎng)混合型并購(gòu)：收購(gòu)不存在戰(zhàn)略相關(guān)性的公司,56,企業(yè)并購(gòu)的類(lèi)型,按并購(gòu)的領(lǐng)域 橫向并購(gòu) 、縱向并購(gòu)、混合并購(gòu) 按并購(gòu)的渠道 直接并購(gòu) 、間接并購(gòu)

29、按并購(gòu)的動(dòng)機(jī) 善意并購(gòu) 、惡意并購(gòu) （80年代惡意并購(gòu)僅占4%，而2004年以來(lái)的惡意并購(gòu)占20%，且大多數(shù)目標(biāo)是針對(duì)發(fā)展中國(guó)家）按支付方式 現(xiàn)金收購(gòu) 、股票收購(gòu) 、綜合證券收購(gòu),57,善意并購(gòu)：殼牌公司收購(gòu)統(tǒng)一潤(rùn)滑油,2006年9月22日殼牌公司收購(gòu)北京統(tǒng)一石化有限公司75%股份，許多人對(duì)統(tǒng)一品牌擔(dān)憂2007年4月殼牌突然乏力，全力助推“統(tǒng)一”潤(rùn)滑油品牌的新崛起，對(duì)“統(tǒng)一”持續(xù)投資遍及全國(guó)的3.6萬(wàn)家店鋪

30、相繼改裝2007年5月以“更進(jìn)一步”為主題的統(tǒng)一潤(rùn)滑油廣告在央視等媒體亮相一支“統(tǒng)一車(chē)友萬(wàn)里情”的車(chē)隊(duì)啟動(dòng)了環(huán)繞全國(guó)10多個(gè)省市區(qū)的汽車(chē)?yán)悮づ乒居星逦亩ㄎ?，“殼牌”是全球知名的?rùn)滑油品牌，“統(tǒng)一”則是殼牌旗下的國(guó)際級(jí)中國(guó)潤(rùn)滑油品牌,58,惡意并購(gòu)：聯(lián)合利華與“美加凈”,1994年上海牙膏廠向聯(lián)合利華出售“中華”、“美加凈”的使用權(quán)使用權(quán)期限為2000年底，聯(lián)合利華按照銷(xiāo)售額支付一定比例的使用費(fèi)聯(lián)合利華每年向自有品牌潔諾

31、牙膏投入巨額廣告費(fèi)，但對(duì)美加凈不管不問(wèn)聯(lián)合利華甚至壓低美加凈的原料檔次，降低價(jià)格，使美加凈成為低檔產(chǎn)品在聯(lián)合利華的打壓下，美加凈的銷(xiāo)售大幅度下降2000年上海牙膏廠收回使用權(quán)，通過(guò)采取重新定位、包裝、改變用料等使美加凈市場(chǎng)份額回升,59,其他的并購(gòu)分類(lèi),產(chǎn)品和市場(chǎng)擴(kuò)張型并購(gòu)地域席卷型并購(gòu)研發(fā)型并購(gòu)產(chǎn)能過(guò)剩型并購(gòu)產(chǎn)業(yè)融合型并購(gòu)?fù)顿Y或控股型并購(gòu),60,資料：中國(guó)企業(yè)參與并購(gòu)的形式,自強(qiáng)并購(gòu)：中國(guó)自主的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)依靠市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律

32、把企業(yè)作強(qiáng)，有大并小，也有小并大。并購(gòu)?fù)馄螅鹤呦蚴澜绮①?gòu)?fù)馄?，目的是取得全球品牌、先進(jìn)技術(shù)、銷(xiāo)售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、必要資源等。被跨國(guó)公司和全球公司并購(gòu)：目的是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、與巨人同行、引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)（如轉(zhuǎn)移R&D）和產(chǎn)品（如生產(chǎn)下一代產(chǎn)品）、稅收優(yōu)惠、管理人員本地化等。在各種并購(gòu)中，通過(guò)資本市場(chǎng)（私募基金）進(jìn)行股權(quán)投資和交易是最矚目的并購(gòu)形式。,61,企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因,提高企業(yè)成長(zhǎng)的速度 產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì) 降低進(jìn)入壁壘 發(fā)揮協(xié)同效

33、應(yīng) 快速進(jìn)入新領(lǐng)域、新行業(yè) 加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制能力 資本運(yùn)營(yíng) 避稅 跨國(guó)經(jīng)營(yíng),62,中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的實(shí)態(tài)（調(diào)查資料）,美世咨詢(xún)、安永會(huì)計(jì)石事務(wù)所、摩根士丹利聯(lián)合進(jìn)行了一項(xiàng)名為“企業(yè)并購(gòu)風(fēng)起云涌——中國(guó)國(guó)內(nèi)兼并實(shí)況調(diào)查》的調(diào)查。并對(duì)全球范圍的231位高管進(jìn)行定量調(diào)查，其中中國(guó)企業(yè)占17%。對(duì)眾多的著名中國(guó)及跨國(guó)公司、政府機(jī)構(gòu)、律師、顧問(wèn)及其其他并購(gòu)組織進(jìn)行了深入訪談。,63,確定并購(gòu)目標(biāo)時(shí)最關(guān)注的因素,64,企業(yè)并購(gòu)應(yīng)考慮的主要

34、問(wèn)題,目標(biāo)公司的選擇與價(jià)值評(píng)估 法律分析 資金的來(lái)源、籌措或并購(gòu)方式選擇 公司戰(zhàn)略意圖的檢討 并購(gòu)后的整合,65,整合失敗與組織績(jī)效的關(guān)系,,,,,宣布收購(gòu),完成收購(gòu),,,高,低,中,士氣與績(jī)效,士氣,績(jī)效,時(shí)間,66,并購(gòu)整合的方法與類(lèi)型,,,,維持型,共生型,持有型,吸收型,高,低,低,高,組織自治的需要,戰(zhàn)略相互依賴(lài)的需要,67,企業(yè)并購(gòu)的成功因素,并購(gòu)目標(biāo)是自己熟悉的行業(yè)或環(huán)境根據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)進(jìn)行并購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)管理技能

35、使并購(gòu)計(jì)劃增值對(duì)方具有互補(bǔ)的資產(chǎn)或資源收購(gòu)行為是善意的企業(yè)有良好的財(cái)務(wù)狀況被收購(gòu)企業(yè)的負(fù)債水平合理并購(gòu)談判慎重而細(xì)致,68,促進(jìn)并購(gòu)成功的最關(guān)鍵因素,69,不要期望并購(gòu)帶來(lái)高價(jià)值,美智管理顧問(wèn)公司：研究了1990年1月-1995年7月間的150宗超過(guò)5億美元的收購(gòu)。發(fā)現(xiàn)50%的收購(gòu)損害了股東價(jià)值，33%利潤(rùn)很小，只有17%是成功的。畢馬威公司：對(duì)1996-1998年間的700宗大型收購(gòu)研究，30%創(chuàng)造了價(jià)值，31%損害公司價(jià)

36、值，其余的無(wú)影響。拉文斯克拉夫特、謝熱爾發(fā)現(xiàn)：被收購(gòu)企業(yè)的盈利能力和市場(chǎng)份額在收購(gòu)后出現(xiàn)下降。,70,企業(yè)并購(gòu)的失敗因素,難以整合各自的文化過(guò)高估計(jì)潛在價(jià)值并購(gòu)成本過(guò)高并購(gòu)決策不當(dāng)過(guò)度多元化公司過(guò)于龐大管理者過(guò)度關(guān)注于并購(gòu),71,并購(gòu)中最重要的人事問(wèn)題,72,并購(gòu)中的有益“經(jīng)驗(yàn)”,尋求有價(jià)值的、稀缺的范圍經(jīng)濟(jì)信息要對(duì)其它潛在買(mǎi)家保密信息要對(duì)目標(biāo)公司保密千萬(wàn)別老想著贏得收購(gòu)戰(zhàn)完成交易要速戰(zhàn)速?zèng)Q在“交易量稀少”的市場(chǎng)

37、進(jìn)行收購(gòu),73,并購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn),74,4. 國(guó)際化戰(zhàn)略,國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)因國(guó)際化戰(zhàn)略的類(lèi)型 國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入的模式,75,跨國(guó)公司的國(guó)際化,76,國(guó)際化的收益與成本,,,,,,國(guó)際化程度,成本和收益,國(guó)際化凈收益,國(guó)際化總收益,國(guó)際化總成本,77,國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)因,降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本 開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng) 全球籌措資源 追求優(yōu)惠政策 消除貿(mào)易壁壘 發(fā)展國(guó)際合作 吸收先進(jìn)技術(shù)和管理 轉(zhuǎn)移核心競(jìng)爭(zhēng)力 積累經(jīng)驗(yàn)曲線,78,國(guó)際化戰(zhàn)略的類(lèi)

38、型,公司層面戰(zhàn)略 國(guó)際本土化戰(zhàn)略 全球化戰(zhàn)略 跨國(guó)戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略 國(guó)際成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 國(guó)際差別化戰(zhàn)略 國(guó)際集中化戰(zhàn)略,79,國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入的模式,出口非股權(quán)參與直接投資,80,出口的類(lèi)型,間接出口：企業(yè)利用進(jìn)出口代理商在國(guó)外銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品 直接出口：不通過(guò)中間商直接將商品銷(xiāo)售給國(guó)外客戶(hù) 反向貿(mào)易：形式多樣,81,間接出口的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)：（1）投資少、起步快（2）利用中間商網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大市場(chǎng)輻射（3）由中間商克服貿(mào)

39、易壁壘、辦理各種手續(xù)，風(fēng)險(xiǎn)低,缺點(diǎn)：（1）不能掌握國(guó)際市場(chǎng)信息（2）國(guó)際化水平低，難以實(shí)施積極的國(guó)際化戰(zhàn)略（3）對(duì)市場(chǎng)難以控制（4）對(duì)原產(chǎn)地、標(biāo)簽等有嚴(yán)格要求,82,直接出口的優(yōu)點(diǎn),主要渠道國(guó)內(nèi)出口部駐外辦事處國(guó)外銷(xiāo)售子公司簽訂合同出售產(chǎn)品,優(yōu)點(diǎn)（1）利潤(rùn)率較高（2）市場(chǎng)信息準(zhǔn)確（3）掌握主動(dòng)權(quán)（4）鍛煉國(guó)際經(jīng)營(yíng)的能力和水平,83,反向貿(mào)易,易貨貿(mào)易補(bǔ)償貿(mào)易：進(jìn)口方進(jìn)口設(shè)備或技術(shù)，并以這種設(shè)備或技術(shù)直接生產(chǎn)產(chǎn)品

40、或勞務(wù)，分期補(bǔ)償全部或部分進(jìn)口貨款?；刭?gòu)貿(mào)易：又稱(chēng)直接補(bǔ)償貿(mào)易，與補(bǔ)償貿(mào)易的區(qū)別是用來(lái)補(bǔ)償?shù)闹幌抻谶M(jìn)口設(shè)備所生產(chǎn)的產(chǎn)品，不能搭配其它產(chǎn)品?；Q貿(mào)易：又稱(chēng)平行貿(mào)易，雙方簽訂各自分立的合同，對(duì)出口方而言，第一個(gè)合同是出口合同，第二份是購(gòu)買(mǎi)合同，金額與第一份合同相當(dāng)。兩份合同可以分別履行，而且商品可以毫無(wú)關(guān)聯(lián)。轉(zhuǎn)手貿(mào)易：利用雙邊清算外匯進(jìn)行多邊關(guān)系的貿(mào)易，一般涉及對(duì)象很多，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜。,84,非股權(quán)參與,許可證貿(mào)易管理合同工程承包

41、銷(xiāo)售協(xié)議,85,直接投資,獨(dú)資經(jīng)營(yíng) 掌握海外子公司95％以上的股權(quán)合資經(jīng)營(yíng) 多數(shù)股經(jīng)營(yíng)：擁有51％－94％的股權(quán) 對(duì)等股經(jīng)營(yíng)：擁有50％的股權(quán) 少數(shù)股經(jīng)營(yíng)：49％以下的股權(quán),86,案例：中興通訊的國(guó)際化,第一階段（1995-1997）：少量產(chǎn)品進(jìn)入印尼、馬來(lái)西亞等，在個(gè)別周邊國(guó)家設(shè)立據(jù)點(diǎn)，了解國(guó)際市場(chǎng)的規(guī)則第二階段（1998-2001）：陸續(xù)進(jìn)入南亞、非洲，海外市場(chǎng)由“點(diǎn)”擴(kuò)展到“面”，規(guī)模突破

42、第三階段（2002-2004）：進(jìn)入印度、俄羅斯、巴西等人口多的市場(chǎng)，在發(fā)達(dá)國(guó)家設(shè)立代表處，為進(jìn)軍歐美高端市場(chǎng)作準(zhǔn)備第四階段（2005-今）：完成對(duì)歐美市場(chǎng)的布局，寬帶數(shù)據(jù)、3G手機(jī)等批量進(jìn)入歐美，與當(dāng)?shù)仉娦牌髽I(yè)建立合作伙伴關(guān)系。,87,國(guó)際化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題,國(guó)際化是把“雙刃劍”，要循序漸進(jìn)要重視國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境分析注意產(chǎn)品的適應(yīng)性改動(dòng)利用當(dāng)?shù)刭Y源，作好本土化靈活多樣的國(guó)際合作方式加強(qiáng)海外子公司的控制，應(yīng)對(duì)國(guó)際風(fēng)險(xiǎn),88,影響